企业二次创业的领导与管理.ppt

版权所有请勿做商业用途,1,企业二次创业的领导与管理中国人民大学孙健敏教授,版权所有请勿做商业用途,2,孙健敏博士简介,中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源教授，博士生导师，纽约州立大学管理学院兼职教授，香港浸会大学商学院兼职教授，国际劳工组织人力资源管理项目特聘专家，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、韩国等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度设计、人员素质测评、领导艺术与管理技能等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达集团、TCL集团、万家乐股份公司、山东六和集团、江苏双良集团、广州蓝月亮有限公司等多家企业高级管理顾问，曾经为天津中美史克、珠海华丰集团、北京飞机维修工程有限公司、中央电视台、北京达因集团、长天计算机系统有限公司、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、中国电子进出口总公司、大亚湾核电站、大鹏证券、中国证券协会等多家企业提供管理咨询和管理培训。,版权所有请勿做商业用途,3,今天的内容,为什么要谈二次创业重新认识企业重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战学会用人中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼,版权所有请勿做商业用途,4,为什么要谈二次创业,中国社会的特点中国人的特点企业兴衰的经验与教训,版权所有请勿做商业用途,5,中国经济的现状,过剩经济与短缺经济无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化,版权所有请勿做商业用途,6,中国社会的特点,急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁,版权所有请勿做商业用途,7,中国人的特点,无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,版权所有请勿做商业用途,8,近年来中国企业的经验与教训,沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚山东秦池河南双汇银广厦事件,版权所有请勿做商业用途,9,十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢,反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。,版权所有请勿做商业用途,10,这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？,是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？,版权所有请勿做商业用途,11,是自己打败了自己,一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误,版权所有请勿做商业用途,12,可能的解释：,我们对企业组织缺乏认识和了解我们对市场经济缺乏了解我们对人类思维和行为的规律缺乏了解我们对人生的意义缺乏正确的理解,版权所有请勿做商业用途,13,海尔和华为的经验,规范管理企业文化人力资源,版权所有请勿做商业用途,14,海尔的经营哲学,以人为本系统协调日清日高,版权所有请勿做商业用途,15,海尔人发展定律,先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品,版权所有请勿做商业用途,16,斜坡球体理论,1员工发展存在两个阻力：一个是内部的惰性一个是外部的困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高内部，这是根本企业的激励机制外部，推动力,版权所有请勿做商业用途,17,华为公司基本法,第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,版权所有请勿做商业用途,18,管理体系,坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。分工合理与灵活应变的组织体制民主决策，权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。,版权所有请勿做商业用途,19,价值评价与价值分配,评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。,版权所有请勿做商业用途,20,重新认识企业,中国没有企业中国没有企业管理研究失败企业成长发展的规律,版权所有请勿做商业用途,21,中国500家企业的调查,如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,版权所有请勿做商业用途,22,中国公众调查,北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价,版权所有请勿做商业用途,23,中国没有企业,企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负盈亏重新定义员工与企业的关系,版权所有请勿做商业用途,24,中国没有企业管理,中国历史上的农业文明重农轻商中国数千年的管理思想针对三种组织洋务运动与实业家18世纪欧洲的工业（产业革命）西方经济学与管理学思想的演变,版权所有请勿做商业用途,25,研究失败,苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）美国安然公司世界电信公司,版权所有请勿做商业用途,26,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,版权所有请勿做商业用途,27,追求长寿,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。