企业业务流程重组与成本控制PPT110.ppt

企业业务流程重组与成本控制,王仲兵北京工商大学会计学院会计系系主任副教授博士后wzb1216,讲座内容：我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析成本控制的演进逻辑业务流程重组与成本控制企业成本控制案例分析,第一部分我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析,A.南京大学会计学系20002001年对中国企业成本管理方法及成本性态管理在中国的运用进行了问卷调查（发放234份问卷中收回有效问卷72份）；B.财政部科研所与日本东京大学2002年1012月进行了“中国企业成本会计问卷调查”（839家上市制造企业收回63份；688家外商投资制造企业收回47份。横滨国立大学对东京证券交易所500家制造企业进行同样内容调查，收回137份）；C.上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发放322分中收回有效问卷60份）。,表1：成本核算方法调查（A）有效品种法分批法逐步平行分类法其他样本结转法结转法7040（57.1）4（5.7）13（18.6）16（22.9）9（12.9）6（8.6）（B）公司类别品种法分批法分步法其他上市公司39（51）6（8）30（40）1（1）外资企业27（54）4（8）18（36）1（2）日本60（44）0088（64）5（4）,表2：成本费用管理方法（A）划分固定成本划分可控与目标成本实行标准项目与变动成本不可控成本倒推法成本制度30（41.1）33（45.2）20（27.4）7（9.6）制定部门费用分类实行质量进行成本费用定额归口管理成本管理差异分析39（53.4）35（47.9）11（15.1）20（27.4）表3：成本管理方法使用状况（A）类别标准成本计划成本目标成本其他13（18.1）28（38.9）37（51.4）3（4.2）,表4：标准成本计算的目的（B）目的上市公司外资企业日本控制成本17（59）18（75）33（46）降低成本11（38）12（50）36（51）为预算及控制预算提供材料6（21）3（13）20（28）为计算存货和销售成本提供基础数据7（24）2（8）39（55）简化记账方法以加快记账速度2（7）2（8）22（31）表5：标准成本的种类（B）种类上市公司外资企业日本理想的标准2（7）3（12）2（3）可能实现的标准19（65）10（42）55（78）预测实际发生并容易达到的标准8（28）11（46）13（18）其他001（1）,表6：标准的修改（B）时间上市公司外资企业日本不进行修改000一个月01（4）0一个季度1（3）2（8）1（1）半年5（17）5（21）39（57）一年21（72）16（67）25（36）其他2（7）05（7）表7：按开发产品性能计算目标成本（B）上市公司外资企业日本是28（55）13（37）65（53）否23（45）22（63）35（47）,表8：新产品设计阶段目标成本计算项目（B）上市公司外资企业日本开发设计费26（19）10（11）33（24）制造成本中的直接费用28（21）20（23）21（15）制造成本44（32）29（33）113（82）保证成本8（6）4（5）10（7）售后服务费用10（7）5（6）11（8）销售费用17（12）13（15）35（26）商品流通费用3（2）4（5）32（23）不计算目标成本1（1）3（3）5（4）其他004（3）,表9：产品设计阶段成本估价工作的主体（B）上市公司外资企业日本设计人员18（28）13（28）63（46）生产技术人员5（8）8（17）45（33）器材及采购人员3（4）2（5）16（12）成本计算及管理会计人员35（54）18（39）55（40）VE担当者4（6）2（5）6（4）QC负责人03（6）1（1）其他0013（9）,表10：设定新产品目标成本的方法（B）产品目标成本的设定:a.导入期;b.成长期、成熟期上市公司外资企业日本ababab不设定目标成本8（16）02（6）07（5）7（5）售价-（销售成本+希望利润）17（33）19（37）14（40）14（40）46（34）53（39）参考同类或类似产品估价各环节目标成本，在现存技术基础上计算预算成本15（29）8（35）12（34）10（29）60（44）48（35）考虑新技术可能性同计算预算成本8（16）13（26）5（14）7（20）30（24）27（20）其他3（6）1（2）2（6）4（11）3（2）4（3）,表11：产品各种机能分割情况（B）上市公司外资企业日本消费者立场的各机能重要度6（12）4（11）8（12）厂家立场的各机能重要度1（2）5（14）5（5）与并用12（24）2（6）23（35）预测同种及类似产品性能和性能组成的成本比率，并依此比率配比2（4）020（31）依据某种政策进行配比1（2）04（6）视实际情况而定，没有固定分割方法8（16）1（3）12（18）其他20（40）23（66）1（1）,表12：目标成本未能达标时的对策（B）上市公司外资企业日本期待在以后阶段努力达标37（48）27（48）66（48）无奈进行下一步5（7）3（5）9（7）修改目标成本27（35）16（29）49（36）降低产品性能1（1）5（9）15（11）将开发设计延期5（7）3（5）8（6）中止开发设计2（3）2（4）5（4）其他,表13：开发产品时估算目标成本的阶段（B）a.主力产品；b.