锻造聚焦商业成功的干部队伍.ppt

2019/11/30,锻造聚焦商业成功的干部队伍解读华为干部管理之道,Page2,理性,本性,目录,Page3,将军是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,一骑绝尘的烦恼,Page4,Page5,人才密度,Page6,人才金字塔涵盖华为公司所有员工，根据人才在公司战略实现中的价值定位，按所承担的责任的性质，进行人才分类人才金字塔指导各级组织针对不同人群，建设面向对象的人才管理机制与解决方案，满足公司战略与业务发展对各类人才的数量、质量、结构要求,人才金字塔,Page7,人才发展理念,培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上只有视企业为整体，才能提升一个人的视野绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作，不要求绩效的工作真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求在大型组织中，特殊的培养管理者活动是必要的辅助工具,选拔制和淘汰制，不是培养制,把秀才训练成士兵,Page8,（一营）,（二营）,（三营）,练兵,把士兵训练成士官,Page9,屯兵（前瞻性干部储备）,把士官训练成将军,Page10,强兵,大浪淘沙,Page11,将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军后备干部不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来，这里面谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。,伟大的背后都是苦难,Page12,1993年义乌佛堂镇C&C08交换机开局,在阿尔及利亚震后帐篷里做标书,乌干达克服种种困难成功开通实验局,经过三年认证终于通过BT的考试,克服“impossiblemission”的交付瓶颈，一次次挑战极限，如期兑现“Wearepossible”的诺言,能力,点兵：赛马文化，重实绩,Page13,品德,绩效,优先从成功团队中选拔干部（实际输出业绩）,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选干部（组织贡献）,优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（边际贡献）,用人所长，不求全责备，形成能创造商业成功的战斗队列（可以输出业绩）,点兵：经验验证能力,Page14,华为经验能力词典,Page15,经验验证能力示意表,点兵：狼狈组织计划,Page16,狼狈组织计划就是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈），强调狼和狈的合作性狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会，扩张市场狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案策划、支撑保障、运作管理等组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事”，组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱对个体作用的依赖，取得超凡绩效,点兵：猛将发于卒伍，宰相取于州郡,Page17,3+1,“诸侯”,“京官”,基层：专业管理，领域发展中高层：通用管理，横向流动和之字形发展,点兵：应避免的误区,Page18,Page19,过去,未来,现在,过去取得的绩效,过往岗位上具有的能力,过往工作中表现出的高绩效行为,未来岗位上具有的能力,（69个月试用期）,未来岗位上的绩效,第一次认证,第二次认证,总结：华为干部选拔的最高标准是实践,以成功经验为基础，看成功实践的延长线在实践中，干部的知识转化成为了能力,目录,Page20,将军是打出来的,构建以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,Page21,思想权和文化权是最大的管理权,干部要担负起公司文化价值观的传承,Page22,一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认（知恩），接班人又具有自我批判的能力（畏罪）接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观,Page23,文化从来都不是自动形成的，以核心价值观为本，在于激发员工的文化自觉,干部最重要的才能就是影响文化的能力,一张蓝图画到底,Page24,企业的目的是创造顾客,无依赖的市场压力传递,利益共同体，利己和利他的统一,领导力：路径目标理论,Page25,惟有结果才能定义领导的成功,Page26,团结：工作不是被安排，而是自动自发，自觉与组织目标保持一致紧张：强烈的使命感，目标导向，自我设定挑战性目标严肃：自觉遵守团队规范和维护团队荣誉感，自我领导活泼：营造尊重、信任、开放和积极向上的组织氛围,激励：描绘愿景和目标；激发内部动机，相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求尊重：把愿意奋斗的员工当做最重要的资产；尊重个体差异，善于发现、发挥和肯定下属的优点风格：上善若水；倾听、沟通、认可、协调、帮助；以身作则；不居功,Page27,为员工提供思想导航,致力于将市场转化为机会,致力于将机会转化为业务结果,清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏,确保端到端流程传递客户价值的效率,组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值,1,2,3,4,5,6,干部的使命与责任,Page28,战略,Job/Role,Job/Role,Job/Role,组织2,组织1,组织N,业务结果,机会,市场,流程1,流程2,文化,结构,领导,1,2,3,4,5,6,干部的使命与责任在企业管理中的位置,Page29,对干部个人的要求,管理者要长期艰苦奋斗要有敬业精神和献身精神用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度实事求是，敢讲真话，不捂盖子以身作则，不断提升自身的职业化水平要有自我批判精神保持危机意识，惶者生存个人利益服从组织利益,目录,Page30,将军是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,管理无效的烦恼,Page31,Page32,“利出一孔，力出一孔”,利益共同体而不是利益驱动,Page33,“天下三分，华为有其一”,远景激励,Page34,内在动机激励,正确看待公平没有绝对的公平，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人对贡献者的认可是组织最大的公平，只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继地跟上，我们就会越打越强耐得寂寞，受的委屈，懂得灰色高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感正确看待岗位调整磨难是财富，逆境中最能产生将军不要过分强调组织认同，人的一生中更重要的是自我激励任何人都应该是为了自己的目标和理想奋斗，自己努不努力跟组织认不认同你没有直接的关系企业的任何发展诉求，都将构成员工成长的机会。