展厅经理的职责和技能.ppt

展厅经理的职责与技能,展厅经理的角色和职责销售团队的建设与管理,展厅经理的角色和职责,课程大纲,展厅经理的角色定位展厅经理的岗位概述学习做一个合格的领导者,展厅经理的角色定位,了解您的工作展厅是一个引人注目的地方你站在经销商业务的最前线盈利与否直接影响到其他部门销量固然重要，但如何卖出去更为重要无论是在销售，或者是服务，我们都是通过为顾客创造激情难忘的体验而达到的,展厅经理的角色定位,展厅管理的主要内容,制造厂(制片),销售展厅(舞台),销售流程（剧本）,展厅经理(导演),销售人员+客户(演员）,确保展厅销售流程的顺利进行提高工作效率,规范销售顾问行为赢得并增强销售顾问的信心创造并保持销售顾问的热情为销售顾问创造良好的工作环境取得与销售顾问的共赢,展厅经理的角色定位,展厅管理的主要内容,展厅销量,来店客,成交率,展厅经理,市场经理,信息留存率,回访率,试乘试驾率,转化率,推荐率,内训师,展厅经理,展厅经理的角色定位,展厅管理的主要内容,展厅经理的角色定位,展厅经理的基本角色执行者:对公司的政策和计划目标等付诸行动监督者：监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较,并采取相应行动纠正偏差,以求目标的实现。辅导员：对人的行为,技能,心态等进行一对一的帮扶，以提高其技能，端正其心态消防员：对于突发事件和矛盾激化行为的及时处理激励者：利用各种手段对于人员进行鼓励和刺激，以达到积极向上的效果,展厅经理是人才而非人手,展厅经理的角色定位,展厅经理的定位什么是展厅经理？他与销售经理有何不同？所谓展厅经理是指在展厅中发生的一切都由他负责销售经理：负责整个公司的销售，包括展厅、大客户、二级网络。协调这些部门之间的关系。展厅经理向销售经理负责，并寻求帮助，以更好的协调与其他部门特别是市场经理之间的关系。,展厅经理的职责及所需的能力,展厅经理的岗位概述,展厅经理职位需要的工作项目:负责监督展厅、展车5S及整体环境布置助销售顾问现场销售，解决问题，促进成交负责落实展厅销售过程中各项经销商运作指南（DOS）规范,确保客户满意展厅经理职位的权限及管理归属:依据要求合理布置展厅、营造适宜的展厅氛围向销售经理负责管理销售人员展厅排班,出勤,及销售活动之顺利进行向销售经理负责处理客户投诉向销售经理负责,展厅经理的岗位概述,展厅经理职位的能力要求:专业的销售能力,协助销售人员顺利进行销售活动基本的管理能力,辅导沟通能力有效处理客户投诉,确保客户满意展厅经理职位的意愿要求:热爱与人打交道,愿意帮助他人成长落实完成工作的信心,展厅经理的岗位概述,展厅经理管理两大核心,组织自己,角色认知,时间管理,自我认知,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,沟通,授权,员工职业生涯规划,年终绩效评估,展厅经理的岗位概述,选择一个同伴。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,学习做一个合格的领导者,为什么展厅经理偶尔会失败？不了解这份工作究竟是什么不知道怎样完成这份工作受到外界的干扰,解决方法,学习做一个合格的领导者,权力权威,学习做一个合格的领导者,权力的来源组织授予的权力（职位权力）合法权力，奖励权力，强制权力，信息权力因所有权产生的权力这家公司有我的投资因控制资源产生的权力关键资源：人、财、物因利用机会产生的权力因处理紧急问题产生的权力因接近权力层产生的权力,领导者的人格特征,领导者的行为,情境,影响策略,影响结果,承诺,顺从,抵抗,影响结果,学习做一个合格的领导者,权力的影响结果,学习做一个合格的领导者,接受命令三步曲:立刻响应命令记下事项重点重复确认无误注意点:不清楚的地方，询问清楚为止尽量以具体化的方式，向上司确认命令的内容要让上司把话说完后，再提出意见或疑问,学习做一个合格的领导者,即时汇报:有问题第一时间告知直接上司不理解要和直接上司直接沟通执行当中要及时汇报进展程度赢得常识:让上司确认你的能力认真做好上司亲托之事不计较个人得失,学习做一个合格的领导者,你对自己有什么期望？