其他产品上市公司外资企业日本ababab计划阶段12（24）8（17）8（22）6（17）62（45）52（38）设计阶段16（32）14（29）9（25）7（19）86（62）86（63）生产准备阶段20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他2（4）8（17）3（8）9（25）00表14：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差（B）上市公司外资企业日本3%5（10）3（10）16（16）5%16（31）12（39）21（21）10%18（35）12（39）47（47）15%4（8）2（6）6（6）20%以下8（16）2（6）8（8）20%以上002（2）,表15：降低成本的主要方法（B）上市公司外资企业日本价值分析（VA）或价值工学（VE）手法4（6）11（23）80（58）QC法6（10）3（6）77（56）OR法01（2）7（5）目标管理（OBM）42（67）21（45）57（42）其他11（17）11（23）18（13）表16：材料消耗定额制定权（A）有效样本生产部门技术部门计划部门财务部门其他6925（36.2）38（55.1）19（27.5）21（30.4）4（5.8）,表17：材料消耗定额制定方法与依据（A）技术历史最过去平同行业同行业上期定额其他测定好水平均水平平均水平最好水平降低率37（52.1）17（23.9）22（31）9（12.7）12（16.9）17（23.9）2（2.8）表18：制造费用分配标准（A）人工工时机器工时产量直接材料直接人工其他36（53.7）8（11.9）22（32.8）10（14.9）13（19.4）4（6）表19.制造费用分配方法（B）上市公司外资企业日本直接人工12（19）8（17）9（7）直接作业时间12（19）13（28）68（80）机械运行时间2（3）6（13）17（12）产品产量26（41）11（23）22（16）直接材料2（3）2（4）15（11）直接人工和直接材料4（7）1（2）29（21）其他5（8）6（13）6（4）,表20：对成本管理的理解（C）a.产品设计到顾客消费；b.产品设计到销售；c.产品生产过程上市公司非上市公司abcabc12（20）15（25）9（15）14（23.33）5（8.33）5（8.33）表21：采用SWOT的情况（C）上市公司非上市公司是否是否27（45）9（15）19（31.67）5（8.33）表22：完整成本预算（计划）制度及效果（C）a.未实施；b.实施无法判断效果；c.实施无效；d.实施效果明显上市公司非上市公司abcdabcd2（3.33）3（5）16（26.67）15（25）2（3.33）10（16.67）11（18.33）1（1.67）,表23：价值链、作业链与成本链分析情况（C）a.否；b.部分有；c.是上市公司非上市公司abcabc8（13.33）11（18.33）17（28.33）17（28.33）5（8.33）2（3.33）表24：库存控制制度及实施效果（C）a.效果良好；b.效果不明显；c.有但无效果；d.没有上市公司非上市公司abcdabcd11（18.33）19（31.67）6（10）010（16.77）9（15）2（3.33）3（5）,表25：成本责任中心及其效果（C）a.效果良好；b.无法判断；c.无效果；d.管理成本上升而负效果上市公司非上市公司abcdabcd18（30）12（20）3（5）3（5）4（6.67）7（11.67）9（15）4（6.67）表26：实施ABC及TQM情况（C）是否实施ABC是否实施TQM上市公司非上市公司上市公司非上市公司是否是否是否是否6（10）30（50）6（10）18（30）24（40）12（20）17（28.33）7（11.67）表27：实施BPR、ERP、BSC、JIT至少一种情况（C）上市公司非上市公司是否是否8（13.33）28（46.67）4（6.67）20（33.33）,国外作业成本法调查综述,1.1989年10月，英国Coopers20%（LCC）分配间接成本的基数：40%（工人工时）；15%（机器小时）；25%（两者并用）；20%（其他）,2.19901994年英国成本与管理会计师协会（CIMA）对1000家大公司作了两次调查：1990年：187份11家（ABC）1994年：89份14家（正在使用）4家（曾使用但已放弃）15家（尚未考虑）13家（考虑但不采纳）43家（正在考虑）,3.1996年美国管理会计师协会（IMA）的成本管理组（CMG）的一次调查结论：1996年采用的企业高达49%；53%公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程；89%认为效果大于实施成本；2/3的答卷称用于经营或战略决策；15%用于财务报表以代替传统的成本制度。,4.爱尔兰1999与2004年同样性质调查，对比英国2000年与新西兰2003年的数据，如下：2004年1999年英国（2000）新西兰（2003）正在使用34（27.9）24（11.8）31（17.5）60（20.3）考虑采纳11（9）42（20.6）36（20.3）33（11.1）曾考虑但未采纳13（10.7）26（12.7）27（15.3）32（10.8）迄今未考虑采纳64（52.4）112（54.9）83（46.9）171（57.8）合计122（100）204（100）177（100）296（100）5.美国在2003年发表财富500强实施ABC的调查报告，85家公司中41家没有采用ABC；44家不同程度的采用，其中，1年以下的4家，12年的17家，23年的12家，34年的3家，5年以上的8家。