绩效指标和标准.ppt

第三章绩效指标和标准,绩效指标的确定绩效指标的权重绩效指标标准的确定绩效指标体系的设计,2,教学目的与要求,2,学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。,3,教学重点,绩效指标的分类确定指标权重的方法定性、定量指标标准的确定绩效指标体系的建立,第一节绩效指标的确定,第三章绩效指标和标准,4,5,主要内容,指鹿为马,秦朝，太监赵高“指鹿为马”就是一个指标；指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位认为是马的人/认为是鹿的人如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。,极性,目标的描述P115,没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。,目标描述的实例,某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。”某硬盘企业HR经理职位的人说：“我希望未来在HR领域内有所作为。”,引例补充3,进一步具体化指标,9,1.1.1指标的定义及构成P65,量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度,绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。,考核尺度,10,1.1.1考核指标举例P66,评价什么?,被评价者怎么做?做多少?（程度）,标准是附着在指标上的一个点位,指标和标准,指标的定义揭示,所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。目标很多时候是需要进一步说明的。指标的作用更细致的说明目标。,是一把尺子,有刻度,可层层分解嵌套,具有极性,对对象限制,绩效指标的确定P65,绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立+绩效等级标准的确立,表达方式有：（程度式）较好好一般差较差（数量式）5432112010012001000608060（等级式）优良合格需要改进不能胜任ABCDE,14,1.1.2指标的特点P67,15,1.2.1根据绩效考核的内容分类P68,德,绩,勤,能,德、能、勤、绩考核模型,从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作行为。绩：工作成绩及效果。,实际效果：往往“老好人”、“庸人”分数偏高存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点,专业知识水平,身体条件,工作经验,业务能力和技巧,纪律性,责任性,积极性,协调性,专业知识水平,工作经验,业务能力和技巧,工作质量,工作成本,工作时间,工作数量,17,工作态度考核指标P70,在工作中的努力程度,工作态度指标,难于客观评价关键事件法试探法观察法,纪律性,责任性,积极性,协调性,工作能力指标工作业绩指标,19,工作能力考核指标P70,职务工作中发挥出来的能力,工作能力指标,专业知识水平,身体条件,工作经验,业务能力和技巧,相关技能人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能,工作中表现的行为是否客观、有效,工作行为指标P71,很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价出勤率事故率表彰率违纪违规次数访问客户人次客户满意度员工投诉率合理化建议采纳次数,22,工作业绩考核指标P68,量化的工作成果,研发人员的考核,职能人员的考核,关键的工作内容,工作业绩指标,职位说明书,工作质量,工作成本,工作时间,工作数量,原则,指标,评价主体3600,维度权重,标准,结果/行为市场导向个人/团队,业绩能力行为,时间质量成本,部分指标P69,产需率成本利润率产品合格率产销率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数,一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量净利润/总成本提供合格质量的产品数量/产品的总产量一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数一定时期后仍留在职的员工/原在职员工任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数,举例1,25,1.2.2根据绩效考核指标性质分类P71,26,1.2.2工作定量指标举例,27,1.2.2工作定性指标举例P72,28,1.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P73,三类考核指标的比较,29,1.2.3销售部秘书业绩考核指标P74,第二节绩效指标的权重,第三章绩效指标和标准,2008年4月,30,31,主要内容,32,2.1权重的定义P74,权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结果的客观性、可比性和引导性。,33,2.1权重确定的原则P75,以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。,有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。,尽量关注考核的内容和方法，避免主观。,34,权重分配时以KPI为主，行为指标为辅。行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。,指标权重设计的关键,35,2.2确定权重的方法P75,36,德尔菲法P76,是一种背对背的集体决策咨询方法。具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。,37,倍数加权法P76,X要素的重要性倍数X要素权重=重要性倍数总和,38,倍数加权法举例,39,权值因子判断法P77,确定指标权重的注意事项,抓住关键性指标（KPI）具有系统性和全面性指标不能重复权重的确定绝不能等同于数学计算避免歧异（工作/人）简明（不复杂）典型（不交叉和重叠）,41,权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。,权重最终将左右和影响企业文化建设。管理-绩效管理-绩效考核-指标-权重。,第三节绩效指标标准的确定,第三章绩效指标和标准,2008年4月,42,43,主要内容,绩效标准的确立,设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。附着在指标上的点位分析和考察(全体员工)的尺度绝对/客观标准相对/主观标准,以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率,区分先进与落后,业绩标准,行为标准,任职资格标准,绩效标准的确立注意(一),第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则,明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：-评价指标要与企业的战略和目标一致。-评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Timed）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）,绩效标准的确立注意(二),第二，对标准的设定要区分出层次。,合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。,良好/优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120的努力才可以达到。,绩效标准的确立注意(三),第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。,传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。,在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。,48,3.1绩效指标标准确定的依据P79,49,3.2.1定性指标标准的确定P80,方法1：等级描述法P80,对工作成果或工作履行情况进行分级用数据或事实对各级别进行界定对被考核者的实际工作进行评价,适用于:经常或重复进行的工作,方法1：等级描述法举例,某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系,方法1：等级描述法作业（1）,某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度,比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。,在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。,方法1：等级描述法作业（2）,描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设,部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强,部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般,建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责,建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责,方法2：预期描述法P82,对工作要达到的预期标准进行界定然后用实际完成情况同预期标准比较对被考核者的实际工作进行评价,适用于:对新任务或新工作的评价,方法2：预期描述法举例,建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价,预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。,方法3：关键事件法P82,针对工作中的关键事件制定相应的扣分和加分标准对被考核者的业绩进行评价,适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本“工作日记”或“记录”。,关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。,方法3：关键事件法举例,定量指标标准设定（加减分法）,方法3：关键事件法举例,定量指标标准设定（规定范围法）,方法4：强迫分配法,根据事物正态分布规律“两头小，中间大”把预定的百分比分配到各部门各部门根据规模和百分比确定各档次人数进行强制等级考核主观考评的方法又称为强制正态分布法,资料补充,方法4：强迫分配法,不合格需改进合格良好优秀,基准,方法5：头脑风暴法（“神仙”会聚法）,头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。邀请一些与考评对象、有关的专家学者或管理人员，要求他们像“神仙”那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。,原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。,从不忽视来自任何微弱声音中的建议所有的主意都被记录下来讨论结束以后才予以评价。,激发机理：第一，联想反应。第二，热情感染。第三，竞争意识。第四，个人欲望。,其