供应商选择与管理(2).ppt

供应商选择与管理,供应商管理,在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是制造企业实现这些目标的必要条件之一。,供应商评价的目的,建立起企业认可的供应商的名单及其等级体系、确定供应商是否能按照企业的意愿完成供应任务、重审企业对于采购项目的供应风险之评判水平并给予修正。,供应商评估模型,绩效,能力,意愿,衡量供应商的提供所需产品和服务的意愿和积极性,评估供应商提供所需产品和服务的综合能力,供应商选择,供应商选择,供应商评估模型,能力,高,低,高,意愿,回避,有能力但意愿不足,一般,有意愿但能力不足,期望,公司业务对供应商的吸引力水平会考虑的因素,供应商筛选的目的,在开展供应商评价工作之前，需要做的前期工作有,供应商的选择标准,供应商的选择标准,供应商选择,供应商的评价标准的选择应该为实现下述某个/某些供应目标,通过供应定位模型确定你评估的优先级别,采购支出,低,高,低,高,供应市场复杂程度,供应定位模型,供应定位模型考虑,采购支出水平根据公司采购支出，按照ABC分类法，把采购物料按支出水平分为A、B、C三类。,供应定位模型,供应定位模型考虑,供应市场的复杂程度供应市场的复杂程度主要应该考虑下述因素：物料所处的供应市场的结构供应市场上供应商的数量物料的供应周期技术成熟度/更新速度产品生命周期标准品还是非标准品供应商-采购商的竞争力对比（业务价值、依赖度）专利、流程限制、文化等政策因素地理因素其它因素,供应定位模型,采购支出,低,高,低,高,供应市场复杂程度,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,物料,供应定位模型,供应定位模型,采购支出,低,高,低,高,供应市场复杂程度,增加支出,降低风险,降低风险,供应定位模型,供应定位模型,供应战略,增加支出,跨类别集中采购跨地域集中采购联合采购代理采购合并账单,供应定位模型,供应战略,标准化开发供应资源长期合同采购库存供应商发展,降低风险,供应定位模型,流程采购品项战略,这些物料的年度采购支出很低C类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很少总体的供应市场复杂程度比较低一般情况下，该品项的物料为标准品往往该类物料的供应商数量比较多一般情况下，价格透明，价格敏感度不高,流程采购品项具有这些特点,如果C类物料是非标准品，那可能使你处于较高的供应风险之中。,MRO（维护、维修和运用用）物料：办公用品标准零配件生产辅料：生产用清洁用品生产用化学品,典型的流程采购品项物料,常见的流程采购品项物料：,试着举例你工作中的C类物料？,流程采购品项战略,对于流程采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动授权最终用户进行采购控制总体的行政管理成本尽可能的减少对供应商的管理,流程采购品项战略,能够提供尽可能广泛的物料品类并且能保持长期供应愿意合并并简化的采购流程快速的响应愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理能够接受采购清单可以提供电子商务,典型的流程采购品项供应商,你应该倾向：从与供应商的“一般交易关系”转向“稳定供需关系”。,流程采购品项战略,初级的采购水平对如何简化采购流程有认知能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同应该具有足够的耐心和稳定性,典型的流程采购品项采购人员,流程采购品项战略,战术采购品项战略,这些物料的年度采购支出中等B类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额中等供应市场复杂程度较低标准品往往该类物料的供应商数量比较多，产品比较容易获取价格比较透明，价格敏感度中等,战术采购品项具有这些特点,战术采购品项的特殊性在于这类物料同时具有流程采购和成本采购品项的一些特性。,部分直接生产物料部分间接物料：如包装材料部分生产辅料,典型的战术采购品项物料,常见的战术采购品项物料：,试着举例你工作中的战术采购品项？,战术采购品项战略,对于战术采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动控制总体的行政管理成本由于其支出的特性，你应该适当关注价格可能倾向于减少供应商数量适当的谈判成本是可以接受的,战术采购品项战略,流程重组-简化公司的采购流程流程自动化-使用计算机和特定管理软件取消来料检察减少供应商的数量并且选定你的“首选的供应商”采用标准采购合同或者框架合同框架合同中采用价格调整条款或者使用成本降低条款利用电子商务可以适当的保持库存合并帐单,典型的战术采购品项战略,战术采购品项战略,电子采购,战术采购品项战略举例,惠普电子采购惠普的解决方案体系包括协同商务解决方案、电子采购解决方案、供应链管理解决方案、CRM解决方案和服务运营管理（SOMS）解决方案。其中，以KeyChain为代表的电子采购解决方案是惠普采购思想的核心内容。惠普KeyChain解决方案包括电子资源/竞拍与处理、信息与分析、购买/销售、定单与预测协作、库存协作5个核心组件。可以实现的功能包括寻找供应商与需求缺口、将过剩资源通过互联网拍卖或者销售、拓展企业伙伴、在互联网进行合作购买与销售、网络化的库存与供应协作等。2002年，惠普电子采购系统建设已经完成了70%，目前，约43%的惠普部门使用了该系统，贸易合作伙伴为150家，电子竞拍额为3.2亿美元。预计2004年，惠普电子采购系统将全部建成，100%的惠普机构使用了此系统，贸易合作伙伴将达750家，电子采购额为20亿美元。,战术采购品项战略,愿意合并并且简化采购流程快速的响应提供好的服务，合同期内不会利用其强势地位愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理可以提供电子商务能提供有竞争力的价格，并且合同期内总成本最低,典型的战术采购品项供应商,由于采购支出中等，你和供应商之间应该建立“稳定供需关系”。,战术采购品项战略,具有一定的采购知识和谈判能力对如何简化采购流程有认知能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同知道如何维护关系,典型的战术采购品项采购人员,战术采购品项战略,成本采购品项战略,这些物料的年度采购支出很高A类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和你的业务关系供应市场复杂程度较低标准品供应商数量比较多，产品比较容易获取价格敏感度很高,成本采购品项具有这些特点,成本采购品项的特殊性在于这类物料的高支出特性，使其对公司的整体采购成本影响很大，而其低风险的特性将使采购关注价格。