,结论及启示：1.成本控制是一个理论性与实务性都非常强的议题，成本控制的构成要素，甚至成本控制本身，仍然比较模糊。2.不同的成本适用于不同的目的。一定程度上各种成本方法具有互补性质。3.伴随科学技术、市场竞争和社会经济环境的变迁，企业经营理念和组织形态的不断演进，成本控制历经了一个逐步迈向科学、精确、系统和公平的发展与变革过程。,第二部分成本控制的演进逻辑,一、企业本质的界定1.企业具体形态的简化模型价格机制范围（市场）非价格机制范围（企业）价格机制范围（市场）（官僚组织行政权威范围）要素所有者签订市场契约企业真正产出资本转换投入产出价值链系统（资本价值初次确认）层级管理企业价值市场评估以市场行为作为规则资本保值增值为（资本价值再确认）终极目标外部治理内部管理管理业绩评价,企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的一个不完全契约组合。Thenatureofthefirmwhichdefinedthefulfillingprocessofincompletecontractsabouttransactionsofcapitalizedusingrightsofelements,fromtheviewofvalue,canbedefinedasacombinationofincompletecontractswhichmadeupofFinanceCapital,HumanCapital,OrganizationCapitalandSocialCapital.,企业资本价值（总资本）有形生产性资本无形生产性资本资本资本时间风险价值价值物质资本人力资本组织资本社会资本（财务资本）资本资本企业主体个体所有内部外部交换使用人力资本人力资本治理治理价值价值（整体观）（所有观）资本资本财购实预时一特专显潜务买物期间般殊属现在资力资资资组组组社社本资本本本织织织会会本资资资资资本本本本本知识资本,2.工业经济时代层级管理特征环境阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。生产劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量生产。管理劳动分工理论；注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理；金字塔式多级职能部门管理。IT手段手工、信息孤岛。,3.后工业经济时代管理特征环境持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。生产流程化、动态联盟；多品种、小批量、个性化。管理流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程管理。IT手段协同商务、知识管理。,4.工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念（1）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创造了一定的价值，不同的作业之间通过流程的传递，价值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给用户。,（2）新企业观的基本描述作业A作业B作业C作业D作业E作业F作业M作业H作业I作业N产品1产品2,（3）作业成本核算制度下两维成本计算观成本分配观资源资源成本的分配过程分析观成本动因作业业绩计量作业成本分配产品,两个解释前因（过程分析观）：成本是由作业引起的，形成一个作业的必要性？要追溯到产品的设计环节。否消除该项作业一项作业是否必要是是继续保持作业效率优化资是否满意源配置否提高作业效率,后果（成本分配观）：作业的执行以至产品完成实际耗费多少资源？资源的耗费对产品最终给顾客价值有多大贡献？作业中心1A产品作业中心2所耗资源成本作业中心3B产品资源动因作业动因,（4）几个基本概念作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消耗资源为重要特征的各项业务活动的统称。将类似作业归集在一起便构成了作业中心。作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业之间的关系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出关系。,成本动因：决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本因素。成本控制的关键是控制成本动因。,流程：为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成要素构成，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，如产品、服务等。流程的参与者企业内部各项业务活动的承担者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）,业务流程的组成要素：流程概况组成要素描述流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等驱动因素触发流程运行的因素或条件输入信息流程启动时需要的输入信息输出信息流程最终交付的增值结果流程拥有者谁为流程带来增加的那部分价值信息提供和接收者对于某一流程的信息提供者和接收者假设条件在进行流程重组过程中符合业务规范的环境因素业务规程流程执行的原则对组织结构的影响为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构变革效率评估观测流程运行和改进的关键指标流程重组领域发现能够更有效地提高流程运行效率的领域,价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优势的基石。