,版权所有请勿做商业用途,28,企业成长的阶段性,第一阶段：通过创造成长第二阶段：通过指导成长第三阶段：通过授权成长第四阶段：通过协调成长第五阶段：通过合作成长,版权所有请勿做商业用途,29,阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长阶段的危机,通过创造成长,通过指导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,领导危机,自主危机,控制危机,流程危机,文化危机？,版权所有请勿做商业用途,30,不同发展阶段企业的性质第一阶段：创业第二阶段：分工和职能化第三阶段：创新与协作第四阶段：分权与自主第五阶段：巨型化与国际化,版权所有请勿做商业用途,31,不同阶段的目标与任务一开发、制造产品，打入市场二提高生产率和质量，降低成本三适应市场变化，创造新产品，开发新市场四事业多元化，市场扩张五跨国经营，全球化,版权所有请勿做商业用途,32,不同阶段的组织结构一简单型，非正式职位关系二职能型，专业型三团队结构，矩阵结构四事业部制五网络结构，矩阵结构,版权所有请勿做商业用途,33,不同阶段的领导方式一独裁式，专制式，协商式二集权式，专家式三协调，目标管理，参与式四授权，目标管理，战略管理五委员会制,版权所有请勿做商业用途,34,成长危机一领导危机，管理危机二自主危机，人才流失三协调危机，规模与协调矛盾四控制危机，资源分散危机五文化危机，综合危机,版权所有请勿做商业用途,35,变革重点一招聘职业经理，建立正式结构二克服僵化，鼓励进取三集中政策，分散经营四加强投资管理，流程重整五信息集成，全球战略,版权所有请勿做商业用途,36,国有企业改革的三个门槛,除所有制外，还有三个制约因素：领导体制（治理结构）员工的心理契约管理制度,版权所有请勿做商业用途,37,合资企业的问题,文化整合技术创新品牌效应管理制度,版权所有请勿做商业用途,38,结论：,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,版权所有请勿做商业用途,39,彼德杜拉克,一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。,版权所有请勿做商业用途,40,安德鲁葛洛夫,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。,版权所有请勿做商业用途,41,比尔盖茨,80年代是追求质量的年代90年代是追求流程重整的年代21世纪前十年是讲究速度的年代什么是速度？速度就是变化。,版权所有请勿做商业用途,42,组织变革与人的变革,组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件理解管理工作是基础,版权所有请勿做商业用途,43,制约企业发展的7S,战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。为什么？,版权所有请勿做商业用途,44,重新认识管理与管理者,管理是借力而行管理的效果与效率有效的管理者与成功的管理者,版权所有请勿做商业用途,45,管理的定义,管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。,版权所有请勿做商业用途,46,管理是渐进的过程,管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化,版权所有请勿做商业用途,47,管理的实质,管理就是通过别人来实现预定的目标,版权所有请勿做商业用途,48,通俗地讲：,管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事管理是“用人”,版权所有请勿做商业用途,49,不同层次管理者的职能：,高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出效率,版权所有请勿做商业用途,50,管理者要分清“管人”与“做事”,管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。管理者通过做事来影响别人,版权所有请勿做商业用途,51,判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。,通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。,版权所有请勿做商业用途,52,因此：,管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手,版权所有请勿做商业用途,53,管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度,效率Efficiency把事情做对，做正确Dothethingsright效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings,版权所有请勿做商业用途,54,两种管理者：,有效的管理者成功的管理者,版权所有请勿做商业用途,55,管理者从事的四种活动：,传统的管理活动：决策、计划、控制沟通：与其他人交流信息人力资源管理：人员的配置、奖惩、晋升网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往,版权所有请勿做商业用途,56,三种管理者比较,不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。