跨国零售企业在人才培训与发展的战略分析——以家乐福为例.pdf

上海大学 硕士学位论文 跨国零售企业在中国人才培训与发展的战略分析以家乐福 为例 姓名：郭希容 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：沈茂树 20080901 上海大学硕士学位论文M B A 论文 摘要 全球知名零售企业一直在财富5 0 0 强排名中占有重要的位置，如美国沃尔 玛、法国家乐福和德国麦德龙等。在中国，零售业也是第三产业最重要的支柱 之一，国家信息中心发布的零售行业预测报告显示：2 0 0 5 至2 0 1 0 年间，中国 社会消费品零售额将保持每年8 至1 0 的速度稳步增长，到2 0 2 0 年，预计社 会消费品零售总额将超过2 0 万亿元。目前，全球5 0 家最大的零售企业已经有 至少2 3 进入了中国市场，同时中国本土的零售企业也以雨后春笋般的速度飞 速发展，但是零售行业在中国的发展时间仅有短短的1 0 多年，具有相关经验的 人才匮乏，而由于这几年的快速扩张，致使零售业在中国的发展速度已经远远 快于人才的发展速度。因此，人才的培训和发展在零售企业中的作用显得越来 越重要，对于今天的零售商来说，最关键的一项工作就是培训和发展员工。 家乐福作为欧洲排名第一，世界排名第二的零售行业巨鳄，在中国取得的 成功远远高于其他大部分的外资零售企业。究其原因，家乐福完善的人才培训 和发展体系，不但为中国零售行业培养了大批优秀人才，同时也为其在中国的 持续发展打下了坚实的人才基础。本文在深入分析家乐福在中国的人才培训和 发展战略的基础上，为国内外其他零售企业提供了诸如国际与本土管理人才接 轨和针对不同层级的纵向培训发展和针对不同主题的横向培训发展体系相结合 等的先进做法。在此基础上，根据作者本人在跨国零售企业多年的人力资源管 理实践经验和思考总结，对零售企业未来的人才培训发展方向作出了预见，包 括外部专业咨询公司对企业内部的人员派驻和人才的招聘，培训，考核和发展 的全“e ”流程等。 总之，本论文旨在通过对跨国零售企业在中国人才培i ) l l S n 发展成功经验的 研究总结，为我国本土零售企业提出可供学习和借鉴的理论和实践指导，以帮 助中国本土零售企业在竞争日益激烈的形势下，有效结合自身特点并学习其他 企业先进的人力资源管理理念，增强企业的竞争力和可持续性发展。 关键词：人才培训，人才发展战略，零售业培训管理，零售业人力资源战略 V A b s tr a c t T h eg l o b a l l yw e l l k n o w nr e t a i le n t e r p r i s e sh a v ea l w a y sb e i n gp l a y e dt h e i m p o r t a n tr o l ei nt h eT o pF o r t u n e50 0s u c ha sW a l M a r ti nU S A ，C a r r e f o u ri n F r a n c ea n dM e t r oi nG e r m a n y R e t a i li n d u s t r yi sa l s oo n eo ft h em o s ti m p o r t a n t p i l l a r si nt h eT h i r dI n d u s t r yi nC h i n a T h eR e p o r to f r e t a i li n d u s t r yf r o mt h eN a t i o n a l I n f o r m a t i o nC e n t e rh a sr e v e a l e dt h a tt h et o t a lc o n s u m p t i o nv a l u ew i l li n c r e a s ef r o m 8p e r c e n tt o10p e r c e n tf r o m2 0 0 5t o2 010y e a ra n dw i l lb eo v e r2t h o u s a n db i l l i o n R M Bi n2 0 2 0 y e a r N o w a d a y sa t1 e a s tt w ot h i r d so ft h eb i g g e s tr e t a i le n t e r p r i s e sm t h ew o r l dh a v ec o m ei n t oC h i n e s em a r k e t p l a c e M e a n w h i l e ，an u m b e ro fl o c a lr e t a i l e n t e r p r i s e sh a v ee m e r g e da n db o o m e di n as h o r tt i m e W i t ht h e1 1 i g hs p e e d d e v e l o p m e n ti nav e r yl i m i t e dt i m e ，t h eb o t t l e n e c ko ft a l e n t si nr e t a i li n d u s t r yh a s t a k e np l a c e T h e r e f o r e ，t a l e n t s t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n th a sb e i n gb e c o m em o r e a n