它主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。价值的主要两种形式：以比竞争者更低的价格提供无差别的产品或服务以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务,价值链中产品或服务的概念包括下述含义：产品/服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品或服务的宽度、深度和可得性。定单管理和交货服务。针对不同顾客而言。顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以接受的时间内的通讯接受和问题解决。,作业管理：以顾客链为导向，以作业链-价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作用链中一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化。,作业管理的原则管理作业而非资源客户让客户决定作业在流程内整合作业程序计划并改进作业消除无价值的作业持续改进作业面向变化的保持作业的一贯性管理尚未利用管理减少作业操作确定产能而改变作业时间的产能的不一致性,二、成本控制方法的演进1.成本控制演进的四个阶段及其特征研发制造营销使用弃置制造周期企业角度寿命周期顾客角度寿命周期社会角度寿命周期,100成本（%）80成本决定曲线成本发生曲线604020产品产品生产制造销售与一般策划设计准备活动管理活动批量生产以前批量生产（源流管理）（传统管理对象）,四个阶段成本控制特征：控制战略制造成本企业成本顾客成本社会成本比较项目控制控制控制控制控制内容制造成本研发、制造研发、制造研发、制造营销成本营销、顾客营销、使用使用成本、弃置成本出发点生产者利益生产者利益生产者和顾生产者利益客利益、顾客利益与社会利益控制机制封闭系统的接受环境反与环境交互强调系统和反馈机制，应的半开放作用开放系环境的融合单节点控制系统的反馈统，前馈为立体控制和前馈机制主，点与线多节点控制控制结合成本动因技术统计相逻辑和因果因果相关和社会统计相关性直接相关性社会统计相关性（结构性）关性（半结（非结构构性）性为主）,2.成本避免观念引起某项资源耗费的作业是不必要的作业，就应该避免发生。某项耗费不能避免，才是成本控制层次。成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪费。,三、应用举例：质量作业成本控制质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具有更大的竞争优势。质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动态控制，以提高质量作业成本管理水平。质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。质量作业成本控制主要包括三个方面的内容：质量作业分析质量作业成本计算质量作业成本控制,MN公司2002至2004年的有关质量成本数据如下：分类作业200220032004品管训练202300301100443500预防成本供应商稽核292004860040200（生产准备过程）新产品审核144001800022000合计245900367700505700新材料试验128001892021600来料检验3120507011060制程抽检2700048900101700最终成品检验2250055800144200化学品检验180000226000638000检验用器具222043805120鉴定成本检验仪器校正110001890021800（生产过程）检验仪器确效22404005032100检验仪器维护360005180058300合计2968804698201033880,分类作业200220032004报废不良品480006040098200内部失败成本返工720091001350（生产）停工损失8600801010100合计6380077510109650抱怨处理9600944014600外部失败成本折让损失36000880011100（营销和售后服务费用520042805800服务过程）合计508002252031500质量成本总计6573809375501680730销售额3700000055800000113366000占销售额比例1.78%1.68%1.48%,由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。1.内部失败成本分析用质量控制（QC）方法中的帕累托法（ParetoCharts）与因果分析图（CauseandEffectDiagram）对MN公司内部失败成本进行分析。内部失败成本分析图科目项目金额所占百分比累计百分比内部失败成本报废不良品4800075.24%75.24%（金额63800）返工720011.29%86.53%停工损失860013.47%100%,内部失败成本中占主导地位的是报废不良品，这是分析关键。2002年报废不良品有关数据如下，其中生产数为136813个。