现代企业的可持续发展(PPT).ppt

企业的可持续发展,听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,前言,本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论：从竞争的角度看企业的可持续发展从组织结构的角度看企业的可持续发展从财务管理的角度看企业的可持续发展,第一部分从竞争的角度看企业的可持续发展,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,影响企业可持续发展的三大要素,规模效益管理经验经营领域,影响企业可持续发展的三大要素,要素之一：企业规模,要素之一：企业规模规模效益Wal-Mart连续两年FORTUNE500强排名第一。关于它的规模，FORTUNE有如下评论：如何才能使Wal-Mart从第一的宝座上滑下来？必须让政府同意成立Exxon-Mobil-Chevron-Texaco石油公司；或让Ford与GM合并；或让每个人每天都喝284杯Starbucks咖啡。,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之一：企业规模管理经验Intel,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之一：企业规模经营领域NEC,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,技术诀窍生产投入市场,影响企业可持续发展的三大要素,要素之二：企业资源,SustainableGrowth2003,要素之二：企业资源技术诀窍DuPont,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之二：企业资源生产投入DeBeers对钻石原料供应的垄断,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之二：企业资源市场,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,公共政策竞争对手的防御能力反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,要素之三：企业决择,SustainableGrowth2003,要素之三：企业决择公共政策某公司,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之三：企业决择竞争对手的防御能力Xeroxvs.Cannon,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,要素之三：企业决择反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,SustainableGrowth2003,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,SustainableGrowth2003,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,SustainableGrowth2003,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,SustainableGrowth2003,威胁之一：模仿对模仿的阻碍：信息封锁规模经济合同/关系报复的威胁反应迟滞,对企业可持续发展的四大威胁,SustainableGrowth2003,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,SustainableGrowth2003,威胁之二：替代典型威胁：技术更新需求改变供应的改变典型对策：防卫变换撇脂,对企业可持续发展的四大威胁,SustainableGrowth2003,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,SustainableGrowth2003,威胁之三：HoldupNFL1984年一支典型的橄榄球队的收支情况,对企业可持续发展的四大威胁,SustainableGrowth2003,威胁之三：Holdup资源特点：互补性专业性典型对策：合同建立相互依赖设立规范表明姿态,对企业可持续发展的四大威胁,SustainableGrowth2003,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,SustainableGrowth2003,威胁之四：松懈资源特点：互补性监控成本典型对策：收集信息提出激励设立规范,对企业可持续发展的四大威胁,SustainableGrowth2003,目录,影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点,SustainableGrowth2003,建立可持续性优势了解你的独特性探索你周围的环境，以了解：技术变革供应的改变需求的变化抢先对合适的机会进行投资,企业可持续发展实施要点,SustainableGrowth2003,保护可持续性优势可持续性不是永久性的，也不是无偿的通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投资可以：放大可持续性优势扩展可持续性优势的基础,企业可持续发展实施要点,SustainableGrowth2003,实施竞争地位+有效实施=绩效应该用可持续性分析来指导实施组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展的要点,企业可持续发展实施要点,SustainableGrowth2003,第二部分从组织结构的角度看企业的可持续发展,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,E战略（提供短期经济价值）O战略（提供长期可持续性优势）,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,E战略证券管理资产合理化组合出售及停止有关公司/项目精简人员出售恒产（如固定资产等）以获利,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,O战略完善组织机构功能及发展公司文化提升组织机构适应性-调整及优化能力,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心目标:采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能之间的矛盾管理模式:建立有效的至上而下的管理通道，同时强调员工的积极参与管理重点:同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件（公司文化）的建设,SustainableGrowth2003,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心（续）管理过程:建立自发性的计划和管理模式激励方式:运用适当的物质激励去加强，而不是去推动调整顾问作用:借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理解决问题的作用,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,组织机构的可持续性,有利于可持续发展的组织机构合理性:表现为将组织机构和人员与战略和价值有机结合适应性:表现为迅速调整和优化的能力,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,组织机构优化的结构图,组织机构的合理性,SustainableGrowth2003,组织机构的合理性,融合矛盾融合股东及与公司管理者及员工的利益调整组织机构以包容:个性及团队精神稳定性及调整适应能力由上至下的管理及由下至上参与,SustainableGrowth2003,组织机构的合理性,问题:组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标?组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能?,SustainableGrowth2003,组织机构的合理性,问题(续)组织机构是否建立在以下价值基础上：合理处置建设性的冲突/矛盾高透明度协作性强信任不断学习和优化,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,组织机构的适应性,领导者是否有勇气来进行领导?清楚表述战略和价值基础,SustainableGrowth2003,组织机构的适应性,经理们是否有勇气来了解和面对他们的提议与目前的现状以及组织机构行为之间的差距?听取，质疑所作的假设并进行改革根据需要重新设计组织机构的基本架构替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或将很难改变以适应新变化的员工及制度,SustainableGrowth2003,组织机构的适应性,是否有已实施的制度化的咨询程序和标准，来评价和重视准确的数据资料和以公司利益为基础的讨论?