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有关采购成本管理研究论文【摘要】采购成本是企业经营管理中最薄弱的环节，也是企业实现利润的重要环节。采购既是保证生产经营活动顺利进行的先决条件，又是扩大生产品种，提高生产产能的基础，同时又是降低资金占用，降低物流成本，提高利润的关键。通过采购管理，提高采购物流管理水平，对保证生产经营的顺利进行；提高产品质量，增加产品产量，加快资金流转，减少资金占用，降低财务费用和产品成本，提高利润都具有重要的作用。因此如何有效降低采购成本是现代物流中重要的研究课题之一。本文首先从总体上交代了控制采购成本的重要性。接下了从企业采购环节中所发生的各项费用出发，较为具体地分析了采购成本的构成。接着反映了目前企业在采购中存在地弊端，以及对企业产生的影响。全文的的重点放在合理降低采购成本的方法和手段上，其中也包括我们在采购成本控制中所要明确的原则，以及需要事先开展的一些基础工作。在论述原理的过程中，会列举一些知名企业在采购管理中的可行之处，以增强论述的可信度。同时也指出，并非控制采购成本高低完全掌握企业手中，一些无法预计的因素也会给企业采购带来影响，这就给企业采购成本管理提出了新的挑战，作为管理人员应该使工作做到标准化，方便实现较为准确的理性预期，以实现采购管理上新的突破。【关键词】采购成本 杠杆原理 采购制度 集中采购 招标采购供应商Relevant Purchase Cost Management StudyingAstract: The purchase cost is the most weak link in enterprises management and administration, and the important link that enterprises realize the profit too. It is one of the important subjects for research in the logistics service so how to reduce the purchase cost effectively. This text has told on the whole at first that controls the importance of the purchase cost. Is it is it purchase from enterprise link every expenses taken place set out to down to connect, have comparatively analysed the composition of the purchase cost concretly. Then has reflected that enterprises store in the ground drawback , and the influence to enterprise in purchasing at present. Focal point of full text put in reduce at the method and means of purchase cost rationally, including the clear principles taken in we control in the purchase cost among them too, and some element tasks needing to be launched in advance. During the process of describing the principle , will enumerate some known feasible places in purchasing management of enterprise, in order to strengthen the credibility described. Point out too , some factors that cant be estimated put forward the new challenge for the management of a purchase cost of enterprises at the same time , should make the work standardize as the administrative staff, it is convenient to realize comparatively accurate rational expectancy, have the new break-through in order to realize purchasing management.Key words：the purchase cost、lever principle、the system of purchasing、centralized purchasing、biding purchasing、supplier1引言控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50以上，这就意味着在获得物料方面所做的点滴成本费用节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。这就是著名的杠杆原理。以飞利浦的实际案例做一个杜邦分析,从而了解采购中的杠杆原理。1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8，如果降低2的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1。再以2002年的IBM为例，如果采购成本降低2%，它的净资产回报率大概可以提升14%。从这些数据可以看到，随着采购成本的下降资产回报率随之就会较大幅度提升。再比如大众汽车，2002年大众在中国卖了35万部汽车，它的获利80%来源于中国。大众的采购成本高达84%，净利是2.63，净资产回报率达到6.84%如果其零配件采购成本降低两个百分点，净资产回报率则可以提升64.34%。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。