2002年报废不良品数据采集分类（序号）不良数（个）不良率累计不良品率（AI/A）I=（1，N）染色不良（A1）121908.91%N=146.41%边缘不良（A2）88246.45%N=280.00%刮迹（A3）32422.37%N=392.34%光差（A4）11210.82%N=496.61%表面不良（A5）5880.43%N=598.85%其他（A6）3010.22%N=6100%合计（A）2626619.2%,企业80%的问题是由于20%的原因造成的，即80/20定律，帕累托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采取解决措施。2002年报废不良品数据的帕累托分析25%100%90%20%80%不良率70%15%累计占不良数率60%50%10%8.91%40%6.45%30%5%20%2.37%0.82%0.43%10%0%0.22%0%染色不良边缘不良刮痕光差表面不良其他合计,染色不良分析因果图人设备温度时间染色液分注量时间温度染料配置比例染色不良催化剂搅拌时间材料调配环境,质量成本占销售额比率图2%1.8%20021.6%20031.4%20041.2%1%0.8%0.6%0.4%0.2%0%预防成本鉴定成本内部失败成本外部失败成本质量成本,质量成本和销售额增长趋势增（减）项目20022003金额%质量成本65738093755028007042.62销售额37000000558000001800000050.81增（减）项目20032004金额%质量成本937550168073074318079销售额5580000011336600057566000103,质量成本控制有助于对质量成本投入的方向和产品改进措施作出决策。质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，进而获得较高的投资回报率。质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，进而提升整个企业的核心竞争力。,第三部分业务流程重组与成本控制,一、业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering）1.BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。2.业务流程重组的基本要素主要目标：流程；尽量减少无增值活动改进模式：激进式组织侧重点：基于流程顾客侧重点：“结果”驱动过程侧重点：“理想化”整顿主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统/信息技术、创造性/现有思路,3.BPR的企业需求与准备程度分析框架风险区冲击区高象限A：力保生存象限B：发动准备立即行动不久将启动BPR管好风险在能力上投资重组高度承诺危机区需求象限C：三思慎行象限D：再争优势维系区关注持续的改进创造新范式发起宣教活动关注业务个案扩展能力应用低低准备程度高,4.BPR的涵盖范围营运研发管理采购管理库存管理制造管理营销管理流程品质管理管预算管理理财务管理支固定资产管理持人力资源管理流信息技术管理程行政事务管理,5.BPR的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解,6.如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,7.如何设计未来流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？,8.业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维,9.流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程剔出对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反映速度加快在工作的过程中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员作出决定反复的上下沟通可能会带来信息失真,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟在工作过程中建立绩效考核机制对工作绩效的评价和反馈及必要的纠正的工作的一部分，不是另外的工作,建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控极可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费,识别不增值的工作过程不增值的作业并非不重要的作业对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3服务设市生投设市生投用户满意度计场产资计场产资产品改进部门职能认同的流程，但以流程驱动驱动的运营部门职能占据主导的运营,二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析钻井分公司钻井分公司物资供应分物资供应分公司时间小队大班队长和大队长公司材料员站长或相关领导作业周期队长申请表否填写申请表10分10分临时用料符合实际申请表是签字2分40分否审批并填写常规品物资申请计2分40分是划表一库签字1分5分物资申请计划表四联物资拨单转成本员转库房取料转财务部门入账留存15分95分,领料流程主要问题及改进意见问题影响原因改进意见用料申请1.