国际企业管理.ppt

1,国际企业管理,2,国际商务,国际商务：跨越国界的各种商业活动，包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递。,国际商务的主体：企业、政府和其他组织。,国际商务的目的：利润与非利润导向并存。,3,国际商务形式,国际商务,国际贸易,国际投资,对外直接投资,对外间接投资,货物贸易,服务贸易,4,经济全球化,经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势经济全球化的过程早已开始，尤其是80年代以后，特别是进入90年代，世界经济全球化的进程大大加快,5,经济全球化,经济全球化：指跨国商品与服务贸易及资本流动规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强。,世界各国经济联系的加强和相互依赖程度日益提高各国国内经济规则不断趋于一致多边或区域组织对世界经济的协调和约束作用增强,6,经济全球化的特征,贸易自由化：世界多边贸易体制的形成，加快了国际贸易的增长，促进了全球贸易自由化的发展生产国际化：生产要素跨国流动，不仅对生产超越国界提出了内在要求，也为全球化生产准备了条件,7,经济全球化的特征,金融全球化：世界性的金融机构网络，大量的金融业务跨国界进行，跨国贷款、跨国证券发行和跨国并购体系已经形成科技全球化：先进技术和研发能力的大规模跨国界转移，跨国界联合研发广泛存在，各国的技术标准越来越趋向一致,8,经济全球化的认识,有人认为经济全球化是一个历史过程。在世界范围内，各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成全球统一市场在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制在这个过程中，市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置,9,经济全球化的认识,有人认为经济全球化实际上是以美国为代表的发达国家和跨国公司利用科技进步，借自由化之名，行控制世界经济之实，使发达国家越来越富，发展中国家越来越穷的历史过程。,10,经济全球化的影响因素,11,企业不论其规模多么小、特殊或具有地域特色，都难逃来自世界各地的竞争压力。,经济全球化的影响,企业经营活动的范围随经济全球化而扩展：资源筹措的范围扩大利益相关者的数目增加，关系更为复杂化生产组织的可行方案变得多样消费者的偏好复杂多样竞争对手的数目多且实力强知识的作用更为显著,12,国际企业,国际企业：从事国际商务经济活动的企业国内企业在生产活动中，从事了与外国企业有业务联系的活动经营进出口贸易活动的专业性外贸企业跨国公司,13,跨国公司,由两个或两个以上国家的经济实体组成，无论这些经济实体的法律形式和活动领域如何在一定决策系统制定的连贯政策和一个或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动各个实体通过所有权或其他方面相联系，一个或多个实体能够对其他实体的经营活动施加有效影响，特别是在与其他实体分享知识、资源和责任方面的影响尤为有效,14,跨国公司,在外国从事直接投资，而非仅仅限于从事出口贸易对海外资产进行主动的管理，而非消极地以金融证券形式简单地拥有海外资产将其经营管理活动视为公司整体战略和公司组织的主要组成部分,15,跨国公司的特征,面临复杂的社会、政治和经济背景和在有着不同政治哲学、法律系统及对于私人财产权、公司社会责任和自由企业持有不同社会态度的国家中经营的政治风险能够且必须进行更为复杂的竞争博弈经营业绩是用灵活评估的指挥棒作为两种货币相互浮动的价值，且面临与名义汇率与实际汇率转换相关的经济风险,16,跨国公司的特征,由于对产品、职能和多样化的地域进行管理控制，其组织结构天生地更为复杂，而地理距离、时间和语言文化障碍更是导致组织问题难以解决,17,国际化的动因,获得关键要素供给寻求新市场获取低成本生产要素,扩大的经济规模激增的研究与开发成本缩短的产品生命周期全球审视与学习能力,传统动因,新的动因,18,国际化的动因,保护自己，免受国内商业周期风险和不确定性之累为产品和服务叩开正在成长的世界市场大门对日趋激烈的国外竞争作出反应，追随竞争对手或相互威胁以廉价资源和节省运输费用的方式降低成本避开关税或非关税壁垒利用自己的技术专长或期望获取东道国的技术专长,19,国际化的动因,利润论：为了获取更多的利润生产要素优势论：因为自己拥有有利条件或具有垄断优势增长论：为了占领市场，扩大增长政策论：对东道国政策的反应，包括贸易保持政策和吸引外来投资的优惠政策资本过剩论：因为企业资本过剩,20,国际化的动因,创造内部市场，企业可以开发其某些最有价值的能力，其结果比从这些能力的许可交易中获益更多获得规模经济减少风险，实现资源与市场的多元化，减少竞争者的威胁形成全球视野，通过发展多国结构，掌握收集和解释来自全世界各地信息的有效手段,21,国际化的前提,有关国家必须提供一定的地方特殊优惠条件，以便形成必要的吸引力促使公司到那儿投资具有某些战略能力以抵消它不熟悉外国市场的劣势具有某些组织能力，以便从它的内部战略力量中得到比通过诸如契约或许可证等外部市场途径更好的回报,22,意识的进化国际化意识,倾向于把公司的海外经营业务看作某种遥远的前哨基地，其主要作用是