dm o r eu r g e n ti nr e t a i li n d u s t r y , a n dt h i sj o bi st h el l i 曲p r i o r i t yf o rm o s tr e t a i l e r s C a r r e f o u ra st h er e t a i lg i a n to fb e i n gr a n k e dN o 1i nE u r o p ea n dN o 2i nt h e w o r l d ，h a sa c h i e v e dm u c hg r e a tS u c c e s si n C h i n ac o m p a r e dw i t hm o s to t h e r c o u n t e r p a r t s T h er e a s o nf a l l si n t ot h ep o i n t ：c o m p l e t eh u m a nr e s o u r c e st r a l m n ga n d d e v e l o p m e n ts y s t e mw h i c hn o to n l yg i v e sb i gc o n t r i b u t i o nt oC h i n e s er e t a i lt a l e n t s m a r k e t ，b u tl a y sas o l i df o u n d a t i o no ft a l e n t sf o ri t s s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ti n C h i n a T h i sp a p e rb a s e do nt h ei n - d e p t ha n a l y s i so fC a r t e f o u rh u m a nr e s o u r c e s t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi nC h i n a o u t l i n e ss o m eg o o dw a y ss u c ha st a l e n t s l o c a l i z a t i o na n dt h ec o m b i n a t i o no fv e r t i c a la n dh o r i z o n t a lt r a i n i n gs y s t e m O nt h i s b a s i s ，a c c o r d i n gt ot h ea u t h o ro ft r a n s n a t i o n a lr e t a i le n t e r p r i s e s i nt h ey e a r so f p r a c t i c a le x p e r i e n c ei nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a u t h o rh a sm a d e ap r e d i c t a b l e d i r e c t i o ni n c l u d i n ge x t e r n a lp r o f e s s i o n a lc o n s u l t i n gf u - ml o c a t e di n t ot h e h o s t c o m p a n i e sa n d “e ”p r o c e d u r ef o rt h ew h o l eh u m a n r e s o u r c ep r o c e s s I ns h o r t ，t h i sp a p e ra i m st op r o v i d et h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lg u i d a n c et oh e l p C h i n a sd o m e s t i cr e t a i le n t e r p r i s e se n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s sm a l l1 n c r e a s i n g l y c o m p e t i t i v es i t u a t i o nt h r o u g ht h es t u d yf o rt h es u c c e s s f u lm o d e lo fm u l t i n a t i o n a l r e t a i le n t e r p r i s e s K e y w o r d s ：T r a i n i n g ，P e o p l eD e v e l o p m e n tS t r a t e g y , R e t a i lT r a i n i n gM a n a g e m e n t ，R e t a i lP e o p l eD e v e l o p m e n tS t r a t e g y V I 上海大学硕士学位论文 原创性声明 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发 表或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的 任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：盏垒盔日期：型：! ! ：( 。 