赞成和质疑适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为重要,SustainableGrowth2003,目录,公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准,SustainableGrowth2003,组织机构可持续性的新标准,旧观念：战略结构和制度是决定因素新观念：价值基础和文化对于公司的长期成功十分重要旧观念：通过关心员工并为其提供保障来获得其对企业的忠诚新观念：通过有挑战性的工作以及职业发展前景来提升其工作表现,SustainableGrowth2003,组织机构可持续性的新标准,旧观念：官僚主义是最有效的控制手段新观念：参与-信息共享及决策参与是最有效的控制手段旧观念：高级管理人员和技术专家对于公司至关重要新观念：所有员工都会为公司创造价值参与，平等，分享收益,SustainableGrowth2003,组织机构可持续性的新标准,旧观念：等级制度对于组织机构的有效性十分重要新观念：横向交流制度平等的团队对于组织机构的有效性十分重要旧观念：根据需要设计组织机构新观念：以产品和客户为核心来设计组织机构，同时合理处置两者之间的差距-融合和包含,SustainableGrowth2003,组织机构可持续性的新标准,旧观念：合格的经理们对于组织机构的效率至关重要新观念：有效的领导机制对于组织机构的效率至关重要旧观念：组织机构的稳定性决定效率新观念：组织机构的适应能力和优化能力决定效率,SustainableGrowth2003,组织机构可持续性的新标准,旧观念：自信决断，控制（与下属的）交流和争论并强加自己的意见（于下属）新观念：看到准确数据资料背后的实质内容，对于合理的决策要质询、拥护并推动，同时承担责任。,SustainableGrowth2003,第三部分从财务管理的角度看企业的可持续发展,SustainableGrowth2003,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,SustainableGrowth2003,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,SustainableGrowth2003,公司在发展过程所遇到的典型问题,许多管理人员误认为：应将公司的销售增长速度最大化然而，从财务管理的角度来看：销售的高速增长并不总是一件好事情,SustainableGrowth2003,公司在发展过程所遇到的典型问题,过高的销售增长速度所带来的危害：可能使公司的财务资源枯竭甚至可能会使公司破产,公司在发展过程所遇到的典型问题,过低的销售增长速度所带来的危害：公司可能在市场竞争中失败公司可能会成为其他公司的并购目标,SustainableGrowth2003,公司在发展过程所遇到的典型问题,事实：由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增长过慢而破产的公司几乎一样多尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨遭失败,SustainableGrowth2003,公司在发展过程所遇到的典型问题,实例-DELL公司：DELL公司的初期战略是：发展，发展，发展由于发展过快1993年DELL公司的现金储备曾降至2000万美金，这意味着公司可能在1到2天的时间内用完所有的现金值得庆幸的是DELL雇用了一批有经验的财务经理。这些经理成功地说服了DELL把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债能力上来DELL1994年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公司扭转了亏损局面，1994年实现利润1.06亿美元,SustainableGrowth2003,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,可持续的销售增长率的定义：可持续的销售增长率是在不使公司财务资源枯竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速度,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,计算公式：g*:可持续的销售增长率Equity:净资产的变化值EquityBOP:期初净资产值此公式的含义:销售增长的速度应与净资产增长的速度相匹配,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,计算公式：P:边际利润率R:提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比例A:资产周转率T:“资产/(期初)净资产”比率,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,公式推导过程：,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,公式含义：,公司运营的绩效,公司的财务政策,分红政策,财务杠杆,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,公式含义：g*是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如果实际的增长率与g*不同，则表明四个比率中将至少有一个发生改变。例如：若实际增长率超过g*，则公司必须改进其运营绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财务政策（增加提留比率或财务杠杆比率）,SustainableGrowth2003,现金过剩,现金匮乏,销售的可持续增长概述,公式图示：,平衡,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,公式应用：G公司,SustainableGrowth2003,销售的可持续增长概述,公式应用：G公司,SustainableGrowth2003,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,确定这种情况会持续多长时间如果是暂时性的，依靠贷款即可解决问题如果是长期性的，则可采取以下措施：增资扩股增加财务杠杆率降低分红比率修剪边缘业务将生产外包（全部或部分）提高产品价格与现金充裕的企业合并,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策一：增资扩股如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然很好，但这种方法很难成功，因为以下原因：资本市场发展不够充分如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力融资成本过高对上市公司而言，这会降低EPS股票市场波动巨大,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策二：增加财务杠杆比率对策三：降低分红比率,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策四：修剪边缘业务多样化经营的问题尽管降低了管理者风险，但对投资者意义不大由于财务资源是有限的，公司不可能在所有领域中都是强有力的竞争者，很可能在多个领域中都只是跟随者，无法与领先者有效地竞争修剪掉边缘业务可以：从出售中直接获取现金降低无效的销售增长,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策四：修剪边缘业务（续）这一对策同样适用于单一产品的公司公司可以排除付款缓慢的客户（如通过强化付款条款）公司可以减少周转缓慢的存货,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策五：生产外包企业通过外包可以减少与生产相关的资产，从而增加资产周转率采取此对策的关键是：识别企业的核心竞争力,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策六：提高产品价格如果企业的销售增长超出了其融资能力，则可提过产品价格来降低销售增长率如果高价格同时能带来高的利润率，提高价格同时还能提高g*,SustainableGrowth2003,销售增长过快时的对策,对策七：企业合并合并对象有两类：现金充裕的“成熟”公司融资政策相对保守的公司注意：这是一个比较激烈的解决方案，一般在其他策略无法奏效时才采用。不过，在企业实力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的办法时被迫行动要好得多,SustainableGrowth2003,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项,SustainableGrowth2003,销售增长过慢时的对策,确定这种情况会持续多长时间如果是暂时性的，继续积累资源为将来的发展做准备如果是长期性的，则判断这种情况是全行业性的还是该企业所特有的：如果是企业所特有的，则管理人员必须寻找并消除束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过程：它伴随着组织变革和成本的增加；管理者必须在较短的期限内取得成果。,SustainableGrowth2003,销售增长过慢时的对策,对策一：不采取行动继续投资主营业务坐视闲置资源的增加后果资源的低效利用会导致公司股票价格的下降，使公司成为被并购的目标董事会将会对管理层施加压力以改善企业的表现,SustainableGrowth200