以不同方式支持国内母公司的发展企业是具有某些外国附加机构的国内公司，有关国外经营活动的决策倾向于以机会主义或临时性方式作出产品的开发和生产主要是为国内市场，只是把国内市场剩余的产品销往国外,23,意识的进化国际化意识,技术和其他知识从母公司向海外子公司转移海外制造被当作保护公司国内市场的一种手段经常把海外工作分派给懂外语的国内不称职的人员,24,意识的进化多国意识,认识到国际化经营活动能给公司提供更为有效的边际机会承认和强调不同国家的市场和经营环境的差异，并根据不同国家的特点改进自己的产品、战略和管理实践,25,意识的进化多国意识,其战略建立在公司全球分布的子公司在不同国家的多重响应战略的基础之上倾向于使用东道国的独立企业家作为自己在外国开展业务经营活动的经理子公司与总部保持着较大的独立性,26,意识的进化全球化意识,假设：不同国家的习俗或偏好的共同之处大于相异之处，或通过给消费者提供具有适当成本和质量优势的标准化产品，促使过去形成的国家之间的多样性习俗和偏好逐步趋同抱着为世界市场制造产品的观点，面向全球，将产品制造集中在几个效率较高的工厂，且工厂常设在公司的中心地区,27,意识的进化全球化意识,需要更为集中的协调和控制，要求组织中不同产品或事业部的经理拥有全球责任心研发和制造活动被总部重点管理，战略决策由公司的决策中心来做出,28,意识的进化跨国意识,响应当地市场、当地政府的需要和发挥全球规模竞争效能的要求同时存在，公司在维持其全球化效能的同时，必须对当地的需要做出更为灵敏的反应核心活动和资源被分散化而不是专门化，以便在同一时间获得效率和灵活性，但这些分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性经营网络中,29,意识的进化跨国意识,承认灵活的重要性并适应于具体国家的经营活动需要密集性组织范围内的协调,30,市场的全球化,1983年，西奥多莱维特提出市场的全球化。,莱维特的观点：来自技术、社会和经济方面的发展趋势正在共同创造一个统一的全球市场，这就促使企业界开发出符合国际标准的产品以顺应世界经济的潮流。,持不同意见者认为：莱维特将注意力过分集中在对全球化起推动作用的因素上，而忽视了这些因素本身所受的约束条件以及正在出现的相矛盾的因素。,31,全球合作的经济因素,规模经济：指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。,范围经济：指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。,生产资源的可得性和成本的国别差异。,32,规模经济,最小有效规模：在长期中平均成本处于或接近其最小值的最小经济规模。在规模经济条件下，如果企业达不到最小经济规模，将面临成本方面的劣势。,33,规模经济,工业革命后导致更大型工厂的诞生在原材料、运输等条件具备的情况下，企业将中间生产过程分配到单一工厂进行生产；开发了大批量生产的作业技术；享受批量生产带来的成本优势与收益在精细化工、汽车和炼油等产业中，规模经济的产量将超过众多单个企业销售水平的总和，迫使单个企业要么采用跨国经营模式，要么坐等灭亡,34,范围经济,世界范围内通讯和交通网络所提供的国与国之间低廉而可靠的联系，使发展范围经济的机会成熟。,经营消费品业务的贸易公司，通过经销众企业企业的产品，可以比任何一个狭窄生产线的制造商在市场和销售产品上更能获得较大的产量和较低的单位成本。,35,范围经济,发展规模经济与范围经济的机会可以并存。更高产量创造了更广范围内提供标准化产品的需要规模经济发展使得生产者更愿意建立自己的营销网络，提供安装支持、服务和维修以及消费者信用等方面的需要，也是创建营销网络的推动因素,36,要素成本,技术与市场的变化，致使以尽可能低的成本获得新资源成为企业成败的关键。紫金矿业收购菲律宾远东南金铜矿华菱管线收购澳大利亚金西资源的矿产中海油收购印尼和澳大利亚的油气田,37,要素成本,劳动密集型企业在全球追逐廉价劳动力。耐克将运动鞋制造工厂设在中国与印度福特将其汽车装配工厂设在墨西哥日本电器企业将其生产线转移到东南亚,38,势不可挡的全球扩张,重大技术进步引发变革，并促使产业经济重组，如半导体与集成电路产业。全球范围内开发并生产的企业不仅可以从形成的规模经济中获得好处，还加快了世界各地消费者偏好与需求集中的进程通过产品生产线的合理化、零部件设计的规范化和生产操作的专门化，在实行全球规模经济中寻求竞争优势，如汽车、办公设备、工业轴承、建筑设备业,39,势不可挡的全球扩张,传统地方性企业通过产品配方标准化、包装规格合理化、多种语言印刷标签的方式，实现以国内为主的生产结构的转变，形成规模经济，如肥皂、洗涤业通过激发和影响消费者偏好而国际化，如麦当劳,40,当地差异化,本地化因素并没有被全球化浪潮的光芒所掩盖，相反，企业越来越多地感受到本地化影响的重要性和紧迫性不同国家的经济环境、政治体制、政府对国内外企业的管制、社会准则和人们的文化价值观并不一致如何体察、回应甚至利用本公司所处国家的环境差异，是国际企业经理的重要战略任务当地差异化的主要因素：文化与政治因素,41,文化环境,不同民族有不同的信仰、观念和价值观等不同文化背景下会有不同的消费需求和方式英国人在清淡的茶中加牛奶美国人视茶为夏季清凉饮料，喝时加冰沙特人喜欢在浓茶中加糖，趁热喝下文化差异会表现为不同的社会标准和个人行为，导致同一组织形式和管理体系效果不同霍夫施泰德按照权力差距、避免不确定性、个人主义和男性化等维度区别文化差异,42,霍夫施泰德：文化分析,权力距离：一个机构或组织内下级在接受分配不平等的权力的程度不确定性回避：人们感到不确定情势的威胁，从而形成信念与制度以回避可能风险的程度个人主义或集体主义：个人主义指人们只关心自己和家人，不关心团体；集体主义指人们属于一个集体，大家相互关心，相互忠诚,43,霍夫施泰德：文化分析,男性化或女性化：男性化指在社会中占统治地位的价值是成功、金钱和事业；女性化指在社会中占统治地位的价值是关心他人和生活质量长期取向或短期取向：,44,政治因素,跨国公司与东道国政府之间存在一种传统的爱恨关系。