本论文使用授权说明 本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学 校可以公布论文的全部或部分内容。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 日期： 上海大学硕士学位论文 M S A 论文 1 1 课题研究的背景 第1 章绪论 随着2 0 0 4 年1 2 月1 1 日中国零售业保护期的结束，外国资本将更加畅通无 阻地进入中国市场，中国已经成为国际零售商争夺的重要战场1 。外国零售商具 有多方面的优势例如雄厚的资金，先进的经营理念和技术等等，但与此同时， 也面临了来自消费者和企业自身的诸多挑战，零售商很大的挑战来自人才，而 才的挑战主要来自三个方面：( 1 ) 由于零售行业在中国的发展时间仅仅1 0 多年， 具有相关经验的人才匮乏。( 2 ) 由于这几年零售行业的快速扩张，致使零售业的 发展速度已经远远快于人才的发展速度。因此，外资零售企业之间，外资和中 国本土零售企业之间展开了激烈的人才争夺战。( 3 ) 由于零售行业本身的局限性 像劳动强度大和附加值不高等，造成好的人才在这个行业里的流失率越来越高。 现代零售业的首要特点是连锁化经营，为了保证连锁经营的成功，不仅需 要将管理模式、管理流程和管理制度等标准化，同时也需要不断的培训出掌握 这些标准化流程和制度的人才。另外，由于持续开店扩张的需要，零售商必须 储备一定数量的人才以保证开店时有充足和适合的人才去经营和管理新店。因 此，人才培养和储备对零售商在市场竞争中的生存乃至获胜起着决定性的作用。 在人才的培训和储备方面，有很多难题困扰着零售商，比如随着门店数量 的增加，人才储备的资金投入也就会越多，造成了人才储备和人力成本控制之 间的矛盾；门店的中高层经营管理人员培训周期长，难以及时填补人员流失的 l 空缺，造成了门店高级经营管理人员经常性的匮乏；难以找到有效的管理方式， 以保持培训和人才储备与门店的日常经营管理工作之间的平衡等。 因此，目前对于中外零售商来说，如何做好人才的培训和发展战略去支持 企业长期可持续发展显得至关重要。但关于如何不断的培养出大量的、合格的 门店经营管理人才去支持企业的快速发展，中外零售企业必须去探索和采取适 合本行业特点的新方式。 1 我国零售业现状分析与对策 加o L h t t p ：w w w c h i n a i r n c o m d o c 7 0 2 7 0 8 9 3 5 5 h t m l 2 0 0 6 11 2 4 上海大学硕士学位论文M B A 论文 1 2 课题研究的目的及意义 在财富杂志公布的2 0 0 5 年世界5 0 0 强企业中，排名前1 0 0 位中竟然 有1 l 家零售连锁企业赫然在榜，这其中有我们再也熟悉不过的美国沃尔玛( 排 名第1 位) 、法国家乐福( 排名2 2 位) 和德国麦德龙( 排名4 2 位) 三大零 售巨人。究竟是什么原因造就了这些零售帝国的辉煌? 通过研究分析，我们 可以发现并总结出它们成功的许多奥妙和秘诀，但是我们发现他们所共同具 备的特点就是非常重视对人才的吸引、培养和发展。一流的人才造就一流企 业，人力资源己成为现代企业的核心竞争力。 随着经济全球一体化的进一步发展和我国零售市场的对外开放，2 0 世纪 9 0 年代，国外大型零售企业纷纷涌入中国，经过1 0 多年的发展，全球知名零 售企业已经有4 0 多家在我国形成了相当的规模，我国零售企业面临着日趋激 烈的市场竞争和挑战。显然，选择退却不是办法，只能学习和借鉴外国零售 企业的成功战略和先进经验，努力克服自身的缺陷，结合自身优势，寻找出 适合中国本土零售企业的发展之策。 本论文旨在通过对跨国零售企业在中国人才培训和发展成功经验的研究 总结，为我国本土零售企业提出可供学习和借鉴的理论和实践指导，以帮助中 国本土零售企业在竞争日益激烈的形势下，有效结合自身特点并学习其他企业 先进的人力资源管理理念，增强企业的竞争力和可持续性发展。 1 3 国内外研究概况 根据资料显示，国外许多专家学者对跨国零售企业的全球战略及实践结果进行 了大量研究，近年来，研究的重点开始转向如何通过人才的培训发展以及人才的本 土化去支持跨国零售企业在世界不同国家和地区的长期可持续性发展，以及针对零 售行业人才需求量大，人员流失率高以及培训的持续性要求高等特点，提出了一些 新的更适合行业特点的人才培训方法。赛迪顾问在2 0 0 7 年1 0 月发布了跨国零售 业在华投资及个案分析的研究报告，赛迪分析认为，当前跨国零售业面临的业态 竞争特点是：一是百货店、标准超市逐步走向品牌化、特色化；二是大卖场、便利 店成为商业发展的热点业态；三是现代化的购物中心也初具规模；四是专业店、专 卖店凭借品牌多、品种广、服务好的优势进一步向全球市场纵深发展。赛迪还指出 零售业日渐成为跨国企业来华投资的热点领域，其投资项目数和投资额均保持持续 上升的趋势，零售业已成为中国增长速度最快的行业2 。印度著名网站n a u k r i h u b 2 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 在关于零售行业人才培训和发展的问题上也提出了自己的观点：随着零售行业的快 速发展，零售商对人才的需求量也急剧增加，但这一行业快速发展的最大障碍就是 缺乏优秀的管理人才，而分析其原因是因为这一行业缺乏优秀的专业讲师，以及教 育部门还没来得及建立为这一行业准备更多人才的配套机制3 。