好的采购从而成为了增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。2.1采购成本是把企业在材料采购过程中支付的材料买价和采购费用，按一定材料的批量、品种、类别加以归集，计算确定的采购总成本和单位成本。材料采购成本由买价和采购费用构成。买价是企业采购材料时，按发票价格所支付的货款；采购费用是采购材料过程中支付的各项费用，包括由供应单位运至企业所在地的运输费、装卸费、包装费、仓储费等，以及途中的合理损耗，入库前加工、整理、挑选费用，负担的税金和其他费用。采购成本也可能包括由于最近购置以外币标价的存货而直接产生的汇兑差额。3.1 目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：3.1.1没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；3.1.2没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；3.1.3没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作；3.1.4集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；3.1.5缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。4.1现代企业所要追求采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。它充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则：4.1.1总体拥有成本考虑战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本价格使用成本管理成本。4.1.2建立坚实谈判基础事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。4.1.3战略合作关系互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4.1.4权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。4.2建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：4.2.1建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。4.2.2建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。4.2.3建立价格档案和价格评价体系。首先，建立一个有效的、有成本意识的物流、采购部门最重要的一个步骤是执行ABC分类管理系统。ABC分类系统的目的是使企业把管理控制的力度放在最重要的项目上，通过认真掌握A类部件情况，就可能形成一个有效的材料价格管理控制机制。在采购领域，成本降低的努力方向必须集中在这些A类项目上。接着，企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料（A类）的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。4.2.4建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。4.2.5充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。5.1现代采购管理的方法5.1.1通过价值分析降低采购成本在价值分析中，价值是指购入购入的材料或生产的产品的功能与其采购成本或产品的寿命周期成本相对比的比值，作为衡量材料采购或产品生产效益大小的评价尺度。在第二次世界大战期间，美国通用电气公司设计工程师麦尔斯在负责该公司采购部工作时，通过石棉板的材料代用事例，提出：付出一定的代价，购买某种材料，其中的并不在于材料本身，而是为了取得这种材料的功能，能完全满足产品设计和生产所需要的效用和技术标准。如果需要某一种指定材料，但是资源稀少，价格昂贵，不易买到；而市场上另有材料，具有同样功能，不仅货源充足，而且价格低廉，则在技术要求允许的条件下，就应以后者代替前者，这不仅保证了生产的需要，而且降低了产品的成本。1947年麦尔斯系统的总结了这套功能与成本联系起来进行综合分析的方法，谋求功能与成本的最佳匹配，以提高购入材料或生产产品的价值的管理技术，从材料采购引申应用于产品设计、生产工艺和销售服务等方面，称为价值分析和价值工程。现在，价值分析管理技术在材料采购工作中的应用称为采购原理。材料采购是一项创造性的业务工作，不能认为：采购工作只是简单地“让买什么，就买什么”。而要根据材料采购在生产中地使用要求，进行功能价值分析，力求花费最少地采购费用，购买到材料必须具备地功能，做到物美价廉，适合生产使用地需要。这就是指导材料采购工作的基本原理。在材料采购中，根据价值分析的基本原理，可应用价值分析检核表，通过逐渐检查和联想，开动脑经，从工能和成本两方面进行分析和研究。检核表的内容为：对材料提出了哪些功能要求，每项材料是否都绝对必要，有无不必要的无用、重复和过剩功能可以取消。在保证必要功能和技术要求允许的条件下，可否以资源充裕、价格更便宜的材料代用。有无新材料可以采用，以降低采购成本。用料品种规格能否简化，特殊规格的材料和零部件能否该用通用件和标准件。坯料形状和尺寸能否变更，单位重量可否减轻，公差和加工精度等要求是否超过实际需要，可否放宽。有无价格更优惠的供应商供应具有同样功能的材料。材料的成本与其功能是否相当，目前成本（包括材料、工资、制造费用和合理利润）有无明显不合理的现象。在任何情况下，对得不到所需要的功能的钱，一分也不能乱花。对以上检核表的项目进行分析，就可以发现通过淘汰、简化、合并、标准化、代用等途径，以最少的费用，取得所需要的必要功能，即功能成本最优化。价值分析是以提高购入材料或生产产品的价值为目的的一项有组织的创新活动。在材料采购方面开展价值分析活动，易于入手，花费少，见效快，受益大。美国福特汽车公司在材料采购方面推行价值工程或价值分析活动时，提出的口号指出，该厂年产汽车700多万辆，即使生产每一辆汽车节省或浪费一美元，积少成多，每年可节约或浪费700多万美元。