,爱建立在双方互惠互利的基础之上。跨国公司是资本、技术和专业知识的重要来源，有助于充分利用本国优势，帮助地区发展、扩大就业、进行进口替代和促进出口等东道国政府是其打开当地市场和获得资源的一把钥匙，能够带来新的盈利、增长和提高竞争力的机会,45,政治因素,恨是由动机、目标和评判标准的不同所引起。跨国公司追求：1）毫无限制地获得世界各地的资源和市场；2）自由地在国与国之间组织生产和其他经营；3）充分利用权力以在世界范围内协调和控制公司运作东道国政府则力图使本国经济在日趋激烈的竞争中生存和发展,46,政治因素,跨国公司的运营常常给东道国带来一定的社会动荡，造成农村劳动力流失、消费增加、本土的价值观念被摒弃、传统的区域框架被打破等潜在的矛盾冲突本身也是双方采用不同评价尺度所必然导致的结果跨国公司根据经济和竞争条件来评估发展状况，衡量经营行为东道国政府却具有社会、政治、经济等若干目标，以社会、经济双重标准来评判,47,政治因素,企业目标获取投资收益全球经营战略保护技术优势规避金融风险,政府目标经济增长充分就业稳定物价国际收支平衡合理分配国民收入引进技术控制经济发展模式,48,本地化压力,全球市场上，以标准化产品迎合消费者共同需要的潮流之中，消费者的个性化需求也正在显现，并成为抵销产品全球标准化的力量规模经济被世界范围内协调生产的成本所部分抵销计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）等使柔性生产成为可能竞争优势不再只属于那些在全球范围内单纯运作规模优势的企业，而是归属于能敏锐地察觉各地需求并积极行动的企业,49,竞争的挑战,在全球化的背景下，如何有效地构建竞争优势？,莱维特：开发一种标准化的产品，并在全球范围内以同样的方法生产和销售霍特、波特和鲁德：利用全球范围的规模经济、通过大规模的投资占据优先位置、通过相互依存的管理获得不同行为间的协同效应哈梅尔与普拉哈拉德：许多种类的、广泛的产品组合，才能保证在技术和分销渠道上的投资获得回报,50,全球战略目标,发展全球优势，企业必须实现三个战略目标：在所有活动中建立全球规模效率发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇建立从其国际经营实践和机遇中学习的能力，并在全球范围基础上利用所获得知识的能力,利用国家差异、范围经济和规模经济这三种全球竞争优势的来源，实现全球效率、多国适应能力和全球学习能力的最大化。,51,全球效率,效率：产出价值与投入价值之比。效率提升取决于：1）产出价值的增加；2）投入价值的减少；3）同时实现,52,多国适应性,多国适应性：跨国公司管理和利用由全球环境多样性和易变性而产生的风险与机会的能力。,跨国公司面临一定的宏观经济风险，包括特定国家、地区或全球范围的经济风险，跨国公司完全不能控制跨国公司面临所谓的政治风险（或政策风险），该风险来源于政府的政策行为，跨国公司可施加一定影响,53,多国适应性,多国适应性：跨国公司管理和利用由全球环境多样性和易变性而产生的风险与机会的能力。,跨国公司面临竞争者对其战略的不确定的反应所带来的特定竞争风险跨国公司面临所谓的资源风险，其产生于公司战略要求其提供本身所不具备、不可获得或紧缺的资源,54,全球学习能力,宝洁公司新产品液体汰渍的研发：,液体汰渍,使水中脏物悬浮的新成分,清洗媒介的配方,处理硬水中矿物质的成分,辛辛那提总部的研究中心,日本宝洁的技术中心,宝洁在布鲁塞尔的科研中心,55,全球学习能力,全球范围内的学习能力是跨国公司从内部化能力中获取额外收益的生要工具，即跨国公司在全球范围内不同的国家利用自己的技术、商标、管理能力来获得更大收益。,跨国公司的核心资产是其运营环境的多样性，这种多样性使跨国公司处于多重激励之下，让其发展多样的能力，并提供比纯国内公司更多、更广泛的学习机会。,56,全球学习能力,多样性的存在并不能保证学习的发生，只是提供一种潜在的可能。为利用这种潜力，组织必须制定明确的学习目标，创造相应的机制和系统以支持这一学习过程。,发展全球学习能力必须能够在全球范围内感知消费者的需要和市场机会，并发掘各种公司资源来发展创新反应。,57,全球学习能力,组织资源集中管理，子公司仅充当中心发展战略和产品在地方市场上实现者角色的公司，全球学习很少发生。没有资源和责任对其所处环境进行感知与反应集中决策程序常对总部外的知识累积感觉迟钝,子公司拥有较高水平的当地资源和自主权时，也可能不能获得全球学习的收益，其对不同部门所产生的知识与技能缺乏转移与综合能力，并可归因于分权所带来的三个影响地方忠诚、地区保护和非此地发明。