,学习做一个合格的领导者,老板的期望员工的期望,学习做一个合格的领导者,聘用原因个人形象专业特长沟通得体经验背景临场发挥取其一点重在表现,个人职业发展理念选择比努力重要（马上成功）过程比结果重要（偶然必然）行动比空想重要（执行伟大）,认识自己,学习做一个合格的领导者,企业需要职业化的员工:责任为中心结果为导向工作为首选理性为基础服务为灵魂品质为保障,员工需要职业化的前程:最小成本，最大效益以此为生，精于此道细微之处，做得专业理性的态度对待工作不能轻易被别人替代,学习做一个合格的领导者,中层干部三原则以身作则自强不息团队精神展厅管理中的一些重要原则如果我们马虎行事，我们永远不会成功如果我们能够具体地处理问题，我们很少会遇上失败如果业绩能够得到量化，业绩必定会有所提升业绩能够得到量化并且需要汇报时，业绩增长的速度也会提升,销售团队的建设与管理,课程大纲,团队的定义团队的建立团队的发展团队的管理确定合适的人选销售人员的引导管理管理的技巧会议与讨论指令的下达员工支持员工会谈冲突管理员工辅导,打造一支专业的销售团队,专业化的工作技能专业化的职业形象专业化的工作心态专业化的职业操守,团队的定义团队的管理管理的技巧,一个共同的远景,一个共同的目标,相互尊重,团队的定义,团队=指一组人，他们互相协助以取得一定的成果。一个成功的团队能够充分调动内部活力，力争取得尽可能好的成绩，为了能做到这一点,就需要.,愿景就是您内心的欲望及其达成的景象愿景=人生使命+人生目标体系愿景具有强大的驱动力每个人都是带着使命来到人世间的上苍为每个人已准备好了达成愿景的助力关键是您必须明确您的愿景是什么组织必须在个人愿景的基础上确立共同愿景,成功始于愿景,团队的定义,共同的愿景SHAREDVISION,团队的建立,活动：团队建立,领导沟通整理决策执行检查改进,团队的建立,团队的建立,团队的概念相互尊重的基础,共同合作的意愿真诚的伙伴关系,相互适应,相互融合关注共同的目标因人而用,合理分配考虑到个人后果(包括其他团队成员)为人坦诚,即使有时候事实会令人不愉快通过沟通促进理解积极主动寻找问题的解决方法/追求共同的目标共同行动,协同作战共同思考,完成任务,团队的发展-形成,恐惧关心自己等待跟随寻求归属意见少,给予简单任务了解想法收集意见确认舒适讯息少决策风险大,团队成员,团队领导,愿意发表意见冲突混淆需要指示意见多创意少,倾听整理正面的使安心公开的明确分配任务讯息多再决策，风险下降,团队成员,团队领导,团队的发展-整合,团队的发展-规范,讨论信任增加冲突减少意愿增加能力增强准备接手创意多,沟通建立制度、流程参与准备放手辅导使独立发展,团队成员,团队领导,团队的发展-表现,忠诚具竞争力有创意有信心主动负责肯定自我资讯整合,激励减少参与分享关怀轮流跟踪支持充分的资讯,团队成员,团队领导,团队的定义团队的管理管理的技巧,团队的管理,管理过程中出现的问题管理者的领导方式员工之间的沟通工作流程中的衔接工作结果导致的问题不合格的产品与令人不满的服务员工跳槽,通过部下的集体努力达成目标,+,=,自下而上，自上而下约定俗成,与你的员工一起协商目标,团队的管理,管理是什么？