1963年，美国国防部为了利用承包商的技术力量，开展价值工程的活动，以节省国防支出，规定凡承包国防部项目的承包商都必须在签订的合同中附有价值工程实施计划，由此而节约的费用，按规定比例，由签订合同双方分成。美国的一些企业采购部门，也对他们的主要供货厂商发出价值分析检核表，提出有关降低所需材料和零部件成本的问题，请求他们提出改进建议，予以协助，均取得巨大成效。5.1.2.1集中统一采购方式集中统一采购是通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。企业可以通过建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。海尔集团是家电业的龙头，它的采购管理就取得了相当的成效。整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源”。然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。5.1.2.2联合采购没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。而中小企业单靠自己是不具备实力进行集中采购的，但是他们可以组成采购联盟，进行联合采购，共同抵御风险。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。5.1.3以竞争招标的方式来牵制供应商对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。采购活动是最容易滋生“跑、冒、滴、漏”现象的环节。企业作为一个整体，必须从自身出发首先规范好自己的经营行为，考验避免受到外界不良社会风气和经营风气的影响，造成对企业利益的损失。因为对企业物料采购部门而言，一直是集计划、采购、供应“一条龙”于一身，计划是它，采购也是它，若不加以控制，机容易产生过渡采购或采购不适用的现象。所以，企业必须建立制约机制，规范采购行为，以达到对企业采购作业降本增效的目的。实践证明，招标采购是透明度比较高的一种方式。招投标采购指采购企业作为招标方，事先提出一个采购条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。由于招标采购最大地特点公平、公正、公开和择优，对于采供双方而言，增加了透明度，客观上也杜绝了“暗箱操作”地腐败现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰地原则，从而达到保证物料采购质量，降低采购价格、采购成本、采购费用、提高利润的目的。在规范企业的采购管理，降低采购成本，提高利润方面，潍坊亚星公司、中国长城计算机公司深圳公司、日本立石电机株式会社地购销比质比价管理比较严密、比较科学，而且经过了几年的实践证明对降低材料采购成本效果明显。亚星公司自1994年连续6年推行购销比价管理，仅在物资采购方面就累计为企业节支占实现利润的43.9。因此，国家经贸委决定，在全国推广亚星公司的经验。中国长城计算机公司深圳公司（以下简称长城深圳公司）也通过招标招标采购大幅度削减的了生产成本。现在长城深圳公司在物料采购时均进行多家供应商比质比价，即招标比价。首先对所有生产物料进行质量论证，然后对各供应商的价格进行评定。入围参与投标的物料供应商一般至少有三四家，谁的价格低，谁的供应配额就大。供应商也愿意在公平、公开、公正的条件下竞争。现在长城深圳公司已把招标采购方式推广到所有物料的采购过程。如果生产量很大，假如每个月1亿元的采购额，如果价格下降1的话，节约额将相当可观。长城深圳公司在加强内部管理，采用招标采购方式降低生产成本以后其产品销售也获得了增长。成本降低了，长城的产品的售价也就相应降低。去年，长城“飓风4999”行动率先把品牌电脑的降格下降到4999元。通过过去一年的招标采购运作，长城感到受益匪浅；通过招标采购，企业掌握了市场物价及其变化，降低了物料成本，通过招标采购，企业能以最接近市场的价格购买物料；还可以做到采购过程的公开透明；运输和建筑招标尽管不是发生在厂房和办公地点内的过程，但对生产成本的削减却有直接的影响，由于整个招标采购过程是在公平、公正和公开的环境下进行的，所以不易产生负面效果。长城深圳公司的招标和拍卖并没有设置专门的部门，但是有一个公证机构。这主要是为了减少运作成本。招标机构由公司的财务部、质量部审计监察部和招标办一个常务秘书组组成。为了保证投标的公正和便捷，公司开设三台传真机，卖方可以把价格同时传给长城深圳公司的三个相关部门，三个部门收齐报价后开会，大家把各投标商的价格拿出来比价。谁的价格最合理，公司就给谁最大的订单，如80；开价高的，公司并不是不和他做，只是给他小的订单，如20。这样就通过比价分出了主次供应商。通过招标，推动上游产品价格的降低，可按最接近市场的价格购买到物料。长城公司对两个以上的货源物料的采购招标，并没有明确的期望值和有计划地指定降价幅度。物料招标的最终结果是以最接近市场价格购买物料。招标并非就是降价，随着市场波动，当物料供应市场货源紧缺、总体价格提升时，招标价格也相应提升，反之货源充裕、总体价格下降时，招标价格也相应下降。总之，通过招标货比三家，可以按最合理地市场价格采购物料，杜绝腐败。长城深圳公司的物料招标采购的主攻方向有二：对单一货一定要改成两家或两家以上来比价。一季度一次招标可行，但是要求第二季度的价格比第一季度的价格低一些，第三季度的价格比第二季度价格低一些，形成一个原材料采购价格向下的趋势，这样才真正实现了采购物流成本控制。5.1.4提高产品附加值解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。倒不如在产品那一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价曾高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略。因为没有预留进一步降价的空间，所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。5.1.5另一种有效地采购方式，那就是第三方采购，顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。但是对于这一方式中国企业尚未接受。美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购