英国著名管理咨询 公司的总经理K e v i nR u t h e r f o r d 认为零售行业员工的低生产率和高流失率极大的 增加了零售商的人力资源管理成本，同时也影响了企业销售，因此，如何通过有效 的人力资源培训和管理去提高员工生产力以及降低员工流失率可以极大的提高顾 客满意度和企业的销售成绩4 。著名的提供e l e a r n i n g 学习服务的A s t u t i x 公司在 分析了零售行业员工过于年轻化，流失率高，培训投入低等的现状后，指出在这个 行业需要对商品知识，销售技巧和服务技能进行持续的培训以适应这个行业的动态 发展，而网络培训可以满足这一要求。调查数据显示员工在通过网络培训l 以及自我 学习更新了相关的产品知识，销售以及服务技能以后，单店的销售额大约可以提升 3 2 。E - L e a r n i n g 是一种非常适合零售企业员工自我学习和提高的工具，象B e s tB u y ， H o m eD e p o t ，C i r c u i tC i t ya n dK i n k o 等著名跨国零售商都通过这种途径提升了 员工的专业技能，增强员工的忠诚度和积极性5 。 近些年来国内许多专家学者和部分具备丰富外资零售企业实战经验的高级 管理人才对跨国零售业在中国的人才培训和发展战略及实施结果也进行了深入 的分析和研究。东北财经大学工商管理学院副教授，博士后汪旭晖在我国零 售业未来发展对策研究的文中指出，现代商业企业之间的竞争，已远不是经 验积累的较量，而是在高知识、高管理理论支持下的一种较量。我国零售业面 对挑战，必须强调知识管理，把知识视为最重要的资源，把最大限度地掌握和 利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个企业范围内形成一种不断进行 知识创新的企业文化机制，同时加强人力资源的开发和管理，吸引高素质的专 业化人才，加强现有员工的培训，从整体上提高员工素质，这样才能使企业拥 有创新能力，才有能力与外资零售企业抗衡6 。刘可夫，陈新年和陈晓碧在简 析麦当劳公司人才本土化战略的文章中，以著名跨国公司麦当劳的人才本土 化战略为研究对象，对其人才本土化战略从现状、原因、障碍等方面进行研讨， 对人才本土化战略的完善做了初步研究，以期从人才使用与培训等方面探究海 外跨国公司的管理特色与秘诀7 。家乐福前人力资源总监杨孝全认为中国的零售 业的发展不过短短1 0 余年，而今已迎来了传统零售业向新兴零售业转型，各零 售业巨头急速扩张，大肆招兵买马的黄金时期。而这些经营模式的改变，势必 为零售企业带来企业文化、管理模式上的重大改变，派生出更多发展空间，也 带来人才发展的重要契机。因此，杨孝全认为：“零售行业发展空间极大，如 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 果做好了吃苦耐劳的准备，沉淀下去，一定会有极大的成长空间，品味到真正 的成就感。 8 2 塞迪跨国零售业在华投资及个案分析【J 】投资北京2 0 0 7 ( 1 2 ) ：2 4 - 2 5 3 T r a i n i n ga n dD e v e l o p m e n t i nR e t a i la n dF M C GS e e t o r D B O L h t t p ：t r a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t n a u k r i h u b c o r n t r a i n i n g s c e n a r i o r e t a i l f m c g 2 0 0 7 4K e v i n R u t h e r f o r d E s t a b l i s h i n gm a n a g e r - l e dd e v e l o p m e n ti nr e t a i l D B O L h t t p ：w w w h r r n r e p o r t c o m c u r r e n t i s s u e a r t i c l e a s p ? a r t = 2 7 0 17 5 & i s s u e = 2 0 3 2 0 0 7 5A s m t i x E - l e a r n i n gs o l u t i o nf o rr e t a i l i n d u s t r y D B O L h t t p ：w w w a s t u t i x c o m i n d u s t r y s o l _ R e t a i l h t m l 2 0 0 7 6 汪旭晖我国零售业未来发展对策研究 D B o L 】 h t t p ：w w w k e s u m c n z j z x m j z l l i a o n i n g w x h 2 0 0 6 1 2 3 3 3 4 3 h t m l 2 0 0 6 1 2 1 3 7 刘可夫， 陈新年和陈晓碧简析麦当劳公司人才本土化战略 J 广东工业大学学报( 社 会科学版) ，2 0 0 5 ，5 ( 3 ) ：3 2 8 杨孝全从事零售业的快感 D B o L h t t p ：t e c h i t l 6 8 c o m e r p 2 0 0 8 - 0 1 - 1 5 2 0 0 8 0 1 1 5 1 9 2 5 6 9 8 s h t m l 2 0 0 8 0 1 1 5 4 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 1 4 课题研究的方法 本文是基于作者本人在跨国零售企业十年多的培训和人力资源管理经验， 与行业内专家及部分高管进行了深入全面的探讨，并查阅了大量相关文献资料 的基础上，对家乐福等知名跨国零售企业在中国人才培训和发展的成功战略进 行了研究总结，并对零售企业未来人才培训可能的发展方向做出了预测。