基于KPI为核心的绩效管理.ppt

基于KPI为核心的绩效管理,2019/11/29,1,主要内容,如何设定关键绩效指标,实施绩效计划中的沟通,如何做好绩效考核,课程总结与问答,对绩效管理的基本认知,一、什么是绩效？,绩效=行为？绩效=人品？绩效=结果？绩效=结果+行为（过程）？绩效=做了什么+能做什么？,二、什么是绩效管理？,制订绩效计划,分解公司目标,P,执行绩效计划,监控/辅导/纠偏,D,执行情况评估,绩效考核/反馈,C,总结与运用,总结/运用/改进,A,战略,三、绩效管理的作用,绩效是任何组织的最终检验标准。,5,四、绩效管理的意义,6,7,五、绩效管理的角色分工-高层,绩效文化的塑造者,资源支持者,总体经营思想政策设计师,制度的推动者,8,五、绩效管理的角色分工-直线领导,政策宣传员,基础信息提供者,绩效评价者,被评价者,绩效实践者,9,五、绩效管理的角色分工-HR,绩效管理制度的组织制订者,绩效管理制度实施的组织者,绩效管理制度实施的咨询者,绩效管理制度培训师宣传员,绩效管理制度的率先垂范者,主要内容,如何设定关键绩效指标,实施绩效计划中的沟通,如何做好绩效考核,课程总结与问答,对绩效管理的基本认知,一、关键绩效指标的来源,关键绩效指标KPI,战略分解,流程解析,职责分析,11,（一）战略分解法,12,愿景和使命,KRAs,KPIs,BSC的视角,VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.,StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.,KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.KeyResultAreas(KRAs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurable,KPIsAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactors,BSCPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation),1.什么是BSC？,13,目标,考量,财务面,“我们在股东眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,2.从KRA到KPI,14,找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开,战略分解法示例,15,公司级建议指标,平衡计分卡KRA,财务企业价值最大化高盈利,低风险成本管制,客户公共关系和社会形象整体满意程度,内部流程优化资产管理可靠性员工生产效率工作环境,员工学习/发展发展与培训交流与沟通绩效与薪酬,财务经济价值增值/股东价值增值当期收入新增收入总投资回报率息税前收益流动性比率,客户输/配电总量（GWh)负荷系数(%)配电客户满意度指数(%)投诉数量,内部流程总毁损率(%)总利用率(%)元/兆瓦小时发电量元/兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本因伤损失工作天数总旷工天数总病假天数,学习与发展员工满意度指数(%)员工年均培训时间员工培训率,同行领先,公司战略,到2020年，成为具有“国际水平、同行领先、本地特色、人才高地”的一流的现代化供电企业。,国际水平,%特色,人才高地,经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本,客户分块可靠性(SAIDI/SAIFI)供货质量每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量/发电量全职职工数,客户分块经济价值增值/股东价值增值客户分块盈利性,（二）流程解析法,16,根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。,17,（三）职责分析法-部门,对部门职责进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为KPI。,18,（三）职责分析法-岗位,对岗位说明书进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为KPI。,小结：KPI来源,19,关键绩效指标,建立KPI体系,20,指标体系结构示例指标词典示例,21,二、KPI与绩效目标,KPI是目标描述、分解的有效工具：目标=KPIs+程度+时间当前重点工作也要补充进绩效目标绩效目标一定要为目的服务,（一）绩效目标的衡量,定量衡量,定性衡量,1.定量衡量,#,QUALITY,$,2.定性衡量,（二）为KPI赋值,预算分解标杆对照特定改进,Specific,Measurable,Agreedupon,Realistic,Timebound,（三）绩效目标必须“聪明”,公司或部门负责人答辩会绩效目标沟通会绩效面谈专项沟通,（四）绩效目标值质询,成功经验,每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍,原因,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度,（五）权重的设计,主要内容,如何设定关键绩效指标,实施绩效计划中的沟通,如何做好绩效考核,课程总结与问答,对绩效管理的基本认知,绩效沟通的目的可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。,持续不断的绩效沟通,挑选20名技术水平相似的工人，将其分成两组：每10人一组。在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，去检查工人的生产情况对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的产品数量，但是不告诉他们的生产进速。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行登记，而且告诉每个人他们各自的工作效率，还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插了一面小黄旗。讨论：请猜一下两组的生产率情况,绩效沟通的重要性,绩效沟通的方法定期书面报告年报季报月报：达成、可比、环比周报：周排名日报日志定期的会议沟通一对一正式会谈非正式场合的交谈走动式管理,持续不断的绩效沟通-续,主要内容,如何设定关键绩效指标,实施绩效计划中的沟通,如何做好绩效考核,课程总结与问答,对绩效管理的基本认知,经营考核计算奖金业绩排名，绩效沟通年度考评评出优良中差全面的人事应用促进绩效改进,绩效考核的种类,确定指导思想市场份额？利润？确定考核周期月度？季度？半年？年度？,一、经营考核方案设计,确定各岗位的考核指标只考业绩指标，还是兼顾行为指标？是一步到岗位，还是给团队二次分配自主权？,一、经营考核方案设计-续,具体的考核方法项目奖金？目标达成奖？兼顾公司、部门和个人绩效？奖金基数*K1*K2*K3,一、经营考核方案设计-续,考核的内容工作业绩工作态度工作能力,工作行为,二、年度绩效考核方案设计,各指标权重或分数设置考虑在组织中所处的位置考虑对绩效的掌控程度,工作结果,工作行为,高层,中层,低层,二、年度绩效考核方案设计-续,考核的方法基于结果的目标管理法基于行为的关键事件法行为锚定法行为观察法,二、年度绩效考核方案设计-续,1.目标管理法,2.行为观察法,3.行为锚定法,考核的维度360度不是考核方法，注意陷阱！,员工,直接上级,直接下级,自我评估,同级同事,外部客户,外界专家,二、年度绩效考核方案设计-续,方案形成、征求意见、定稿评估前的动员、培训收集日常、月/季度考核材料收集客户意见收集同事、下属意见个人述职、自评主管评估考核结果汇总定等、定任用绩效面谈,三、年度绩效考核的实施步骤,误区：讲的大多是“工作量”而不是“贡献度”把总结会，当成了“诉苦会”“邀功会”容易出现“会叫的孩子有奶吃”、“不看功劳看苦劳”解决方案：采用结构化述职表,1.个人述职的误区,宽严错误晕轮效应相似性错误近期错误趋中误差压力误差偏见误差马太效应政治因素,2.主管复评的误区,选择适宜的时间（提前通知）和地点；通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；营造气氛，对事不对人，以客观数据为据；分