,合理,规范,管理,标准,干什么,怎么干,怎么能干好,明确各岗位员工的职责,有明确的工作流程,在了解人员职责并有了明确的工作流程之后，进行培训实践和经验交流，不断改善,团队的管理,管理的三个要素,制定服务原则,确定目标,规划/决策,组织及安排,帮助解决问题,监督,激励,团队的管理,管理理念/作风经理与员工之间的组织关系基本态度,举止管理技巧特有的管理态度及管理方法进行目标管理管理任务,团队的管理目标管理,目标管理从正确安排工作开始：工作安排的方法：复述法：确保执行人完整无误的明了任务承诺法：取得任务执行人承诺以强化命令项目会工作进度表（项目会和工作进度表适用于较为复杂和需要涉及多人多部门一起进行的任务，并可以结合复述法和承诺法一同使用）,销售人员的引导管理,心灵沟通：你的意愿和想法是否已经传达给员工，他与你是否达成共识理解对方的个性，相互沟通：是否理解销售顾问工作上的烦恼和情绪所在能够自己思考后行动：销售顾问是否理解如何开展自己工作的目的和工具员工和你双方对工作成绩的和努力程度有一致的判断标准：是否有清晰的评判标准并能够看到员工的工作绩效不损伤士气的指导方法：员工是否真正理解并从心底接受并努力工作试着让员工自己工作在工作中培养员工，给予适当的权限，允许他们在失败中成长，保持一定的宽容,销售人员的引导管理,员工的类型：,有销售经验的新人,无销售经验的新人,顶尖的销售精英,五老现象的老员工,消极的老员工,销售人员的引导管理,员工的类型：有销售经验的新人特点：有一定销售经验，甚至一些是从其他品牌跳槽而来。学习能力较强，比较自信，如果引导的好可以很快融入团队，反之则有可能和整个团队格格不入，甚至带来一些不良的习性和作风，破坏整个团队的和谐行为表现：工作积极主动，有自己的主见，全身心投入到工作中，努力动脑，喜欢问问题，但有时会高估自己的能力，或者按照以往的经验行事,销售人员的引导管理,员工的类型：有销售经验的新人管理方法:给予明确的工作方向和框架，便于其自主行动，引导而不要阻碍其工作的热情，开发他的学习能力和以往成功的经验，同时要允许其犯错，并鼓励他积极运用团队的协作,帮助其尽快融入团队,按时间节点检查工作进度.,销售人员的引导管理,员工的类型：无销售经验的新人特点：无销售经验，甚至是刚从校园走出来，缺乏专业知识和经验，能力相对较弱，对一些指令和操作方法无法理解和运用，但又害怕做错被领导发现，这种心理消极的影响了他的“主动发挥”行为表现：工作中不能识别问题所在，不会谈及困难，有时表现出不确定和恐惧，不知道解决问题的其他方法，较为机械化,销售人员的引导管理,员工的类型：无销售经验的新人管理方法:领导有两个任务，首先是要对他们的技能培养有针对性的辅导，另一方面必须加强员工的心里沟通，多鼓励和赞美,提高员工的积极性，给员工一种自我价值感,同时帮助他们总结,使其养成良好的工作习惯,增强信心,销售人员的引导管理,员工的类型：顶尖的销售精英特点：公司的中间力量，会妥善处理工作上的事情，遵章守纪，心理状态是高度自信，有很强的安全感，也有一定的工作激情和斗志行为表现：明确目标，有责任感，做事自信，有冲劲，能审时度势，提出建议，重视自己的成绩，希望得到正面的评价，热衷影响他人，不断创造销售记录，但有时也会有骄傲自满的危险,销售人员的引导管理,员工的类型：顶尖的销售精英管理方法：给予尊重，满足及肯定其成就感，在物质激励的基础上不忘精神激励，不断用新的销售目标去激励其挑战，用完善的销售制度给他们提供其他服务保障，同时也要防止其骄傲自满的情绪蔓延，在规章制度上不能搞特殊化,帮助他们制定自己的职业规划,并鼓励积极创新,销售人员的引导管理,员工的类型：消极的老员工特点：这种员工完全有能力胜任自己的工作，只不过是没有内在的动力，产生这种情况是由于缺乏自信和对职业的期望，或者由于与领导或同事出现了问题，再有可能是个人的生活原因行为表现：闷闷不乐或行为放肆，把消极的看法带到其他员工那里，较少表现责任感，缺少主动性，做事缩手缩脚，很少与人沟通,销售人员的引导管理,员工的类型：消极的老员工管理方法：经常与之沟通，尽快找到原因，采取各种激励手段，充分利用其优势帮助他们找到团队中新的位置,取得团队成员的认同和赞美,帮助其重拾信心，花时间观察其工作态度，同时注意自己的行