,版权所有请勿做商业用途,57,所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作要有所侧重。无论是工作本身的要求，还是管理者自己的精力和时间，都不允许他四面出击。,版权所有请勿做商业用途,58,二次创业必须回答的三个问题,促使我们成功的主要因素是什么？这些因素能否保证我们继续成功下去？要保持成长，我们还需要什么？,版权所有请勿做商业用途,59,二次创业的核心问题,高层管理者，尤其是创业者的自我超越组织管理的制度化和规范化,版权所有请勿做商业用途,60,管理科学的历史沿革,1古典管理（科学管理）理论2行为科学（人际关系）理论3系统管理理论4权变理论,版权所有请勿做商业用途,61,古典（科学）管理学派,1890年至今代表人物泰勒F.Taylor1903年工厂管理1911年科学管理原理1912年对国会的证词时间动作研究计件工资制,版权所有请勿做商业用途,62,泰勒的管理原则,用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。与工人们衷心合作，保证步调的一致性。科学地挑选工人，并对他们进行培训。管理者和工人都应努力地承担更多的责任，管理者应该比工人更胜任工作。,版权所有请勿做商业用途,63,亨利.法约尔（H.Fayol）1916年工业管理和一般管理,企业的活动财务的商业的安全的技术的会计的管理的,管理者的活动,版权所有请勿做商业用途,64,法约尔的管理功能观,计划组织指挥协调控制,版权所有请勿做商业用途,65,法约尔的14条管理原则：,劳动分工职权和职责统一严格的纪律命令的统一目标一致个人利益服从总体利益公平的报酬,版权所有请勿做商业用途,66,法约尔的14条管理原则：,集中与分散相结合等级序列秩序和规范公正人员的稳定首创（创新）精神团结精神（团队精神）,版权所有请勿做商业用途,67,现代的管理功能观,计划,组,织,导领,控制,版权所有请勿做商业用途,68,行为科学（人际关系）学派,1930年至今工业心理学的诞生1912年心理学与工业效率霍桑实验梅尧E.Mayo社会人假设人性化管理,版权所有请勿做商业用途,69,系统管理学派,1950年以后社会系统学派技术系统学派决策理论学派数学学派,版权所有请勿做商业用途,70,系统管理学派的模型,输入过程输出,版权所有请勿做商业用途,71,系统理论的两个思路：,企业是在社会大系统中运作的一个子系统，不可避免地受大系统的影响。管理者的主要任务就是决策，如何保证决策的理性化，是管理者要解决的主要问题。,版权所有请勿做商业用途,72,权变理论：费德勒F.Fiedler,是从研究有效的领导方式演变而来的。没有绝对有效的管理。任何管理理论和技术都有其相对性。,版权所有请勿做商业用途,73,权变的因素,管理者的特点下属的特点工作任务的特点组织文化外部环境,版权所有请勿做商业用途,74,中国管理者面临的挑战管理的新问题,管理者自身的变化员工的变化技术的变化消费者的变化竞争对手的变化组织规模的变化,版权所有请勿做商业用途,75,对管理的影响,管理思想与方式：从经验到科学资源紧张，竞争者多管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾,版权所有请勿做商业用途,76,对管理者的要求,因为忙碌，要有精力和体力因为交往，要懂交往规律和技巧因为困难多，要有强烈的动机因为工作杂，要能沟通和协调因为机会多，要会选择和决策因为要控制，要有权威因为团队运作，要懂组织理论因为系统运作，要了解宏观环境,版权所有请勿做商业用途,77,管理者的能力模式,高层技术中层能力基层,人际能力,概念能力,沟通能力,版权所有请勿做商业用途,78,中国企业管理者的能力模式,工程师+销售员,版权所有请勿做商业用途,79,中国企业管理者的双重使命,用人（靠制度）育人（靠文化）职业化,版权所有请勿做商业用途,80,任何人做任何事情都需要三种信息,做什么怎样做为什么做后两个问题中国人没有解决,版权所有请勿做商业用途,81,中层主管的职能,理解与领会政策与意图了解下属心态支持下属工作配合同事工作沟通与协调监督与落实,版权所有请勿做商业用途,82,用人的原则,认识自我认识员工,版权所有请勿做商业用途,83,关于人的定律,一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提,版权所有请勿做商业用途,84,认识自我,我们都有惰性我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状，不思进取,版权所有请勿做商业用途,85,专业技术人员做管理的弱点,思维方式（思维定势）行为习惯兴趣爱好,版权所有请勿做商业用途,86,认识别人,人是有思想有感情的动物人需要尊重和理解人需要沟通人在大多数情况下是非理性的人的观点和行为受所处地位的影响人的习惯是生活方式的内化人的工作结果需要认可与肯定,版权所有请勿做商业用途,87,了解员工,管理者需要了解下属的：Can能做什么？Will愿意做什么？Fit适合做什么？,版权所有请勿做商业用途,88,能做什么？,个人内部状态与外部绩效的结合既要看到现在，又要了解过去；既要观察外在的，又要推测内在的,版权所有请勿做商业用途,89,愿望,个人内部状态从外部表现推测内部状态,版权所有