,58,建立全球优势国家差异,在一个缺乏效率的市场中，不同国家拥有不同的要素禀赋，导致国家间要素成本的不同公司的不同行为，如研发、生产、营销，都在不同程度地使用各种要素一个公司可以通过配置其价值链，使每一活动都能在相关要素成本低的国家进行，以获得最低成本,59,建立全球优势国家差异,出口市场上也存在国家差别，不同国家的消费者品味与偏好、分销系统、政府规定、促销战略等各不相同公司可以通过调整其产品和服务去适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格,60,建立全球优势规模经济,达到一定的规模的竞争者将能够获得成本优势规模还可以积累学习经验，当公司沿着学习曲线移动时，可导致连续的成本降低从价值链出发，公司可对不同价值创造活动的规模收益进行分析，以获得价值链每一环节的最佳规模经济,61,建立全球优势规模经济,当通过专业化或专用资产系统的建立来获得规模效率时，同一过程也能导致公司应对环境变化的非灵活性和相关能力的制约通过现代先进技术和弹性制造系统可获得规模与灵活性的平衡,62,建立全球优势范围经济,在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担成本拥有能够灵活生产多种产品的自动化工厂（福特）全球商标名称（可口可乐）共同分享与消费者、供应商、分销商、政府及其他机构的外部关系多种产品使用同一种销售渠道（松下）全球范围服务多国消费者（花旗银行）,63,建立全球优势范围经济,共同分享学习与知识在计算机与通讯业务中分享研究开发成果（日本电气）汇集在不同市场开发的知识（宝洁）,64,建立全球优势,65,战略选择多国战略,通过差别化的产品或服务对在消费者偏好、工业特性和政府法规方面的国别差异做出反应依靠地方对地方的创新，子公司不仅要识别当地需求，而且要使用其拥有的当地资源以对这些需求做出反应资产和资源历史上广为分散，海外子公司允许开展研发、生产、销售等范围宽泛的活动,多国战略关注于国家差异来实现其主要目标。,66,战略选择多国战略,子公司自给自足的同时，伴随着相当的地方自治对当地环境拥有灵活性和敏感性的同时，存在利用其他国家单位的知识与能力方面低效与无能为力的问题,多国战略关注于国家差异来实现其主要目标。,67,战略选择国际战略,常被总部设在大的技术领先国家的跨国公司所采用，在美国的跨国公司中最为常见主要利用母国的技术创新来提升海外子公司的竞争能力和市场地位,国际战略主要关注于全球基础上的创造与创新的利用。,68,战略选择国际战略,国际战略主要关注于全球基础上的创造与创新的利用。,无法获得采用全球战略的公司所具有的因实现集中化和大规模经营所带来的效率无法获得多国公司因为自治、自足和企业家的地方运营所带来的对当地需求的敏感反应和灵活性,69,战略选择全球战略,常被日本公司，如丰田、佳能、小松制作所、松下等所采用主要利用规模化来为其产品获得成本和质量上的最佳定位效率的获得伴随着灵活性和学习能力方面的损失,全球战略主要关注于集中化和规模化以提高全球效率。,70,战略选择全球战略,为获得全球规模的集中制造导致国家间产品的大量运输，进而增加了政策（进口国政府）干涉的风险集中研发的公司发现其在本国市场以外的国家开发新产品的能力和利用外国技术创新的利用受到制约集中化以获得全球规模的公司还承受巨大的汇率风险,71,战略选择跨国战略,多国战略、国际战略和全球战略都有其优点，但没有一个能反映全部真义跨国公司必须充分利用各种方法，同时提高效率、灵活性和学习能力，从而实现比多国公司、国际公司和全球公司更多的途径来建立竞争优势,跨国战略主要关注成本与收益、效率与创新的平衡。,72,战略选择跨国战略,跨国战略主要关注成本与收益、效率与创新的平衡。,跨国公司必须创造一个更为精致而多样化的资产与能力组合：集中一些资源在母国，集中一些资源在国外，分配其他资源于其他国家，并通过强有力的内部依赖性使这些分散而专业化的资源结为整体,73,战略选择,74,捍卫全球支配地位,已在世界范围内建立起强大历史地位的公司，其过去的成功常常是建立在其特殊的战略能力和与产业内环境力量的配合上新兴的竞争环境要求必须同时掌握全球效率、多国适应性和全球范围的学习能力。领袖公司的挑战是保护和增大其已有的特殊强势，同时还要建立起其他能力,75,捍卫全球支配地位,必须集中至少与开发新的资产和能力一样多的资源来保护和加强其已有的资产和能力首先是寻找各种途径来补偿其相对于竞争者在优势来源上的不足和差距，而非模仿其资产结构和任务组合,76,挑战全球领导者,许多美国的、欧洲的和日本的公司从相对小的区域性公司成长为全球范围内的主要竞争者，对其产业内的传统领导者的权威发起挑战在市场上找到一个立足点，其方法是重点开拓狭小的利基市场常常是以特定产品针对一个特定的市场，并在这一狭小的利基市场上建立强的竞争优势,77,挑战全球领导者,通过沿产品和地域维度进行适度的、小心选择的扩张，以及将成本与质量方面一步一步的改进延展为投资组合的扩大，使立足点扩大而稳固通过成为较大竞争对手的初始设备制造供应者来扩大制造规模，并获取成本优势,78,保护母国地位,由于资源的原因或其他制约，一些国内公司并不期望实现全球性扩张，其主要挑战是保护自己的国内地位，防范拥有卓越资源和多个竞争优势的全球竞争者影响产业结构和市场条件，包括消费者偏好、更多的当地适应性或服务密集型产品、堵塞关键的分销渠道、抢占当地关键性供应源，以防范竞争对手的全球优势,79,保护母国地位,通过研发基金、出口补贴、融资式投资、关税保护等政府资助与支持来获得对等的全球能力通过与具有生存能力的全球公司结盟或联合来接近竞争对手的全球优势,80,战略观点的改变,旧战略观强调通过对各项活动的严密控制而保持自身独立性的能力。