为调整，有时有可能问题就出在你身上，工作之余多关心其生活，更多的心理沟通和疏导,使其体会到领导的关怀和集体的温暖,明确其问题所在,帮助他们制定改进方案,并监督改进情况,对于始终无法改进并造成负面影响的,措施要坚决果断,销售人员的引导管理,员工的类型：五老现象的老员工特点：有销售经验，有工作技能，但不肯合作，多为公司的元老级人物，有可能长期受到挫折和内部排斥，或者是离群寡居，或受到公司不良风气如分帮拉派的影响行为表现：闷闷不乐，行为放肆，把消极的看法带到其他员工那里，不愿与上司沟通，总是以自己的利益为中心,先判断所有让他做的事情是否伤害到他的利益，玩忽职守，有时还会冷嘲热讽其他同事,销售人员的引导管理,员工的类型：五老现象的老员工管理方法：选择恰当的时机采取尽快的行动-果断！因为此类员工总会拿出种种合理的理由反对你，所以事先要做好充分的准备，不要碍于情面，不排除纪律的约束（警告，调职，甚至开除）,经常与他们聊天以分析”80后”员工心理特征，收集他们的期望值结合其工作特征来验证你的分析是否正确,销售人员的引导管理,“80后”员工的管理方向（特性与期望结合产生行为）了解“80后”员工针对“80后员工”的有效管理,销售人员的引导管理,“80后”员工的心理特征自尊心极强自我成就意识非常强不拉帮结派个性张扬，追求自我，注重享受价值观多元化，注重自我感受和自身利益文化水平高，学习能力自恋开放敏锐、敏感、敏捷简单直接现实功利，情绪不稳定,销售人员的引导管理,“80后”员工对工作的期望有较多的机会可以选择，在较短的时间内能够涨价(薪水)，在宽松的空间内得到提升，在较好的环境内让自己开心。,销售人员的引导管理,了解了个性及期望后来对照分析“80后”员工的工作特征合作性差学习与创新能力强期望高也容易遇挫希望引起别人的注意希望学习最新的技术抗压性差,销售人员的引导管理,针对“80后”员工心理特征的有效管理在工作中为年轻人提供四种机会：做事、学习、赚钱和晋升分解任务，增加独立工作的机其它部门主管参与其考评消除职场“代沟”让他们认清自己的位置内部提升语境、目标、沟通、创意关注员工职业发展做好眼前，戒除浮躁，自寻乐趣,销售人员的引导管理,几种常见的”80”后员工的管理针对狂妄的“80后”员工治针对自我的“80后”员工享针对有创新精神的“80后”员工拔针对责任心不强的“80后”员工松针对不负责任的“80后”员工扣针对“个性强”的“80后”员工励针对“跳槽”的“80后”员工放,红苹果青苹果斑苹果,鼓励和委以重任,胡萝卜加大棒,宽容与教育,销售人员的引导管理,针对不同“苹果”的管理思路任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的，对待“80后”，如果用一个模式去管理，那肯定出现套不上的现象。,网络聊天室,实名网站,虚拟团队,销售人员的引导管理,跨国公司如何管理“80后”员工,团队的定义团队的管理管理的技巧,抓住时机激励员工，激励能给员工的行动注入动力使其专心去实现目标,外部激励(外部的),来自工作本身的激励(内部的),管理技巧,管理技巧：特有的管理态度及管理方法进行目标管理,物质激励(金钱,物质)非物质性激励(保障,影响,职位,合作,工作环境),挑战性和协作性的工作成就感决策主动权及行动的自由感肯定,责任个人的成长/发展,会议与讨论,为什么要开会？,讨论采取开放,建设性的对话形式,会议与讨论,好处：信息得到迅速和直接的交换成员互相补充知识共同制定相应的决定和措施想法得到充分的探讨,会议与讨论,成功的会议：有效藉着团队的集思广益，解决个人无法完成或突破的问题，有效达到会议目标。和谐营造和谐的气氛，使成员对团队有安全感、信任感、认同感，展露个人才能。参与参与的人用心关注，才能让会议得到健全发展。效率当一个会议成功的要素具备后，能在预定的时间内完成开会，这就是效率。