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关于制度化管理范文 【篇一：企业制度化管理】 现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性但是许多企业还处于有制度却形同虚设制度化建设也只是保留在口头阶段那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢 导致企业制度化建设和管理的因素主要如下： 一、来之于制度本身： 1、没有对制度进行指导和制约的“根本大法” 2、制度本身没有成为一个体系各个制度没有明确的效力规定 3、新旧制度相互重叠相互冲突相互矛盾导致无法执行 4、只有实体制度没有保证制度实施的程序制度 二、没有明确“立法”“执法”主体有的企业没有明确企业的制度管理部门而且制度到底有谁来制定有谁来监督执行也没有明确部门这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以但是一个事情一旦跨部门就麻烦了因为没人要知道依据那个制度执行合适 三、来之于企业领导人如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展 五、来之于企业的培训有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度但是却不对员工进行培训只是等出现了问题才想起来搬出制度把制度当做了救火工具 六、制度要自成体系并且要明确个各个部分制度的效力包括制度的生效和废止时间制度对那些员工有效那个制度可以制约另一个制度等 七、建立实体制度的同时建立相应的程序制度 八、有专门的部门负责企业的制度管理工作在制定制度时负责各个部门制度的协调；对企业的制度进行汇编；发现新旧制度冲突矛盾时要及时宣布废止旧制度确保新制度的执行 九、企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理并且要带头执行以形成上行下效的效果 十、制度制定完毕要进行培训要让员工先“知法”企业可以建立员工手册手册中可以将企业的制度收编进去这样也可以确保新近员工能很快适应企业进入工作状态 另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规不能让制度凌驾于国家的法律法规之上否则这些制度都将无效反而会给企业惹上麻烦 【篇二：制度化管理】 制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段是企业实现法治的具体表现这种管理方式以制度为标准把制度看成是企业的法津职工进入企业以后先进行企业制度方面的教育让你充分了解企业的要求当你把制度学好之后你就必须严格执行 在平时的工作中企业处处以制度为准绳 企业管理者几乎相当于企业的执法人员时不时地以制度来丈量你的一举一动当你的一举一动违犯了企业制度后对不起企业将按照制度的约定对你进行处罚 企业制度化管理的内容 （1）企业行政制度化管理的目标 企业行政制度化管理的目标是促进企业整体优化企业整体优化的内涵包括企业内各种有形资源的优化、企业内各种无形资源的优化、有形资源与无形资源的配置优化 高效的企业行政管理的精髓在于科学、合理的制度机制的形成它的形成规范了处于机制中的各类人员的行为模式在这种制度体制下行政管理者普遍会采取有益于企业和自身的行为促进企业的良性运转企业整体优化是企业在竞争中保持优势的根本条件 （2）企业行政制度化管理的对象 企业行政制度化管理的对象是企业和企业行政管理人员的行为企业行为是企业确定目标及实现目标的各种行为方式的总和为了实现企业的目标制定规范作为企业行为的准则是非常必要的从企业行政管理的组织结构、决策体系到具体的财务、人事、机关行政都需要以制度规范作为行为的标准企业行为需要以规范为准则企业行政管理人员的个人行为也需要以规范作为准则 （3）企业行政制度化管理的手段 