,新战略观强调通过在合作和竞争中的选择和相互信赖建立竞争优势。,81,战略观点的改变,为同时获得多种竞争优势的来源，企业不仅要在内部建立起独立而统一的网络组织，而且还要与政府、竞争对手、顾客、供应商及各种社会性组织建立合作性的外部关系战略联盟：跨国公司有不断与全球范围内竞争对手建立合作关系的发展趋势,82,战略联盟,战略联盟多发生在工业化国家之间战略联盟的重点不再是分销现有的产品，而是着重于创造新产品和新技术当竞争地位发生变化以及建立、保持竞争优势的基础需要重新定义时，战略联明经常在产业转移中形成,83,战略联盟,实现技术转移和研发合作联合小型竞争者，以更有效地对付全球共同的敌人实现技术和财力资源的共享，形成产业集中允许成员企业通过多种方式获取规模经济和学习的效益，并通过共担风险形成风险规避机制,84,战略联盟,两个流行管理观念：三地势力：强调要同时在美国、西欧和日本这三个主要市场上占据重要地位，这是参与世界产业竞争的前提。由于进入这三个发达且具有高度竞争性市场的任何一个都非常困难且成本很高，许多在三地实力不平衡的企业将战略联盟作为建立三地位置的可行方法,85,战略联盟,两个流行管理观念：不离本行：鼓励经理人员分割价值链，将资金、精力和注意力集中在企业拥有的竞争优势上，通过外购或建立联盟的方式向外扩张经营,86,战略联盟的成本与风险,战略联盟的伙伴合作关系也存在成本与风险：当相互联盟的企业既存在合作关系，也存在竞争关系时，一方有可能利用联盟形式来发展自身的相对优势，给对方企业造成风险公司以外管理合作关系的战略和组织的复杂性，也会带来额外的成本与风险战略联盟有如婚姻，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定，才能奏效,87,竞争性合作,合作伙伴在合作所规定的范围之外是激烈的竞争者这样的合作关系可能会使合作伙伴的一方或双方只关注发展自己的竞争优势，或至少这种合作关系对双方产生不对等的效应，进而改变其相对竞争地位,88,竞争性合作,出于获得能使双方互惠互利的技术与资源的合作，完全有可能导致在合作过程中，一方学习另一方技术优势的同时，也在保护自身的技术优势，最终还有可能抛弃合作者独享使用所带来的收益在合作过程中，可以通过积极主动的投资，并利用合作关系侵蚀对方的竞争优势，从而使占优势地位的企业在保证自身独立的前提下，有效地约束另一方,89,战略与组织复杂性,战略联盟要求企业成员跨越组织边界进行合作，而企业成员明白风险与报酬会影响企业的财务状况，并直接或间接影响到其自身收益，因而产生战略与组织上的复杂性，并带来额外的管理成本联盟成员由于各自不同的管理传统，给联盟带来不同的战略思路与管理实践，使得组织问题更加复杂,90,战略与组织复杂性,战略联盟中存在着巨大的经济、政治、社会和文化系统差异经营范围广泛进一步造成了组织的复杂性合作关系因为不断变化的环境因素而变得更为复杂,91,建立合作企业,联盟前合作双方进行选择、谈判过程的质量会影响到联盟相互期望的清晰程度。,为建立成功的联盟，经理人员必须重视：合作者的选择：战略与组织分析用来评价潜在合作伙伴的信息能否获得合作伙伴的竞争地位和战略优势会随时间而变化,92,建立合作企业,为建立成功的联盟，经理人员必须重视：承诺提升：追求的乐趣在联盟谈判中，尽可能避免一些不现实的要求确保将来可能参与建设经营联盟的人员参加谈判联盟范围：尽可能简洁灵活,93,管理合作企业,决定联盟是否成败的关键因素，还包括企业处理不断发展关系的能力。,边界管理：构造界面建立一个独立的法人组织，全面自主地承担联盟的任务由一方或双方通过强调战略、经营及管理上的控制对联盟进行日常管理,94,管理合作企业,管理知识流：整合界面必须使所有学习到的知识得到充分的运用必须小心行事，不要将不希望被合作方知晓的信息泄露提供战略方向：治理结构,95,关于战略联盟,战略联盟并不能实现企业所有的目标。由于缺少资源、时间及专业知识等原因，企业不能完全独立，也不能自给自足，战略联盟才成为次优的选择联盟解体并不是联盟失败。在外部环境发生变化的情形下，坚持不放弃联盟也会造成很大损失,96,关于战略联盟,目标、范围和联盟的管理是否灵活适应动态变化的环境是关键学习是企业从联盟中获得的最大收益。但这种学习效果的实现，要求企业能够接受来自联盟的知识，并组建一个能传播和应用这种学习能力的组织,97,来自组织挑战,国际企业的组织难题：组织运作单位常常被时空阻隔组织的成员常因文化和语言的障碍而分离在全面负责经营效益的产品部门和以公司员工为中心的战略之间很难建立平衡在产品、职能和地域三者之间也很难平衡组织能力,98,国际企业组织结构阶段模型,国外产品多样性,全球产品部门,全球矩阵,两种发展道路,国际部门,地区部门,国外销售额占总销售额的百分比,资源来源：约翰斯托普福德，多国企业的战略与结构，1972,99,矩阵结构的失败,理论上的优势：一线经理向不同组织部门报告，可使公司在集中效率、地区反应和全球范围内的知识交流中保持平衡多重渠道的沟通和控制保证了培育不同管理观点的能力，并赋予矩阵极大的灵活性,100,矩阵结构的失败,实际中的情况：道氏化学公司作为全球矩阵结构的先行者，最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的结构花旗银行曾为教科本中矩阵结构的典范，在经过几年的试验后，也放弃了这种两重汇报关系的模式,101,矩阵结构的失败,实际中的问题：矩阵结构强迫所有的事情都要通过双重控制，这一做法会使在观点和利益方面的分歧扩大双重汇报关系导致了冲突与混乱，繁杂的渠道产生信息的混乱，重叠的职责引起无数的争执和责任的丧失。