有可能等待很长1.大队长审批使得1.可以身略大队长审批手续复杂时间；2.取料过程申请耗费时间2.大环节；2.或者改为大队中需要跨越相当的队长在分公司办公长对一段时间的申请表地理空间才能完成成本员必须在去物进行事后检查或抽查资分公司领料之前绕道先去分公司物资公司审有可能等待很长质量组和主管主质量组的审批环节可以批手续复杂时间任双重审批多余省略物资申请计浪费了时间、人在整个过程中没可以省略物资申请计划划没有必要力和物力有发挥作用表，通过调整临时用料申请表的格式使其具备物资申请计划表功能所有审批程不能真正起到内1.审批完全依据1.制定相应的审批标准序没有明确部控制作用经验执行，无制2.对所取物料可以按金标准度可循2.相关审批额分类，金额较小的可人员没认真审批以简略审批手续,二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性适时生产标杆管理对全面质量管理企业务流程重组业价值管理的影响工时工作标准机器生产差距传统成本自动数据集成财务系统收集系统时间19201940196019802000（年份）,差距的弥合：战略成本管理价值链分析法Kaizen成本法产品生命周期竞争对手成本成本法战略分析与标杆成本管理管理目标成本规划法成本动因分析法战略成本战略经营规划层面改善层面,著名教授Cooper&Slagmulder认为：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而基于价值链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估计，把它当作现代战略成本分析的一个有用的延伸。,战略成本管理的一般框架与基本步骤竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业价值链贯穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，是整个价值创造作业全部链节中的一部分。一般框架：（一）价值链分析1.产业价值链分析2.企业价值链分析3.竞争对手价值链分析4.价值链与成本分析确定成本分析的价值链分析各种价值作业的成本动因开发持久竞争优势,（二）战略定位分析1.总体战略2.竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略3.总体战略与战略成本管理总体战略与不确定分析总体战略与中长期盈利的均衡不同总体战略下战略成本管理机制竞争战略下的成本管理机制总体战略与竞争战略的结合4.目标集聚战略5.整合战略,（三）战略成本动因分析1.结构性成本动因企业规模业务范围经验积累技术和厂址2.执行性成本动因参与全面质量管理能力利用联系产品外观厂址布局,基本步骤：1.战略环境分析2.战略规划3.战略实施与控制4.战略业绩计量与评价,业务流程重组与企业价值创造关系图：重新定义价值该行业流程优化创造最佳创业务新业务流程重组的业务最佳水简化配置平提高效率改进的范围单个职核心流程供求链扩展了能部门价值链,价值方程式企业流程改进可归纳为3类：简化：使现存流程自动化及缩减企业日常管理费开支。简化用于渐进式改进业务流程重组（BPR）业务流程重组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法流程优化：广义、全面的流程改进。流程优化意味着企业经营方式的根本改进,业务流程重组与作业管理流程（作业）确认流程（作业）分析流程（作业）改进作业成本管理作业（产品）成本计算（一）程序1.流程（作业）确认三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法至少有两角度进行：其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来“圈定”企业主要业务流程，即以职能定流程；其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。,2.流程（作业）分析通过流程图方式详细展现流程的具体内容，目的在于找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目标的差异。3.流程（作业）改进根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值作业对资源的消耗。企业可采用工序改进、质量管理、技术革新等手段从成本、时间、质量、创新、安全等几个纬度进行。,4.作业（产品）成本计算企业根据实际需要和自身条件对全部流程或者具体的某项流程进行作业成本计算，最终归集到产品上，得到产品成本。5.作业成本管理,（二）整合作业基础预算（ABB）实现了企业内部成本控制与基于价值链优化的业务流程重组的整合。1.平衡计分卡（BSC）有效实施企业战略目标的能动工具。2.经济增加值（EVA）是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标3.作业成本管理（ABM）与平衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业战略,平衡计分卡基本框架财务：“要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么？”目标评估指标计划顾客：“要实现目标，我们目标内部业务流程：“要投资者和顾客应向顾客展示什么？”