以绩效为核心的KPI考核指标设计.ppt

以绩效为核心的KPI考核指标设计示例,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,目录,一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例,KPI指标与绩效管理的关系,KPI是确定考核内容的主要方式,什么是KPI,企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标是,关键业绩指标能,KPI的特点,KPI来自于对公司战略目标的分解KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的,KPI指标体系设计的基本原则,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求相比较（财务层面）,与客户的要求相比较（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较(运营管理层面）,与发展方面的要求相比较（成长层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,销售收入成本控制,客户数量客户满意度,业务规范性业务协作性,研发成果员工培训,什么是关键评价指标？,愿景与战略,目录,一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例,建立KPI考核体系的一般步骤,确定KPI指标来源和分类,罗列KPI,确定指标评价标准,确定指标权重,修改确认,工作规范性,部门常规工作和短期工作重点,战略规划和经营目标分解,基础条件部门工作规范性,必要内容部门行使日常职能的控制,核心任务部门对公司目标的贡献,1、KPI的指标来源和分类,1、KPI指标的来源和分类,战略规划与经营指标分解,财务指标,战略规划实施指标,财务部,企业策划部,目标分解,目标分解,组织工作常规指标,职能检查情况,职能责任连带,职能分析归纳流程分析归纳,企业策划部,分管领导,短期重点工作指标,工作计划完成情况,工作计划沟通,分管领导,防范性指标,工作规范性,各项管理制度,各职能检查部门,分管领导,指标类别,指标来源,指标确定方法,责任部门,2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列KPI,利润指标,收入指标,成本指标,管理费用指标,财务费用指标,运输量,运输收入,运输部的运输调度,分公司的运输保障,应收账款周转率,可控成本,不可控成本,外委费用,可控营运成本,发生部门的成本控制,分公司的成本控制,归口部门的成本控制,各部门管理费,专项管理费用,发生部门的费用控制,归口部门的费用控制,汇兑损益,投资收益指标,利息费用,归口部门的收益控制,指标,指标分解,关键驱动因素,指标分解举例,KPI选择原则指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂筛选方法进行特性测试进行平衡性测试进行相关性测试,3、筛选KPI,3、筛选KPI,特性测试表,检测所罗列指标是否可行,3、筛选KPI,平衡性测试表,检测指标的三个维度均衡，进行调整,3、筛选KPI,相关性测试表,检测所罗列指标指标是否相关，若相关则进行合并或删除其一,3、确定评价标准,单位绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标工作任务目标描述衡量标准,内/外部要求,岗位职责,确定绩效目标的方法：,确定绩效目标的原则：,3、确定评价标准,4、确定权重,非常大：4分比较大3分大：2分不太大：1分不大：0分,计算公式：,4、确定权重,5、修改确认,目录,一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例,含义,防范性指标,指部门工作符合公司规章制度的程度,目的,降低风险，提高效率,适用范围,所有部门,内容,所有规章制度和要求的执行情况,绩效指标设置,“工作规范性”,A.工作规范性考核的整体框架,1.工作规范性考核,B.工作规范性的考核思路“职能检查”和“直线检查”相结合，外加“群众监督”。,检查人,检查内容,直线,职能,办公室,行政管理规范性,主管领导,所有方面的规范性,人力资源部,人力资源管理规范性,财务部,财务规范性,运输部,运输组织管理、运输设备管理规范性,工程部,工程项目管理规范性,安全监察室,安全操作规范性,物资部,物资管理规范性,其他人员,提请部门的直接上级或职能部门检查,群众,保障部,后勤管理规范性,考核期初职能部门制定工作规范性检查计划,职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单,主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单,每月末检查人将工作规范性检查记录单送企业策划部,准备考核,实施检查,检查结果汇总,C.工作规范性的考核流程,计算考核得分,考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会,D.工作规范性的考核计分“扣分法”计分，同时设置否决区间。,指标标准和权重考核标准为A次可以随着管理水平的提高而调整无权重防范性指标，只扣分否决区间有风险，可以设置否决区间,指标计分方法每增加1次业务不规范，扣该项考核指标得分M分。业务不规范次数超过B次时，视为部门工作严重不规范，否决部门考核。,说明：应根据各部门业务和管理情况分别制定A、B、M的标准。,含义,职能部门进行职能检查的过程和结果,目的,促进职能管理落实到位保障各部门的业务规范性考核,适用范围,所有职能管理部门,绩效指标设置,“职能检查计划执行情况”“职能连带责任”,A.职能检查情况考核的整体框架,2.职能检查情况考核,是否检查,检查是否到位,考核职能部门的职能工作检查情况,考核职能部门的职能范围内连带责任,“职能检查计划执行情况”,“职能连带责任”,主管领导评定,事故责任追究,考虑因素,指标考核思路,指标设置,内容,B.职能检查情况考核的整体思路,准备考核,实施检查,检查结果汇总,C.职能检查情况的考核流程,计算考核得分,每月末主管领导进行评定结果送企业策划部,考核期初职能部门制定工作规范性检查计划,职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单交主管领导1/4用于评定,考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会,D.职能检查情况的计分“职能检查计划执行情况”主管领导评定计分。,指标标准和权重以职能检查计划为标准。过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小,指标计分方法分成5个等级，由主管领导进行评定。,说明：各职能管理部门应根据期内业务需要拟定职能检查计划，与主管领导沟通确认。主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。,D.职能检查情况的计分“职能连带责任”企业策划部评定计分，设置否决区间。,指标标准和权重考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。结果性指标，贡献较大，所以权重较大,指标计分方法没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位），按照直接责任单位的双倍扣分。得分低于一定标准（例如50分），否决部门考核。,说明：应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。,含义,费用支出符合公司要求的程度,目的,控制各项成本、费用,适用范围,所有部门、分公司,考核指标设置,“部门费用控制率”,A.部门费用控制情况考核的整体框架,3.成本费用控制情况考核,B.部门费用控制情况考核的思路以财务预算为标准进行费用控制情况考核。,可控成本,分公司,部门管理费,所有部门,归口费用（科目负责）,归口部门,基建支出,工程部,其他费用预算,相关部门,考核内容,考核对象,财务部组织相关单位拟订公司各项财务预算上报董事会/总经理办公会核准,C.费用控制情况考核的流程,财务部汇总财务信息计算各部门费用控制考核指标数值送企业策划部,制定预算,财务记账,计算考核指标,计算考核得分,企业策划部计算各部门费用控制考核指标得分上报绩效管理委员会,财务部根据会计制度和公司管理要求记录公司相关的费用信息,D.部门费用控制情况的考核计分“扣分奖励”式计分，设置否决区间。,部门费用控制率为100时，该项指标得100分；每增加1，扣2X分；每减少1，加X分。（职能部门设置加分上限）或者分成得分区间进行评价,部门费用控制率,=,实际部门费用,部门费用预算,100%,含义,部门工作计划完成情况,目的,增加考核覆盖面和灵活性,适用范围,所有部门,内容,月度工作计划完成情况,考核指标设置,“工作计划”,A.工作计划考核的整体框架,5.工作计划考核,B.工作计划考核的思路主管领导进行“工作计划”完成情况评价。,C.工作计划考核的流程,每月末制定下月部门本月工作计划,制定计划,进行评定,计算考核得分,企业策划部计算各部门“工作计划”考核指标得分上报绩效管理委员会,每月初，主管领导进行上月部门本月工作计划完成情况评价送企业策划部,D.工作计划考核的计分主管领导评定计分。,指标标准和权重以部门月度工作计划为标准。根据本部门其它指标设置的情况确定权重。,指标计分方法分成5个等级，由主管领导进行评定。,