企业行政制度化管理的手段是由各种形式的制度规范组成的制度体系要实施制度化管理必须用有效的手段为了约束和引导分散在企业行政各个岗位、各种职务上的管理者的行为就需要制定各种岗位职务规范；为了协调与控制处于不同管理部门、不同岗位上的管理者之间的协作关系就需要制定各种环节规范；为了充分发挥各专业管理子系统的管理职能建立健全管理网络就需要制定各种专业管理规范；为了从总体上控制企业的动态运行强化企业的综合管理保证企业运行与企业目标一致就需要制定包括由事前控制、过程控制、事后控制三种规范形式组成的总体控制规范 制度化管理的实质与优越性 1、制度化管理的实质就是依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理 2、制度化管理的优越性 制度化管理对企业的作用 利于企业运行的规范化和标准化促进企业与国际接轨一切按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨制度化管理是企业的低文本文化向高文本文化过渡的具体表现企业通过各种制度来规范员工的行为员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务而不是以往的察言观色和见风使舵使企业的运行逐步趋于规范化和标准化这些处事原则更加符合国际惯例更加接近欧美发达国家的处事风格在我国加入WTO后有利于促进企业与国际接轨使企业能够顺利地融人国际市场竞争 【篇三：制度化管理方法】 建立制度必须充分考虑其可行性和可操作性 在建立制度的时候要充分考虑企业的实际情况和传统必须保证制度能获得大多数员工的认同和支持便于制度的顺利推行与实施；另一方面企业的制度并不是越多越好也不是越严越好关键在于制度是否可行是否具有较好的可操作性在建立制度时还必须注意制度的量与度的问题有些制度如果暂时推行不了可先缓一缓待制度本身具备了可行性和可操作性后再予以实施 推行制度必须维护其严肃性和权威性 在企业实施制度化管理过程中应该严格保证制度能够公正、公平、公开地实施制度面前不能出现特殊化在企业内部形成人人遵守制度维护制度监督制度实施的良好氛围保证制度的严肃性和权威性不受侵害2 增强创新意识防止制度僵化 制度创新是企业增强核心竞争力的重要途径也是激发员工创造性地开展工作的有效措施之一因此企业在建立制度时要为制度的健全与完善及持续改进留有余地为制度创新搭建好平台在实施制度化管理的过程中必须随着企业的发展和环境的变化及时对一些制度内容进行修改和调整使企业的制度符合企业的实际情况并满足企业发展和环境变化的需要从而增强企业的应变能力和市场竞争力 正确处理制度化管理与情感管理之间的关系 企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用如制度化管理使企业承担着更大的经营风险而恰到好处地渗透一些情感管理方式可以使这种风险降至最低而制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题得以迎刃而解等等2 妥善处理非正式组织的抵制行为 非正式组织对企业生产经营活动的影响力是巨大的企业在推行制度化管理过程中可能会损害非正式组织的利益或对其行为有所约柬使得非正式组织对企业的制度化管理过程产生抵制行为此时切忌采取简单的强制执行方式而是应该在坚持原则的基础上采取较为缓和的处理方式如与非正式组织领袖进行沟通说明利害关系；或在开始时就邀请这些领袖们参与制度的拟定与讨论等使其接受、理解并自觉遵守制度 要想实现制度化管理必须从领导班子抓起 俗话说“火车跑的快全靠车头带”所以说抓制度化管理首先要从领导抓起从领导班子的制度化抓起也就是说一个单位的制度化管理必须从领导集体的制度建设开始一个单位的各项制度建设伊始首先应建立领导们必须遵守的规章、制度、办法只有把这些规章制度建立起来且领导成员真正遵守单位才能制定出思想政治工作、业务工作、行政管理工作的规章制度而且班子成员带头遵守执行不搞特殊化给单位的其他成员树立榜样就可以使单位上下共同遵守这些规章制度上行下效调动单位全体人员的积极性、创造性从而实现制度化管理收到应有的效果反之如果一个单位的领导成员都不能遵守或执行单位的制度却要求其下属去遵守势得其反引起下属的不满产生逆反心理从而导致工作积极性不高主观能动性差执行各项制度走过场使各项规章制度形同虚设各项工作成绩自然也就上不去了因此说领导带头遵守执行各种规章制度是实现制度化管理的关键也是各项工作全面上升的关键 