与满意，哪些业务流程应有所改进”目标评估指标计划战略目标评估指标计划学习与成长：“要实现目标，我们将如何保持改善和提高的能力”目标评估指标计划,BSC、EVA、ABM三者的结合方式以EVA作为核心衡量指标EVA财务通过影响成本而影响利润（账面）平通过指导定价而影响实际利润作衡业计顾客合理确定客户成本以此确定客户成分盈利性保留客户本卡管内部业务流程衡量内部业务流程理改进内部业务流程学习与成长,成本管理系统纵向整合公司使命行业结构分析：五力分析SWOT分析战略设计公司战略学习与成长内部业务流程客户财务平衡计分手段员工因素流程因素客户因素客户因素卡作业基础预算（ABB）基础：供应商管理采购库存制造储运销售客户管理作业企业作业价值管理人力资源管理资金管理设备管理资源链作业管理及分析业务流程合理化成本管理信息成本管理系统作业成本核算（ABC）,ABB法总览第一阶段：经营循环第二阶段：财务循环短缺或过剩资源能量经营平衡调整能量资源调整资源价格资源需求资源动因率作业调整消耗作业量产品或服务调整产品价格作业动因率调整需求市场需求财务结果目标结果财务平衡其他战略驱动因素其他因素,作业基础预算的控制与差异分析1.变动作业成本差异分析实际成本弹性预算弹性预算（基于实际作业量）（基于预算作业量）价格差异效率差异2.固定作业成本差异分析实际成本作业能量成本标准作业量成本（基于企业作业能力）预算差异能力差异,第四部分企业成本控制案例分析,一个归纳：成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、策略的和经营性三个层面。战略性成本管理解决的商业问题我们专注的产品和市场应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？,策略性成本管理解决的商业问题我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？,策略性成本管理解决的商业问题我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？,常见的成本管理框架业绩评估盈亏平衡点目标成本分析价值链分析成本动因分析成本对象复杂性战略性产品周期成本基于作业持续改进的预算策略性经营性,案例1江南某一空调生产商，与海尔比较发现，自己各主要环节的逐项成本平均比海尔低6%，但最终利润却没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其一，产品规划失误导致低需求品种产量过高；其二，新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约7000万元；供应链管理薄弱造成实际维修成本上升30%。,反思：第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，许多影响企业整体利润的因素并不都戴着“成本”帽子。第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同时公司利润上升的实例都存在。第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力只能通过管理整个价值链才能实现。第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行相应的延伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成本的使用。,案例2总部位于美国俄亥俄州的Geon公司是世界上最大的聚氯乙烯（PVC）生产商。该公司是垂直一体化公司，它在20世纪90年代中期致力于打破公司内各部门之间的隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。Geon公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整合简化，并建立起ERP系统来支持整合后的流程。通过信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了极大的提高。通过实施业务流程重组，Geon公司的成本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于16%降至低于14%。,反思：公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序，基本的逻辑可描述为以下系统方法：关键流程核心流程相关核心流程不相关渐进的改革简化激进的改革BPR高度相关性低相关性非核心流程相关非核心流程不相关简化取消重构取消非关键、非核心流程,左上象限代表与“应该如何”设想高度一致的关键流程。目标：进行持续的、渐进的改进。右上象限代表远未达到其理想状态的关键流程。目标：采取根本的、迅速的改革。左下象限代表与组织战略高度一致的非关键流程。目标：尽量减少投资或外包。右下象限代表与组织战略不一致的非关键流程。目标：转移到能够带来更高附加值的企业。,通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，是企业一笔可观的“协调成本”。,事实上，美国惠普公司2005年所自做的：一个跨业务部门所的销售平台重新分拆到各业务部门，同时将PC部门再次列为单独的事业部，在全公司裁员10%，主要集中在人力、财务、法务及行政等部门。惠普因此将每年节约19亿美元成本。这样做的首要目的是解决惠普公司内部异常高的沟通成本（内部协调成本），进而优化内部流程。惠普业务架构的演进TSGIPGPSGTSGIPGPSGTSGI