被地域、时间、语言和文化联所阻隔的经理们发现矩阵结构无法消除混乱和解决冲突,102,矩阵结构的失败,实际中的问题：管理进程缓慢，管理者之间充满敌意日常沟通重复、审批程序耗时、不停的出差和经常性的会议致使公司的行政费用急剧增加,103,建立组织能力,结构是在一个动态的、迅速发展的任务环境中界定一整套静态的角色、责任和关系一个组织变量正式结构不能解决大多数跨国公司所面临的驾驭复杂性战略任务的问题在环境要求的复杂性和多变性给定时，结构适应性就会变得更差并难以实现。成功处理多方位的战略任务，现在更依赖于建立战略与组织的灵活性,104,建立组织能力,为发展多方位的、灵活的战略能力，公司必须超越结构并扩展其基本的组织能力。关键的任务是重新指导经理们的思想并重新塑造核心决策体系,105,管理传统,虽然行业分析能够揭示公司的战略挑战与市场机遇，但公司实现这些承诺的能力很大程度上受现有的资产结构、以往的管理职责界定以及根深蒂固的组织规范的影响公司的组织是在当前的任务要求和过去的内在管理偏好的共同作用下形成的。特别是，每个公司都受其过去的成长道路组织历史以及价值观、规范和管理实践的影响这些影响要素集中起来形成公司的管理传统,106,管理传统,管理传统既是公司的最大财富公司主要竞争能力的基本来源；同时也是一种很大的负债这种传统抵制变革从而阻碍战略能力的重新组合和扩展任何组织变革在考虑往何处去的同时，至少要以同等的重视程度考虑它是从何处来的同属于一个行业的公司，由于发展的历史背景不同，影响其管理过程的内在文化规范不同，它们所采取的战略与组织模式也会不同,107,管理传统,分散联合体（典型欧洲跨国公司，主要扩张期为20世纪2030年代）协调联合体（典型美国跨国公司，主要扩张期为20世纪4050年代）集中管理（典型日本跨国公司，主要扩张期为20世纪6070年代）,108,分散联合体,在关税提高、歧视性立法时期进行海外扩张，处于萌芽阶段的出口市场受当地竞争者威胁在当地建立生产设施，通过改进产品和市场营销手段，满足各类不同的地方需求交通与信息交流的阻碍，总部介入分散在世界各地的子公司的能力受到限制，使子公司的独立性加强这种分散资产、下放责任的结构非常适合许多欧洲公司根深蒂固的管理规范与实践,109,协调联合体,美国公司的主要优势在于先进的技术与管理过程，而海外扩张主要集中于利用这种优势大多数美国公司中存在职业管理文化，其管理过程是建立在愿意分权，同时保留通过复杂管理体系和专家进行整体控制的基础上美国公司面临的主要障碍是母公司的管理层常采取一种目光偏狭的甚至带优越感的态度对待其海外子公司，视子公司为附属物，其目的在于利用国内市场发展的能力和资源,110,集中管理,日本公司面临快速变化的环境，且由于过去的海外开拓非常有限，因而选择不与欧美竞争对手所建立的卓有成效的地方市场营销能力和设施进行竞争日本公司的竞争战略强调成本优势和质量保证，并要求对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制日本公司强调团体行为和重视人际和睦的强大的民族文化规范,111,跨国的挑战,112,跨国组织,建立了复合多方位的内部管理思想并使之合法化，以把握复杂的环境要求和机会其物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖其发展了一种强大的而又灵活的内部综合运作程序,113,多方位的管理思想,在战略力量多样化而又易变的环境中，跨国公司必须发展一种能力去把握和分析其在世界各地将面临的大量且经常冲突的机会、压力和需求以局限的、带有偏见的管理思想来看待发展合束缚公司对潜在问题和机会的理解和回应在跨国组织中，通过培养居于次要地位的管理团体的能力、信誉和影响力，同时保障主导管理团体的士气和能力，来减少决策偏见,114,分散的相互依存的能力,跨国组织的全球子公司间相互依存度不断提高，形成整合网络在整合网络中，子公司不再被视为公司产品传送管道的最末端，或核心层制定战略的实施者，或公司战略的适应者或改进者跨国组织的管理者认识到，遍布世界的运作单位是有益于组织的思路、技能、能力、知识和来源,115,灵活的整合过程,跨国组织需要一个既能解决利益和观点的差异性并整合各种不同责任的管理过程管理过程应该能够因产品与产品、国家同国家以及决策和决策的不同而相应地变化管理人员必须能够辨别各种运作关系，并能根据职能、行业、地域和时间的差异变换决策角色,116,灵活的整合过程,三种管理过程：既能提供支持又能形成制约的渐进过程，从而能够让高层管理人员直接干预某些决策建立个体角色和支持体系的构架，通过正规化来影响特定的关键决策建立一个广义的组织文化和一套为分权提供相应背景的组织关系，形成自我规范能力,117,跨国组织：生理学模型,组织构造：资产、资源和责任的正式结构生理学机制：组织的体系和决策制定过程心理学机制：组织文化与管理理念,组织构造：正式的直系制结构非直系制结构：保证结构固有的力量不会造成对多方位问题的单方位管理微观结构：让不在直系制权力内的人能进入和影响管理过程的