,部分直接生产物料部分间接物料：如包装材料,典型的成本采购品项物料,常见的成本采购品项物料：,试着举例你工作中的成本采购品项？,成本采购品项战略,对于成本采购品项，你应该重点关注：供应市场的变化对供应市场的熟悉程度价格在不同供应商之间变化的大小供应商“替换成本”的大小市场竞争地位,成本采购品项战略,供应商价格差异或变化的原因：产品之间具有差异性供应商的成本控制能力的差异物流成本具有差异性供应商利用买方的对产品/市场的不了解成本结构的差异性业务对于供应商重要性的不同质量水平具有差异双方竞争地位的对比,成本采购品项战略,供应商“替换成本”，主要包括：供应商寻找的成本供应商评估认证的成本谈判/招标成本沟通成本测试成本重新培训员工的成本在流程和设计上的改变旧库存的改变终止以前签定合同的处罚启动新采购程序时的无效率等等,供应商可能通过提供免费的培训和服务、优惠和折扣、与采购/技术人员发展深厚的交情从而使供应商的替换变得困难。,成本采购品项战略,供需双方议价地位的变化曲线,供应商,购买商,成本采购品项战略,需求预测/自动化预测电子商务强势谈判招标采购以行业标准规范为基准流程再造-差异化的采购流程采用标准合同或者框架合同供应商管理库存/寄售供应商数量策略合并帐单供应商经理,典型的成本采购品项战略,成本采购品项战略,愿意合并并且简化采购流程提供最佳水平的服务，并且不会利用其强势地位愿意提供VMI/寄售愿意提供合并帐单愿意为客户指定一名专职业务经理能提供有竞争力的价格，并且能够在短期、中期和长期持续的提供最低总成本,典型的成本采购品项供应商,成本采购品项战略,典型的成本采购品项供应商,由于采购支出很高，你和供应商之间应该建立“稳定供需关系”。当价格变化大且供应商“替换成本”不高时，你可能倾向于保留23个供应商，以保持竞争压力。当供应商“替换成本”很高时，你可能会倾向于和供应商建立合作伙伴关系，并确保“双赢”。无论如何，应当慎用“强势谈判”。,成本采购品项战略,当价格变化大，且供应商“替换成本”不高时，应当使用“强势谈判”的采购人员当供应商“替换成本”很高时，应当使用擅长关系管理的采购人员能灵活使用标准合同和框架合同能熟练的建立VMI/寄售关系,典型的成本采购品项采购人员,成本采购品项战略,这些物料的年度采购支出中等B类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额不高，供应商将对你的业务兴趣不高供应市场复杂程度很高非标准品供应商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度中等,风险采购品项具有这些特点,风险采购品项的特殊性在于这类物料的低支出高风险特性，使采购人员只能将重点放在防范风险、保证持续供应，而对价格将不是重点关注的对象。,风险采购品项战略,定制结构件、五金件带有专利性质的产品,典型的风险采购品项物料,常见的风险采购品项物料：,试着举例你工作中的风险采购品项？,风险采购品项战略,对于风险采购品项，你应该重点关注：重点关如何注降低风险-价格是第二重要的；如果需要，增加从一个供应商处购买的量，以便当问题出现时作为备份选择与供应商发展紧密的长期关系（稳定供需关系，甚至可能的话，合作伙伴关系）为降低风险与供应商谈判一个可以保证的数量并签署一份长期合同（标准合同、框架合同）做一个“好客户”,风险采购品项战略,风险采购品项战略,作为一个“好客户”，你应该：及时付款高效率的工作避免让供应商反感为供应商设置一个“客户经理”对供应商的问询快速反应处理和管理具体事项具有职业道德,需求预测电子商务流程再造-简化采购流程采用标准合同或者框架合同为供应商设置客户经理供应商开发/逆向营销保持库存做好质量计划及时技术规格通知,典型的风险采购品项战略,风险采购品项战略,供应商应该可靠的且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位供应商可以持续的供应需要的采购项目如果风险是来自于供应链中的上游，供应商应该具有足够的能力和很好的策略来应对它的上游供应商在其专业领域具有竞争能力,典型的风险采购品项供应商,风险采购品项战略,采购人员应该擅长跨部门的管理和合作以降低品项风险采购人员应该遵循职业道德，具有职业素养，以维护公司和自己的形象该采购人员应该是一个擅长关系管理的人,典型的风险采购品项采购人员,风险采购品项战略,这些物料的年度采购支出很高A类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将重点管理对你的业务供应市场复杂程度很高非标准品供应商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度很高,战略采购品项具有这些特点,战略采购品项的特殊性在于这类物料往往是公司的核心竞争力采购件，由于其高支出和供应市场的高复杂程度，将使你关注高层面的战略决策问题。,战略采购品项战略,TO管壳类产品,典型的战略采购品项物料,常见的战略采购品项物料：,试着举例你工作中的战略采购品项？,战略采购品项战略,对于风险采购品项，你应该重点关注：供应商的客户与公司的竞争关系你将关注总成本支出的同时，关注如何降低风险，保证持续的供应数量决策和质量计划非常重要由于可选择供应商少，你会倾向于与供应商建立合作伙伴关系，甚至是战略联盟关系，以发展基于供应链的竞争优势,战略采购品项战略,价值分析/价值工程双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）需求预测产品技术规格的及时通告组织之间的学习与沟通战略获得供应商的专业技能和创新优化设计长期的成本规避和降低的能力联合质量保证供应商和/或购买方开发/逆向营销客户经理/供应商经理所有权总成本/生命周期建模应急计划供应商早期参与保有库存(平衡收益与成本)供应商现场支持和培训,典型的战略采购品项战略,战略采购品项战略,在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位理解并且接受合作伙伴关系或者战略联盟关系不伺机利用各种情景盘剥公司没有与公司的竞争者建立类似的合作关系有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者具有与公司业务战略一致的业务战略能够受益于与公司的合作关系能够降低上游供应风险,典型的战略采购品项供应商,战略采购品项战略,战略采购品项战略,创新能力战略思维能力领导能力分析能力抗压能力团队精神职业道德,典型的战略采购品项采购人员,只寻找一个供应商的原因,供应商使用不同定价方法的主要目标,识别供应商时的主要方法,供应商选择,优选供应商首先必须改变传统的“合格供应商”的思维模式，而采取ABC的管理方式。