学习在参与开会的同时有更多学习的机会。,会议与讨论,会议的效率不高原因：开会时间:会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。开会地点:会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。参会对象:必须出席会议的人未到，或者参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。主持技能:会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。会议准备:开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。,会议与讨论,预防管理措施：开会时间:会议一般应安排在周二至周四上午或是下午两点半之后，避免安排在周一或周五。开会地点:地点尽量设置在一个封闭的会议室内，而且最好围着圆桌进行。参会对象:事先通知必须出席会议的人，将出席会议的人分为必须参加者、可以旁听者和可选择参加者几类。主持技能:选择具有亲和力、影响力的人担任主持人一职。会议准备:一定要提前做好具体的准备工作。在会议举行之前将开会的原因、目的和结果通知所有的参会者。,会议时间安排规范：8：00-9:00参会者发言欲望不强，参会者不会对提议有太多的回应，不适合进行业务分析9：00-10:00适合进行一对一的面谈交流，适合进行业务洽谈10：00-15:00适合集思广益，头脑风暴15：00-17:00不适合进行会议,会议与讨论,会议与讨论,会议议程设计：由重要到不重要会议开始时即讨论重要议题，以免延误时影响到后面重要议题由不尖锐到尖锐将尖锐议题挪后，让与会人员建立默契和信任感，再接触尖锐议题，使气氛不尴尬由容易到困难让大家渐渐融入会议进行的节奏，不要一开始就接触未熟悉的议题造成与会者的挫折感,让所有与会者都清楚会议讨论的主题,让与会者主动地参与讨论,会议与讨论,会议主持的工作：发言的促动，让大家想发言,并说出想表达的意见工作分配的促动，鼓励大家主动认领工作,掌握成功的机会创意的促动，提出一些其它产品的优点,激发大家的创意,将别人的优点用于我们的产品上问题的促动，主持应提出一些问题让与会人员了解问题的状况感情的促动，主持除了要让与会者体会到你的关怀、感恩、自责、包容、肯定外,还要让与会者自动自发创造和谐的气氛,让所有与会者都清楚会议讨论的主题,让与会者主动地参与讨论,会议与讨论,会议讨论成功的保证：会议主持和讨论人对会议主题和问题的充分准备有明确目标和责任人跟踪监督落实和改进,会议与讨论,规则：所有与会者都具有同等地位,在讨论时没有行政职务的划分会议初期,领导尽可能不做任何训斥,保持冷静所有与会者应相互保持最基本的尊重,等发言人说完再发表意见发言者要设计发言内容,表述清晰,避免词不达意所有人积极参与,共同进步,共同改进不允许人身攻击不允许使用以下句子:如:“那样不行”,“我没有时间”,“太贵了”,“我到公司的时间比你长”.同意的内容必须落实所有人都要对会议纪要的内容负责,并按共时进行落实,会议与讨论,主持人的套话：每个人发言完，给一句激励的话你讲的很好，谢谢你的发言！我要感谢你的发言！你的发言给我们带来了一些新的思路！鼓励对于李先生的讲话，各位有没有想法？张小姐你觉得了？让别人参与总结这个结论非常好，小王你能不能帮助我们总结一下,抱怨,离题,事先讲清规则限制发言时间将离题的议题留置最后再做讨论,短话长说,适当的制止发言请其说出具体的想法,时间不足,选择重要的议题讨论限制发言人数限制发言时间,同情其不满的情绪归纳其不满的原因寻求解决的方法,制止不当发言，给与适当的肯定引导组织成员彼此说出对方优点，让大家都受到适当的肯定,争议不下,暂停会议休会20分钟将双方意见列表比较重整双方意见提出新方案重申共同利益.,会议与讨论,困难情况的处理技巧：,争功诿过,无人发表意见,你的观点是什么?