关于 本课题的研究方法，归纳为以下三点： ( 1 ) 理论与实践相结合。本文是作者本人在知名跨国零售企业从事培训和人力 资源管理十多年的经验总结，同时结合和运用了零售行业，人力资源培训和发 展方面的专业理论知识。 ( 2 ) 通过专著，杂志和网络等多种渠道收集信息，并从相关零售企业获取第一 手的资料。 ( 3 ) 问卷调查。通过员工问卷调查找出员工期望和公司现时表现的差异，从而 明确人力资源管理工作的重点。 ( 4 ) 通过对行业内专家和企业高管进行实地采访，获得原始资料和专业观点。 并在互动交流的过程中了解到行业最新动态与未来发展方向。 1 5 课题可能的创新点 本文可能的创新点主要包括以下两点： ( 1 ) 对家乐福这一著名跨国零售企业在中国的人才培训和发展战略做了深入全 面的研究和总结。 ( 2 ) 基于自己的实践经验和研究总结，对零售企业未来的人才培训和发展做出 了预见和趋势判断。 上海大学硕士学位论文M B A 论文 第2 章跨国零售企业的概述 2 1 跨国零售企业经营的时代背景 在经济全球化、区域经济一体化和服务贸易自由化的背景下，世界各国零 售企业要想谋求自身的长期可持续发展，必须超越国内经营，充分重视和拓展 跨国经营，特别是需要制定合理的跨国经营战略并加以实施。 跨国零售企业在做出决策并进行充分的调查分析之后，可能采纳3 种主要 方法去执行跨国经营战略：内部增长，企业在新市场上从零开始，主要依靠自 己的资金和实力去开拓新的市场；收购，兼并收购将加快零售类公司发展步伐。 未来一段时间内，兼并收购将成为零售类公司发展的主要旋律之一；合资，采 用战略联盟等方式。 零售企业跨国经营的指导方针主要包括研究市场，决定速度，考虑本地合 作伙伴，保持核心技能以及一体化与本土化相结合的战略等。 2 2 跨国零售企业在中国市场的经营战略 跨国零售商在中国市场的进入方式主要包括以下几种：( 1 ) 合资，自1 9 9 2 年零售领域对外开放到“入世以前，中国政府一直规定跨国零售商进入中国市 场的惟一法定形式是合资，多数跨国零售商都采取了这种方式进入中国市场。( 2 ) 移植物业，中外合资合作开发房地产比较容易获得立项，但当酒店或写字楼建成 以后，外方往往直接使用建筑的一部分用于零售经营。( 3 ) 授权导入，外商授 权中国本土企业代理销售外资零售商的品牌商品，或以许可证方式，在中国开展 特许经营，如北京的法国L a f a y e t t e 以及日本的崇光S o g o 百货店。( 4 ) 中外合 资制造企业的分销店，一些合资的制造企业利用国家允许制造型外资企业在中国 境内销售其部分产品的政策，在中国以产品直销或设立特许专卖店的形式销售自 己的产品，如法国的皮尔卡丹( P i e r r eC a r d i n ) 、美国的花花公子( P l a yB o y ) 。 ( 5 ) 并购，2 0 0 4 年7 月，英国塔斯科( T E S C 0 ) 集团，斥资1 4 亿英镑收购H y m a l l 连锁超市5 0 的股权，以并购形式进入中国市场。( 6 ) 独资，自2 0 0 4 年底我 国取消对外资商业的股权限制后，跨国零售商运用独资的方式进入中国市场将越 来越普遍，2 0 0 5 年1 到6 月新批准设立的5 9 家外资零售企业中，外商独资企业 3 8 家，比重已达6 4 4 。可见，跨国零售商进入中国市场的方式呈现多样化的 特点。但是，在2 0 0 5 年以后我国政府完全取消了外资零售企业的股权限制，这 6 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 将使得外资跨国零售商进入中国市场的方式越来越与国际趋同，并购、独资将成 为未来跨国零售商进入中国市场的主导方式9 。 关于业态选择，跨国零售商在进入中国市场时，一般避开了在国内外市场都 已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市( 如家乐福、沃 尔玛购物广场、乐购、欧尚、易初莲花等) 、仓储式商场( 如麦德龙) 、大型家 居建材专业店( 如宜家、百安居) 、便利店( 如7 - 1 1 ) 等在全球最具成长性的 新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，中国的大 型综合超市中，外资比重已经超过了6 l 。之所以跨国零售商进入中国市场时 偏好于大型综合超市这种业态模式，主要源于以下原因： ( 1 ) 该业态是国际市 场上的种流行业态模式，且在许多国家的发展都获得了成功。( 2 ) 大型跨国 零售商凭借强大的资本实力、高效的物流配送系统、现代化的信息技术手段及先 进的管理技能，在经营大型综合超市方面具有比较优势，且己积累了丰富的经营 大型综合超市的经验。( 3 ) 该业态模式具备了超级市场与百货店的双重功能又 比之具有优势，与中国广大消费者的需求相吻合，可以不与中国传统超级市场( 食 品超市) 在同一水平线上竞争，达到领先市场的目的，正是由于这些原因，才使 得外资大型综合超市在中国的发展势头迅猛。 另外跨国零售企业最重要的战略之一就是在中国市场的本土化战略。自上 世纪九十年代以来，跨国公司一直倡导“思想全球化，行动本土化 的国际经 营战略准则。