相信机会，拒绝机会主义。贡献与贡献被认同之间可能存在延时，贡献与回报之间需要资源条件和机会所有员工必须认识到一个基本的哲理：一个人在企业里的成功与其关注自己对企业贡献的程度成正比,Page35,危机激励,任正非：“天天思考失败，对成功视而不见”市场部干部集体打辞职华为的红旗能打多久消灭优势，留下文明下一个倒下的是不是华为心声社区炮轰华为,Page36,以奋斗者为本，拉开差距,机会和职权激励向有成功实践结果的管理者提供更挑战的机会向作战单元倾斜，同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级应低于主要作战岗位的职位职级向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级降低机关岗位的吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小一线岗位垂直级差获取分享制打破平衡，拉开差距，薪酬激励向绩优者和一线成功作战团队倾斜,Page37,干部不是终身制消灭“夹心阶层”一定要铲除沉淀层、落后层、不负责任的人,大浪淘沙，公司不迁就任何人在业务实践中，把有确有作为的放在岗位上来，不管他的资历深浅不称职者坚决淘汰，不管职位多高,烧不死的鸟是凤凰被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来易岗易薪也是对干部的考察经过考核之后能够达到标准的干部，我们继续任用,将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系干部末位淘汰率10%未完成年度任务的部门或团队，末位淘汰比例可适当提高,干部能上能下,如果我们顾全每位功臣的历史，我们就会葬送公司的前途,Page38,SP（SuccessionPlan）,目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险要点：澄清战略和组织的人才诉求建立干部梯队资源池制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away）作为干部任用的依据,MFP（ManagerFeedbackProgram）,目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围要点：员工反馈（在线问卷）MFP反馈会议经理人提升计划与行动,AAD（AnnualAppointmentDecision）,目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持要点：通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选集中决策，最优配置关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其成功转型,SP/MFP/AAD,每个管理者都是上一级的后备跨级推荐和发展继任管理者通过有挑战的绩效目标，促进Leader发展Leader,Page39,茶壶里的饺子，我们是不认的；每个业务对自己的损益表负责，找到自己的发展规律,用结果激活过程,Page40,例行的跑马场：ST、AT“双轮驱动”,业务和组织运作,ST,AT,Page41,矩阵式组织，“拧麻花”,Page42,公司运作是一种耗散结构,要改良不要改革，先立后破，实用适用，不追求完美，保持管理体系相对稳定,乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力,客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力,世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下来,治中求乱，乱中求治,目录,Page43,将军是打出来的,塑造以价值观为本的领导力,激活干部队伍,管理的实践,Page44,管理的原则,关注最终结果：一切过程要素只是为企业的价值创造提供了可能，惟有结果才具有交换价值为企业整体做贡献：管理者不是为自己的职位、地位和特权；局部最优不一定全局最优聚焦关键问题：管理者绝大部分时间非本人所控制，越是重大贡献，越需要较长的连续性时间注重利用优势：管理不在于克服人的短处，而在于发挥人的长处；重视长处，就是对他的工作绩效提出要求（因事用人而不是因人设事）构建信任：人际距离共识差距不信任度常数（代表最小自由量）。信任意味着人在较大人际距离和共识差距时，还可以进行合作和协同从关注问题到关注机遇：成果的取得来自发掘机会，而非来自解决问题，要创造出成果，资源一定要分配给机会，而非问题,Page45,战略是不能被授权的领导力贯彻战略制定与执行的全过程差距为导向集中力量解决关键业务问题战略与执行紧密整合重在结果终年持续不断组织学习是持续不断的过程,管理职能：计划,Page46,管理职能：组织,流程调动组织：组织必须在流程中有明确的对应关系；组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会组织匹配流程：沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确保流程顺畅；确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻,Page47,管理职能：领导,Page48,管理职能：控制,确保结果达成：组织绩效和个人绩效管理防止权力滥用：“点”建立威慑力量；“线”揭示并改进端到端风险；“场”思想教育和道德监管没有计划，就没有控制,Page49,绩效管理控制战略地图确保商业成功,商业成功,客户价值,经营要素,商业模式,战略意图,财务,客户,学习与成长,运营,SP,BP,组织绩效管理,个人绩效管理,Page50