主流，如特别工作组,118,跨国组织：生理学模型,生理学机制：通过行政体系、等级渠道、信息关系，可以对信息流的容量、内容和方向实施控制大量的信息交流甚至决策过程是通过组织中无数的非正式渠道和关系产生的跨国组织单位广泛分离，信息稀缺且不确定性高，所以非正式体系成为信息重要来源对非正式关系的影响可以通过出差、公司会议、委员会任命以及个人职业发展等来形成,119,跨国组织：生理学模型,心理学机制：管理层不能假定来自不同国家的人都享有共同的价值观和共同的规范；且在被时空障碍所分离的经营环境中，对管理的共同理解是比正式结构和体系更有效的协调工具影响心理学机制的工具对公司使命和目标的清晰而一致的理解高层领导公开的举止和行为公司的人事政策、实践和体系,120,管理变革过程,正式结构和责任的变化,人际关系和运作的变化,个人态度和理念的变化,正式结构和责任的变化,人际关系和运作的变化,个人态度和理念的变化,传统变革过程,新兴变革过程,121,经营的挑战,传统管理流程已不适应跨国公司的需要：跨国资产及能力的分散化、专门化和相互依赖的组合结构公司战略和任务的配置在整体化网络组织中各单位间错综复杂的产品、资源和信息的流动模式,对诸如研发、制造、市场营销、财务和人力资源开发等活动的管理协调，构成经营的挑战。,122,传统管理流程,中心-全球管理：在中央控制下，各职能活动虽在中心地区内完成，却需要在全球规模上以满足全世界范围内的需要地区-地区管理：子公司利用自身的资源和能力完成活动并满足当地的需要地区杠杆式：利用一个国家子公司特定的资源和能力，来满足世界范围的市场需求全球纽带式：把不同单位的资源和能力集中于总部或子公司，共同开展和管理某一活动,123,中心-全球式,跨国公司的某些核心能力应该也必须保留在总部，以保护公司的某些核心能力和集中配置稀缺的组织资源，并实现规模经济和专业化效率保护全球性品牌的一致性和连续性进行全球性规模生产以获得规模优势中央控制的活动可能对市场需求不够敏感，甚至这些决策由于遭到子公司的抵制而变得难以推行,124,地区-地区式,利于跨国公司在不同的国家环境中运作和对特殊情况作出反应通过这种方式运完成任务可能会导致差异成本的额外增加，而利润却没有增长子公司可能会利用这一流程及其理论来保护子公司的独立性和自主权，而不是出于对公司利益的考虑面临着无差异化的风险,125,地区杠杆式,管理层可利用来自世界各国子公司的最具创造力的资源和能力，让整个公司从中获益一个子公司的资源与能力并不总是能够很容易地照搬到其他地区，存在的障碍包括：试图将产品和程序移植到一个并不适宜的新环境中去缺少恰当的合作和转移机制“非本地发明”综合症所导致的各种障碍,126,全球纽带式,通过建立一种富有弹性的纽带把各单位的努力结合在一起，公司能产生一种协同功能，从而有效地利用其分散的资产和能力高度的内部协调需要很大的代价，也可能造成很大的浪费，导致协调成本高建立组织内各单位间的复杂纽带，可能会导致权威和领导的模糊不清与混乱,127,同时管理各种流程,跨国公司面临的挑战不是采用哪种流程的问题，而是要寻求一种组织体系和运作模式来同时支持各种不同的管理流程在同一时期内，既提高中央机构的运作效率，也改善区域机构的运作效率，还要创造出各种条件来培育新的一体化跨国经营模式对每一种流程而言，必须避免其弊端通过各种流程进行管理时，必须注意克服支持这些流程的各组织间的种种冲突与矛盾,128,使中央性活动有效,把各子公司的投入集中到中央控制的活动中确保所有职能活动都与市场需求紧密联系通过各部门之间责任的衔接来协调各种不同的诸如研发、生产和市场营销等职能活动,日本企业在从拉链到汽车这样广泛的领域里建立起全球的主导地位，关键在于其能有效地进行“中央-全球”的运作。,129,集中子公司的投入,高度中央集权的公司面临的主要问题：总部对各项工作有责任的人可能不了解市场的需要各国子公司被要求贯彻总部各项决策的人却又不愿投入并承担责任,日本公司的经理对这些问题有较清醒的认识，并花大力气在总部和海外子公司之间建立起多维的联系纽带。,130,集中子公司的投入,有意识地建立并维持总部与子公司的多维联系，其反映公司的开放意识：母公司并不是一个同质体，而是一个由不同兴趣和不同万分构成的结合体，每个部分的存在都有其合理性和必要性尽量保留不同部门各种不同的观点、地位和特别权利，使子公司确信其与总部的相应部门有着多种联系，并相信这些部门能够反映其意见，并为之而争辩,131,集中子公司的投入,负责松下电子美国公司视像产品部门的副总经理在松下电子贸易公司中有很深的基础，松下电子贸易公司是一个全面负责松下公司海外业务的部门。尽管他的正式职务是在美国，但他却一直是电子贸易的高级主管之一，这使得他有1/3的时间呆在日本。作为全职的电子贸易公司高级主管之一，他对美国市场的产品策略、新产品开发的优先安排等做出最终决定。作为松下电子美国公司视像部门的副总经理，他必须使有关视像产品的战略得到有效执行。,132,对区域需求作出反应,公司自觉地运用内部市场机制来指导和约束总部的各项职能活动，使那些负责研发、制造和销售的主管时时都感觉到压力和紧迫感松下把研究预算分为公司项目和产品项目，从而建立一种技术导向和市场导向可以通过竞争来选择的机制这一做法使各研究机构为获得项目及配套预算而展开竞争，从而迫使研究人员接近市场,133,管理责任的转移,在地区-地区模式下，跨越研究、制造和营销等部门的职能整合是通过更小、在各职能活动上更为接近的单位来推动松下主要依靠人员流动来建立这一体系。