所谓“本土化 是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中， 为迅速适应当地的经济、文化、政治环境，充分满足当地市场的需求，而在技 术开发、资金筹措、人力资源、运作管理和市场营销等方面实施当地化策略， 具体可包括适应当地文化，利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适 应特定地域的产品和服务等等9 。零售商业所面对的市场或用户是最终消费者而 不是产业用户，最终消费者的消费行为与购物习惯在很大程度上要受文化传统、 生活方式、民族性甚至语言、地理与气候条件等因素的影响，也就是说，零售 商业所面对的市场是一个非常难以“标准化”的市场，因此，很难采用一种全 球通行的原则、方法来经营不同国家或地区的零售商业。从这个意义上讲，零 售国际化过程中的本土化的成分应远远多于标准化的成分，尤其是越接近顾客 界面的要素，如选址、商品组合、服务内容、店铺设计、促销手段等，越应该 进行本土化。跨国零售商在中国市场经营时都非常重视本土化战略的实施。 9 汪旭晖，李飞跨国零售商在华战略及本土零售商的应对 J 中国工业经济，2 0 0 6 ( 2 ) ：9 7 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 在商品组合本土化方面，家乐福、沃尔玛进入中国初期，本土商品占5 0 左右， 但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增 加本土商品的比重，现在家乐福与沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经 超过了8 0 ，此外家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要，还增加了货架上同类 商品的供应量，在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很“中国” 的商品：在选址本土化方面，沃尔玛考虑到大多数中国人还没有汽车，所以， 改变了其购物广场在城郊选址的一贯做法：在销售方式本土化方面，西方发达 国家大型综合超市与仓储式商场一律都是采取完全自助的销售方式，但在中国 发展时，却增加了店铺内的服务人员，以方便与顾客进行沟通，适应中国消费 者的购物习惯；在服务内容本土化方面，麦德龙针对中国大多数客户无车、自 运困难的现状，转变了其近4 0 年来的“顾客自行运货”的经营理念，对大件商 品推出免费送货上f I N 务；在人力资源本土化方面，中国沃尔玛的员工，9 0 都来自本土，中国家乐福除了少数法国高层管理人员以外，9 5 的员工也都在 当地招聘。 2 3 跨国零售企业在中国市场的经营现状 中国连锁经营协会发布的 2 0 0 5 年连锁百强数据显示，外资企业占1 8 家，比2 0 0 4 年增加6 家，年销售总额1 4 3 9 亿元，占“连锁百强刀总销售规模 的2 0 。如果包括中外合资、中外合作、境外上市、国外资金注入内资企业等 则上榜企业2 7 家，销售总额2 6 1 9 亿元，占“连锁百强”总销售规模的3 7 。 由此可见，跨国零售企业在我国零售经济中占有越来越大的份额，并显示强劲 的发展势头。 近年来，外资跨国零售商进入中国市场的规模在逐渐扩大，速度也在逐渐 加快。这可以从以下两方面数据反映出来：( 1 ) 从进入中国市场的外资跨国零 售商数量看，截至1 9 9 7 年末，仅有1 8 家外资零售企业进入中国市场，但截至 2 0 0 4 年末，经正式批准设立的外资零售企业已经达3 1 4 家。2 0 0 5 年1 到6 月， 商务部已经批准的外资零售企业5 9 家，为2 0 0 4 年批准的外资零售企业的1 9 倍( 2 ) 从跨国零售商销售额所占比例看，2 0 0 1 年以前外资商业销售额占全社 会消费品零售总额的比重不足1 ，2 0 0 1 年刚到l ，而2 0 0 4 年已达3 左右 1 0 1 0 江小涓。王迎新和杨来科等我国外商投资梯度转移问题研究 J 中国工业经 济，2 0 0 4 ( 4 ) ：6 1 4 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 外资跨国零售商进入中国市场的规模增大、速度加快的主要原因在于中国零售 领域政策管制的逐步放开，为跨国零售商在中国市场的扩张创造了良好的环境， 这在中国“入世”以后，以及2 0 0 4 年末中国政府完全取消了外资商业地域、股 权、数量的限制以后，表现得更为明显。 关于区位布局，在刚刚进入中国市场时，跨国零售商在中国市场总体集中 在东南部沿海地区，但是，1 9 9 9 2 0 0 3 年间东南部地区外资零售企业门店数占 全国外资零售企业门店总数的比例呈逐渐下降的趋势，而中西部地区外资零售 企业门店所占比例却逐渐上升。这表明东南部地区对于外资零售企业的吸引力 在趋于稳定，中西部地区( 尤其是西部地区) 正日益受到外资零售企业的重视。 跨国零售商关注西部地区主要有三方面原因：一是出于自身整体扩张战略的考 虑；二是受政府实施的一系列鼓励外资西进的优惠政策的吸引：三是近年来东 部地区零售市场发展空间越来越小，而西部零售市场发展空间比较大，竞争激 烈程度远不如东部。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福、欧尚、伊藤洋华堂、百 安居均已先后在中国西部的成都、昆明、西安等地开店。