其它人怎么看的你们有没有经历过这种情况,观点表达含糊不清,请确切一点能不能阐述一下,独占发言,讨论突然停止,下一步怎么走?,要求形象化让与会者评述这个观点询问澄清的问题,对双方进行安抚重申议事规则重提主题进行讨论,消极的话,发言者的情绪表示理解提振士气，拟定共同目标呼喊精神口号,为反对而反对,开放式提问你担心什么?是什么阻止你.,会议与讨论,困难情况的处理技巧：,人生攻击,会议与讨论,处理不同的个性老麻雀/钉子户（爱争吵）令其保持冷静，不让他参与争论。通过讨论的形式驳倒他的异议。自然而然的让他让步。老班长/方便面（一切都好）讨论的主角。让他进行总结概括。并专心的讨论。老干部/百事通（什么都知道）让与会者评述他的观点老中医/常有理（引经据典）坚决撇开不谈。有意打断他谈话，但给他点时间。,会议与讨论,小笼包/含羞草（羞涩）问简单的问题,增强其自信心。尽量多表扬。火药桶/微波炉（容易被激怒）提醒他的具体目标。承认并利用他的知识与经验。万金油/老油条要公平无私。询问他的工作，在他范围内举例子。造型男/长颈鹿（目空一切）视自己凌驾于他们之上。不做评判，用“是的，但是”的方式处理。狗仔队/挖掘机（打破沙锅问到底）狡猾的狐狸，想压过主持人！把他的问题拿到与会者那里去讨论。,会议与讨论,角色演练：,会议与讨论,解决问题的八个步骤：针对问题,精确地组织搜集所有必须的数据/信息分析数据编辑,评价解决方案形成决定确定解决问题的措施确定责任人和时间节点确定监督机制和相应的奖罚措施,后续跟踪计划：,会议与讨论,统一的会议记录：,会议与讨论,积极监控措施的落实：提醒所有与会者会议结果将在下一次会上再次公布下次讨论会上先进行讨论:我们取得了什么样的结果哪方面做得比较好哪方面我们希望得到改变积极的给那些需要落实任务的人提供帮助,会议与讨论,经销商晨会内容：全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报检查销售人员的衣着及精神状态政策传达：各项销售政策的传达、任务分配及人员落实昨日绩优人员的表扬，并适当进行激励今日达成目标及注意事项，由各销售人员口述，主管适时提出支持礼仪训练，仪容检查：根据公司的规定，检查销售人员的着装，强化礼仪训练角色扮演培训：针对工作中的弱项及重点，竞争对手话术演练提升士气及精神面貌，做激励全员的动作（尽量让大家能身心愉悦一下）*注：A、8人（含）以下成一字形站立，8人以上成马蹄形站立。B、每日实施晨会,指令的下达,下达命令的技巧：用沟通代替命令,指令的下达,用建议代替直言直言：“到客户那里怎么可以不打领带，快把领带打起来”建议：“我们让客户觉得很尊重他，打起领带是不是更好一些。”提问题代替批评批评：“这么简单的错误还犯，太BT了吧。”提问：“如果别人对你总是小麻烦不断，会怎么样呢？”让对方说出期望“你是不是还要.”“接下来你会有什么安排”诉求共同的利益,赢得合作的谈话技巧,指令的下达,下达命令的注意点：人-找准合适的人来执行任务事-正确传达内容，命令的目标和目的都很明确，依事情的紧急、下属的能力和意愿决定命令的强制性时-时间节点：开始点，检核点，完成点；追踪下达命令后执行状况地-协助下属创造一个好的执行环境，协调相关部门物-资源配合，财力配合,指令的下达,下达命令的禁忌：把头衔当实力滥用权利朝令夕改下达命令，过于详尽命令下达后就认为必然能够执行好不及时跟踪进度，不及时激励越俎代庖忽视任务接受方的工作状态,90,让客户感到受“重视”有助于打破销售僵局对客户提供及时的服务有利于客户讯息收集一种在职训练的方式,支持的目的：,员工支持,91,现场销售人员不足时在销售过程中，陷入僵局时客户没有人照料时销售人员提出现场支持要求时其他,支持的时机,员工支持,92,