工程技术人员会先在总部的研究室从事58年的纯粹的研究工作，再在制造部门从事5年的应用研究与开发，最后到直接经营机构担任管理职务，直至退休工程技术人员随着其从事的项目转移而转移,134,使地区性活动有效,对各国子公司区域管理的授权能力建立高效的将子公司经理与公司决策过程连接起来的机制促使各子公司进行跨职能整合,欧洲企业是管理地区性任务的专家，其适应地区环境来研发、制造和营销产品，与当地消费者、供应商、政府和其他机构建立起紧密的联系，吸引当地管理人才和技术人才。,135,对地区管理授权,支持区域性活动的最重要因素是组织资产和组织资源的配置和权力的下放，使得子公司经理在执行地区-地区式职能活动中更具有开拓精神和效率许多欧洲公司的分散型组织结构和分散型资源结构是历史发展的结果，并受公司管理理论的影响飞利浦在设立子公司时给予当地公司相当大的自治权力和自我保障能力,136,经理与公司决策过程联系,为将地区经理与公司的决策过程相联系，欧洲公司常常将企业家型的干部派驻海外飞利浦公司派驻海外的经理之间有着很紧密的联系，倾向于持有海外子公司的观点，其共同特征是创造了公司中颇具特点的亚文化海外有吸引力的原因：1）飞利浦海外业务在公司中的组织地位较高；2）干部提拔体系将海外工作经历视为担任高层管理的先决条件；3）公司总部在荷兰的一个乡村小镇,137,整合子公司的职能,各子公司内部强有力的跨职能一体化能够提高分散联合型组织地方经营的效果飞利浦子公司在三个层面上采用了整合机制项目小组：由来自贸易和技术部门的低级经理组成，责任是提出产品政策产品小组：由技术代表和商贸代表组成，责任是提出建议和解决职能部门间矛盾高层管理委员会：由高层商贸主管、技术主管和财务主管组成，对战略负责,138,管理的挑战,传统上强调非此即彼选择的层级制结构正朝一种新的跨国管理结构转变资产与资源的一体化网络、多维度管理视野和能力，以及灵活协调的过程，是新结构的主要特征为了在新经营环境中获胜，经理必须具备感受和阐释外部复杂环境和动态变化的能力，具备发展和整合多重战略的能力，以及构造并管理复姑而精细的新式组织的能力,139,管理的挑战,跨国公司中存在的最大风险是试图通过第一代的管理者和第二代的组织去执行第三代的战略任务应对挑战，管理者需要扮演新的角色全球业务管理全球职能管理地区子公司管理公司最高管理层,140,全球业务管理,全球业务主管必须对跨国经营和跨越职能的机会、风险具备洞察力，且要具备超越这些障碍，协调、整合跨国经营运作，获取潜在利润的技能全球业务主管的三个重要角色全球产品或经营战略的制定者全球资产和资源结构的设计师跨国界的协调者,141,全球经营策划者,全球竞争下，公司应集中信息、计划和控制系统，使其不仅在国与国的双边基础上，而且在全球范围统一汇报的基础上结合在一起只有具备全球视角和全球责任心的管理者，才能针对给定的业务去评价公司的战略地位和经营能力业务策略必须与公司更大范围的战略相一致，而且应清楚地指出公司将来的发展远景以及为实现远景所应持有的清晰的价值观,142,全球经营策划者,全球业务主管需要就公司如何参与特定业务的竞争而准备综合性战略，因而需要综合各种不同的观点，协调各方的利益并不意味着全球业务主管个人拥有决定战略先后、优先权的眼界和能力，也不表示其应该独自承担起这项关键的任务根据业务性质，非常有必要集中所有地区主管和职能经理的观点，因为其所代表的战略利益，也许会与全球业务主管的动机相左,143,全球经营策划者,当全球业务主管只不过是公司赋予国内业务经理的一个头衔时，全球业务主管不仅对海外利益和发展前景反应迟钝，而且在关键性决策中对国内的产品开发和生产能力等等过于偏爱现实的跨国公司中，全球业务主管不一定要身在母国。很多情况下，将这些管理层移至国外后，能获得更大的利润,144,全球资产和资源结构的设计师,全球业务主管要对根据战略目标进行关键资产和资源的分配负协调的责任全球业务主管面临的挑战是通过对现有资源、能力的分配，将其连接成为综合网络的形式，从而确定公司未来的资产和资源结构考虑将关键工厂、重要资源设置于何处时，全球业务主管的决策必须基于公司的传统，必须依靠，而不能忽视或破坏这种资产和资源所提供的重要利益,145,跨国界的协调者,因涉及采购模式的确定和跨国界转移行为的政策、机制的设计，全球业务主管还扮演着跨国界协调者的角色全球业务主管可以采用不同的协调机制，如对货运数量和运费进行直接控制，或为协调跨国经营而建立一套旨在创建内部市场机制的规则建议全球业务主管应确保内部转让能充分反映外部环境所引起的竞争状况,146,全球职能管理,在全球基础上推到和传播创新的挑战，要求在职能方面具备高度的专门知识，从而产生了在全球范围将这些职能专家联系在一起的迫切需要跨国职能经理所应起的作用：全球范围专业信息和情报的搜集者最佳实践的传播者跨国创新的提倡者,147,跨国的情报搜寻者,具有重大战略意义的信息多来源于传统的多国或全球公司的子公司，但这些信息很少被送到真正需要它们的地方因情报具有极强的专业性，在直接组织中所知广泛但不精深的管理者很难真正理解它们要跨越国界获取并传输信息，必须建立一个专门的信息通道，将当地技术人员、营销人员、生产专家和了解其意愿、分享其观点的人连接在一起,148,最佳实践传播者,海外子公司不仅仅是战略情报的来源，而且是技术、专门职能、创新的源泉，这些技能和创新可传至组织其他部分为其所用要具备这种传播新思想和新发展的能力，管理人员应投