无论是东部、中部还 是西部地区，外资零售企业门店分布都呈现出不均衡性，2 0 0 3 年东部地区仅上 海、广东的外资零售企业门店数就占据了东部地区外资零售企业门店总数的7 5 ，其中上海占6 5 1 3 ，而海南和河北两省所占比例仅为0 8 2 ；中部地区的 湖北省外资零售企业店铺数一直居中部地区之首，并呈现逐年增长趋势，2 0 0 3 年湖北省外资零售企业门店数占中部地区外资零售企业门店总数的6 8 0 9 ； 西部地区外资零售企业店铺主要集中在重庆与四川。 另外国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系 统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化， 从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补 货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。 2 4 跨国零售企业在中国市场面临的挑战 2 0 0 5 年中国零售业全面向外资开放，仅两年时间零售业已成为我国经济发 展中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。外资零售企业进 入中国的数量继续增加，并且随着一线城市竞争的白热化，更多的外资零售企 业将积极向中国的二线及三线城市扩张。并购重组、境外上市、工商矛盾等成 为行业热点。接下来，零售业的竞争将从速度、网点、商品层面向管理、人才 层面转化。人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也是制约当前零售 业也发展瓶颈。从需求类型来看，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及 9 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 管理、销售、采购、财务、信息、运输、仓储等多个环节。我国零售业的超速 发展，使得对人才的需求达到前所未有的盛况。 从零售人才的供给方面来看，首先，供应远远小于需求，不少连锁零售业 的从业人员均是半途出家，其中以中高级管理人才特别是零售店长的缺口最为 显著；其次，人才供给结构上，既熟习零售行业又懂得一项或者多项专业技能 的人才极度缺乏，特别是管理、财务、采购等各个零售环节都存在较大的人才 缺口，并逐渐成为影响我国零售业持续发展的重要因素：人员素质跟不上，由 于零售业的快速膨胀，使得现有的零售人才无论是在职位还是薪酬上都是“水 涨船高 ，但本身素质却并没有相应的提高，反而呈下降趋势。目前，我国零 售业具有大专以上文化程度的各类专业人才只占从业人员的3 左右。与此同 时，外资零售与本土零售对人才的争夺却日趋激烈，国际零售大鳄早已开始了 他们在中国进一步扩张的圈地运动，这些零售商凭借自身的品牌号召力及相对 国内企业优越的薪酬条件吸引着中国人力资源市场上本就为数不多的零售业的 职业经理人，加剧了这场人才争夺战。其次，本土零售商之间对人才的争夺毫 不逊色一些全国性零售商如百联，国美等对商业网点的选择遍布全国，这些 企业为了吸引人才，不惜向业内一些资深经理人开出趋近甚至高于外企的薪资 条件，进一步加剧这场人才争夺战。 同时，全球战略要求组织与个人具有全球化的心理定向，拥有全球化共识， 能与不同文化背景的人协调共识。但是许多跨国零售企业在中国市场面临了企 业文化的严重水土不服和企业员工的高流失率。 首先，文化差异是所有跨国零售企业所面临的最大困难。文化深深影响企 业的经营，尤其在跨国经营中，来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行 为习惯，容易在企业内外部形成摩擦。由于跨国公司总部或其在中国的外籍高 级管理人员对中国文化不了解或知之甚少，势必会在企业管理中造成外籍高管 和本土员工之间的理念冲突，同时在启用中国本土人才时，由于不了解中国民 族文化，不尊重中国民族文化、民族感情及个人的自尊，强行推行其价值观， 甚至因此歧视中国人，就会不可避免地导致双方的文化冲突导致对本土人才产 生认知差异、不信任或歧视文化差异的客观存在。 其次，在华跨国零售企业的中国员工流动非常频繁，根据有关统计中国三 资企业员工流动率一直在1 4 - 1 7 之间。一般的跨国公司的高层管理人员都是 从母公司外派的，中国雇员在做到一定职位之后，很难再升迁，这削弱了许多 国内经理人员对公司的忠诚度。许多高级经理在成长到一定阶段后，为了寻求 更大的发展空间，选择了跳槽。 l O 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 第3 章家乐福在中国人力资源现状及面临的挑战 3 1 家乐福企业简介 家乐福成立于1 9 5 9 年，于1 9 6 3 年在法国巴黎开设了第一家大型超市。如 今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商，目前在世界上3 1 个国家 和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣 店、便利店、会员制量饭店与电子商务等。2 0 0 4 年集团税后销售额达到7 2 6 6 8 亿欧元，员工总数超过4 3 万人。2 0 0 8 年，被列入财富杂志全球5 0 0 强企 业的第3 3 位。 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为 广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、 商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过 自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利， 并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。 