要想实现制度化管理必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度 制度是规则是需要大家共同遵守的因此制度首先要让大家了解和认可否则就是一纸空文有的单位制度制定的不少可是单位成员却说不清楚甚至有的制度制定时考虑不周全在实践中无法执行；有的制度空洞无物脱离实际情况还有的制度自身相互矛盾这样的制度是一点也不起作用的要想使规章制度真正发挥作用首先要让单位全体成员都认可规章制度的合理性、必要性要使这些制度深入人心因此制定规章制度时都要让全体成员充分参与和讨论使制度的产生经过“协商起草修改试行再修改颁布”的过程只有经过这样的过程的检验才会制定出单位全体成员都接受的规章制度这个制度才有合理性和可操作性单位的所有成员也心甘情愿地接受它的约束收到制度化管理的成效 要实现制度化管理必须建立相应的考核机制 在一个单位只有科学合理符合实际的规章制度还不够还必须建立与这配套的相应的考核制度考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法同时考核工作也需要规范也要建立制度而且必须是更具操作性和标准化在考核的过程中绝不能走过场流于形式而是应该把考核细化、量化并建立档案使各项规章制度的考核真正落到实处不漏过一个管理和考核对象单位上下都认真遵守执行各种规章制度每个人既是制度执行者同时又是别人执行制度的监督者使单位上下形成一个制度管理的立体网络由于有了考核这个监督机制使各项制度真正落到实处真正发挥制度管理的作用从而确保其他工作的全面进步 【篇四：加强企业管理制度】 随着企业规模的不断壮大制度化管理将显得越来越重要在企业管理中制度化管理是最靠得住的它具有稳定性、连续性它不会因企业领到的变更而变更也不会因领导的看法和注意力的变化而变化下面就如何加强制度化管理提几点建议： 1、必须维护公司规章制度的尊严公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论总结是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则制度面前人人平等任何部门任何员工没有超越公司制度的特权公司的各级领导（包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友）必须带头遵守和执行公司的规章制度自觉维护公司制度的尊严那种把领导的个人意志置于公司制度之上仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象是极不正常的也是决不允许存在的 2、必须逐步完善公司的制度体系目前公司的制度体系的框架已经初步形成在公司的发展中发挥着重大的作用但随着公司规模的不断壮大公司的规章制度也要逐步更新和完善使它适应公司不断发展壮大的需要使它更规范明确具有普遍的约束力 3、必须严肃规章尊章行使经验表明法令行则国治国兴法令驰则国乱国衰一个企业也是如此企业管理必须制度化、规范化、程序化对任何违纪违章的现象都要按照制度严肃处理决不手软任何制度只有落实到日常工作和生活中不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用否则再完善的制度也是空的 4、加强制度的学习制度出台后要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系提高大家遵守制度的自觉性特别是各级领导更要树立制度化管理的新观念了解制度规定的办事原则和程序增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为 【篇五：企业如何推进制度化管理】 在我辅导过的大大小小一千多家企业里面我发现很多的企业老总会有这样的一种困惑那就是为什么企业问题总是一大堆同样的错误重复的犯管理者经常会陷入一个怪圈总是在仲裁虽然每天都疲于奔命但是员工总是觉得不公平不满意为什么老总都在提倡制度化管理但是在企业里面制度总是建不起来建起来但制度实施的时候为什么总是虎头蛇尾最后不了了之为什么辛辛苦苦建起来的制度领导人换了以后制度就废了重新打回原型为什么中国的老总总是那么累带着这样一些困惑根据我的一些理解本文来跟大家进行一个分享 