,传统供应商管理思路：“合格供应商”,理想的管理方式：ABC供应商管理,特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制,缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方,优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化,模式：,实际供货商,合格供应商,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,模式：,供应市场,ABC类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,IIIIII,ABC,最佳的供应商合适的供应商某种条件下合适的供应商,大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货,供应市场,供应商选择,确定评估要素,供应商选择,决定每一要素的相对重要性，发展出绩效评估标准,4,评估方法低12,高5,挑选评估要素标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本,X,加权(%)10%20%5%20%20%15%5%5%,绩效评分3,示例,供应商选择,将评估标准与加权系统应用于数据,企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本,要素,53325533,20%10%20%5%20%15%5%5%,1.000.300.600.101.000.750.150.15,绩效评分,加权(%),加权评分,供应商X,总评分,4.05,示例,供应商选择,将评估标准与加权系统应用于数据,示例,供应商评估,5,理想候选者可能候选者2.5无法接受0,A,B,C,D,E,F,切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商,供应商选择,确定最终候选供应商名单,示例,供应商管理,供应商管理的3P原则Positiveattitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。Pleasanttone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。Professionaljustification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。,供应商管理,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,降低供应商数量所能产生的效果,提高供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”,采购金额,供应商数量,现状,理想,20%,80%,供应商管理,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,方法,降低供应商数量的主要方法,内容,研发工作,推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化,采购策略,逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品,扶持、发展和整合供应商,帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟,引入竞争机制,通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局,1,2,3,4,供应商管理,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,供应定位模型中各品相产品降低供应商数量的方法,A类产品,B类产品,C类产品流程采购,方法,研发工作,采购策略,扶持和发展和整合供应商,引入竞争机制,1,2,3,4,战略采购,成本采购,风险采购,战术采购,完全适合,比较适合,适合,部分适合,不适合,供应商管理,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,长期的降低供应商数量组织方式,输出：优化分供方的方案和目标实施安排的监控手段目标达成情况的考核,输入：各种的供应商基础供应商的业绩和潜力,供应商管理,战略联盟是供求双方合作的高级形式,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),供求双方的合作方式,机会,双赢,长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系,供应商管理,战略联盟是供求双方合作的高级形式,相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”,互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”,高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”,开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”,超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”,战略联盟的基本原则,“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？),供应商管理,战略联盟是供求双方合作的高级形式,技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新,成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本,速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机,质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善,安全货源上得到保证降低总体风险,总体价值最大化,战略联盟的的目标,1,2,3,4,5,管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养,战略联盟是供求双方合作的高级形式,战略联盟的的合作领域,公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战