3 2 家乐福在中国的经营现状 家乐福于1 9 9 5 年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社 会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其 “开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已 成功地进入了中国的2 5 个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东 至上海的中国广袤土地上开设了1 0 9 家大型超市，聘请3 万多名员工。2 0 0 4 年， 家乐福( 中国) 被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。 家乐福目前是跨国零售企业中在中国经营非常成功的典范，分析其成功原 因，主要有以下几点：曲线进入，抓住有利时机；调整政策，搞好政府关系； 遭遇整改，沉着应对；通过不断调整组织架构，适应中国市场；布局2 3 线城 市，加快发展速度；重视人才的培训和发展1 1 。 1 1 陈广家乐福内幕 M 海天出版社，2 0 0 7 ：6 9 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 3 3 家乐福在中国的人才培训和发展面临的挑战 家乐福在中国面临的挑战是人才的供应速度远远跟不上企业的发展速度。 根据家乐福的扩张计划，预计2 0 0 7 年年底在中国的分店数量将达到i 0 0 家，以 一家大卖场员工约5 0 0 人计算，若中、高层管理人员占总人数5 ，则门店管 理人才需要2 5 0 0 人，其中店长需要1 0 0 名，员工需要4 7 ，5 0 0 名，这里还没有 包括员工的正常流失率。同时，家乐福面临的另一个巨大的挑战就是培训好的 人才被竞争对手高薪挖走，因此家乐福有零售行业的黄埔军校之称。所以，如 何通过吸引优秀人才，并留住和发展这些人才是家乐福在中国市场面临的严峻 挑战。以下是家乐福一份员工调查报告，反应了员工及管理人员的期望值与公 司所提供条件的差距，其中位居第二的就是培训和发展，由此可见员工对公司 的培训和个人在公司的职业发展寄予了极高的期望。 员工期望与公司提供条件差异值调查表 员工主管及主管以上 薪资福利 1 5 薪资福利 1 6 培训和发展 O 6 培训和发展 O 8 工作条件 O 6 清楚的职责划分 O 8 肯定和奖励机制 O 5肯定和奖励机制 O 7 绩效管理 O 3企业文化 O 7 员工问卷调查表的具体内容请参考附录。 1 2 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 第4 章家乐福在中国人才培i J t l , o 发展战略 4 1企业内部精英培养和外部人才吸引相结合 4 1 1 企业内部精英培训与发展计划 随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维 系企业发展命运的可流动要素，对其的争夺必然日趋激烈。企业作为雇佣方应 该在核心员工的吸引、使用、培养、留任、激励等方面强化管理制度的建设及 实施。只有“激活 了核心员工，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人 才，为企业创造更好的业绩，而激活核心员工的方案设计应有助于建立组织目 标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位， 留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。 跨国零售企业如家乐福在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、管理水 平及员工现状等进行分析的基础上，确定核心岗位的要求并制定与之相配套的 培训和发展机制来达到激活核心员工的目的，所以有了家乐福大学的诞生，一 支覆盖全国，区域及门店的具有丰富零售实战经验的培训队伍的建立，同时也 有了针对不同层级的配套培训及发展计划，例如员工培训发展之路，课长培训 的E T P 项目，针对处长的M D P 项目，针对店长量身定做的M A D A R I N 项目等。 4 1 2 企业外部人才吸引，培养与留任计划 尽管在中国，人才的确很多，但是零售行业在中国起步晚，既了解零售行 业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才数量非常有限，因此，为了挖掘优 秀人才，跨国公司费尽心思。 高薪，优厚的福利待遇吸引高级管理人员。家乐福在刚刚进入中国市场时， 不惜重金聘请了许多高素质的懂英文的各界精英，为其后期在中国市场的成功 打下了坚实的基础。 通过并购寻求人才。随着并购的发展，公司对成功并购的衡量已经不仅仅 是资产的有利组合和产品市场的前景发展，优秀人才的留用率也越来越重要了。 所以家乐福也像越来越多的其他公司一样，在并购的决策中将人力资源的地位 提到了前所未有的位置。 上海大学硕士学位论文 M B A 论文 完善的培训系统和职业生涯规划策略。给员工提供完善系统的专业和服务 管理培训，并帮助员工进行正确的职业生涯规划是家福福外企参与人才竞争的 重要手段。在薪酬