企业在很小的时候其实是不需要太多的管理的严格意义上来讲此时的企业并不能够算一个真正意义上的公司而是叫专业户老板代表的是一个很专业的人士此阶段（几个人十几个人）根本不需要什么制度化管理有条例就够了因为制度是建立在完善的成功因子之上的制度是保证成功因子不变型此阶段企业成功因子并不完善赢利模式总是不断的在变所以制度建起来以后也会随着成功因子的改变而失去作用老板此时只相当于一个主管下面的人能力就更弱了此时也不可能招到能人进来因为庙太小了请不了大佛所以在这个阶段讲究的是集权式管理要求绝对的服从和忠诚受的起折腾所以此阶段大多数老总用的人是自己的亲戚朋友只要对方愿意跟着干就对了谈不上什么管理 当生意越来越好老板于是招更多的人回来老总把流程进行分拆分成了一道一道的工序此时老板一个的人管理幅度已经不够了这个时候老板提拔两、三个人上来让这两三个人管其中的几道工序老板跳到上一级此时的老板的职务相当于一个厂长此阶段成功因子已经基本上成型光有条例已经不够了需要的是完整的管理制度（完整不等于完善）这个阶段还算不上法制化管理或者说法制化管理还没有成型老板的管理模式应该是参与式管理适当听取员工的建议因为下面已经有了主管 当生意越来越好忙不过来了于是老总又再招收更多的人此时企业人员已经最少在百人以上了老板再将流程进行分拆此时流程已经更加细化很多人做同一道工序此时老板应该在之前的管理层中间提拔或者招聘一个有能力的人上来坐他原来的位置（相当于厂长）管理下面的几个管理人员老板再跳到上一级相当于总经理老总采取的管理方式应该为授权式管理老板的工作任务应该从日常事务中解脱出来主要的精力应该集中在战略、文化以及对客户的了解上日常事务应该是相当于厂长的人在管理这个阶段公司才叫一家真正意义上的公司 此阶段公司的成功因子已经成型必需要有完善的管理体制来规范成功因子的运行让所有的人都按照制度和流程做而不是个人的经验来做如果再按照个人经验做那么企业的表现是品质不稳定服务不规范一大堆的问题就出来了这样的企业基础不结实是不稳定的同时不利于复制如果企业在没有规范化以前再盲目的进行扩张扩的越快问题越大给企业带来的结果就是无法掌控老板只能到处救火忙死累死很多的企业就是因为基础工作没有做好盲目扩张导致企业走向死亡此阶段的企业的重心是人力资源人力资源部门作为监督者要与各职能部门的管理者（执行者）对企业的各方面进行相应的结果考核进行有效的监督和检查公司各方面的情况都应该按制度所规定达到结果来衡量建立起一种以结果为导向的文化按照制度和流程对结果好的人予以激励对于结果不好的人予以处罚 企业的管理者在执行制度的时候对于企业里面的生人也就是企业里面的基层普通员工他们是能够执行下去的对于普通员工当他们触犯公司的制度和规条的时候没有提供相应的结果的时候管理层就会用制度来规范来约束他们 但是对于公司里面那些熟人（能人有一些官职的人那些各方面的亲戚、朋友和有特殊关系的人）一旦这些人触犯公司的一些规条的时候往往却是大事化小小事化了为什么对这些人往往大事化小了小事化了了呢因为这些人往往都是原来企业的功臣往往都是一些有特殊关系的人或者都是一些比较重要职位的人他们或者已经习惯了原来的管理方式思维转不过弯来或者是仗着自己的某些特长或者某些关系的搞特殊有意或者无意的不予以执行好像自己个人例外才能表现出自己在企业里面有多重要这也是源自于中国人固有的一种思维叫特权思维 当特权思维、特权人士出现的时候执行者的力量已经不够了（除非此执行者是企业最终的决策者）此刻老板必须站出来给予执行者足够多的支持这时候老板原则性就相当重要了如果没有原则性如果执行者不能及时得到相应的支持力量那么执行者将很可怕的置于一个两难的境地执行者在执行制度时将会上下不讨好那些熟人会觉得他防碍了他们的既得利益于是排挤他或者向老板打报告如果老板不够坚持原则没能及时的站出来制止这种歪风斜气不能为执行者扫清障碍甚至是老板自己人为的超越制度以老板一些所谓的权力去赦免去容忍一些歪风斜气的时候这对制度的破坏将是致命的我发现很多的时候强调法制化管理的是老板本人而真正破坏制度的也是老板 因为老板不坚持原则给部分人开了绿灯等于给了所有的人一个暗示制度说了不算执行者说了不算老板说了算于是法治不再是法治而是变成了人治老板凌驾于制度之上制度变的没有权威执行者也变得没有权威于是企业员工有事都不再按制度做了而是按老板的意志来做有事就问老板所