展厅经理应该选择恰当的时机介入注意与销售顾问的配合调整好自己的行为模式使客户能感受到“实惠”,员工支持,员工会谈,员工会谈的意义：员工得到较全面的信息使员工看待事物具有前瞻性鼓励员工提出自己的看法及主意员工可以介绍其目前的情况并并能够得到理解和支持员工能够感受到其工作受到了尊重经理人员能坦诚地聆听员工的心声并尽量去理解他们员工能够得到指正帮助员工能够统一思想员工了解信息,目标和方向,问题解决,批评教育,目标确定,员工会谈,员工会谈的类型：,员工会谈,批评教育会谈的三个阶段：开场话术选择一个有积极意义的开场白决不能一开始就进行批评和比较清楚地介绍谈话的原因,目的及所用时间的长短回顾过去展望未来,具体说明你的期望直接切入正题,应做到真诚和坦率,批评教育会谈的三个阶段：工作点评允许员工做解释.对员工所说的内容及表达方式进行评价认真对待员工的理由及解释把员工的说话内容转换成自己的语言表达出来以证实你已理解共同讨论未来的工作方法,员工会谈,批评教育会谈的三个阶段：意见统一就下一步的工作达成明确的协议就如何检验结果达成一致意见如果必须提出批评时应表现出坚定，有把握如果给以肯定时应提出更进一步的建议,员工会谈,批评教育会谈的准备：我们谈话的意图是什么(目标)?我想改变哪些行为,为什么?打算在哪些方面做的比以前更好?我如何能够精确地证明,描述,叙述我的批评意见?-详细检验一下事实!造成错误/问题的首要原因可能是什么?员工将可能说出什么样的原因来解释他的行为?员工是否缺少动力而不是缺少能力?我将以什么样的结果来结束谈话?所指定的员工是不是这个任务的正确人选?如果我是这个员工我是否接受这个结果?是否存在管理上，公司标准上及工具设施上的不足之处？,-,员工会谈,-,员工会谈,批评教育会谈的重点：批评教育会谈的重点：针对缺点，陈述具体实例，指出对其他人造成的结果(同事,客户,等.)，讨论具体行为的变化,目标确定会谈的三个阶段:阐明观点讲述谈话的目的及其重要性关于将要达成的目标进行双向的信息交流对话意见统一讨论草案详细讲解目标计划作出折衷,充分考虑到不同意见及其论据确定重点,员工会谈,目标确定会谈的三个阶段:达成一致最多确定5个新的目标（切合实际的,可实现的,可量化）描述出想要得出的结果声明先决条件确定检验手段所有的协议都应形成书面文字,员工会谈,员工会谈,制定目标的要求：对目标的描述应清晰、明确目标必须是可以实现的目标必须是明白易懂的目标的实现必须是名副其实的目标必须是一致的一个目标只设一个参考人必须检验实现目标的进度及实现的情况,-,员工会谈,我与员工谈话时的态度和行为：我是否对员工谈话做了充分的准备?在与员工谈话中我是否不能被打扰?我是否从员工的角度去考虑问题,我是否考虑了员工的感受？我是否能够为谈话创造一个良好的氛围并紧紧围绕着目标？在与对方谈话时我是否注视着对方,我是否是个好的听众?我是否让对方把正说的话说完,我是否向对方表示他说的话我都理解了？我是否能恰当地提出批评并坦诚地进行评价?我是否愿意与员工一起共同找到解决办法?,个人冲突,业务冲突,利益冲突,在最佳时间发现潜在的冲突，并很好地解决,冲突管理,有人的地方，就有江湖，有江湖就有冲突无论哪里，变化无所不在，有变化就会有冲突,负面感觉,失望,害怕,挫折,不信任,攻击,分裂,斗争,冲突管理,冲突的肇因：稀少性资源之争取对事物感知角度差异性工作之相互依存性沟通渠道的不完善角色混淆,冲突管理,处理解决冲突的根本心态：目标应从“认知到的冲突”提升到“感觉到的冲突”维护当事人的尊严就事论事，而非人冲突之化解是基于利害，而非基于立场多角度换位思考,冲突管理,处理解决冲突的根本心态：互换立场:说老实话,如果我是你,我也会这样看待它解释陈述:我不是那个意思，我向你保证我.从某种角度看，当然那是对的承认错失:对不起,是我的错.我怎样才能补救呢?个性差异:我们每个人都会有自己的观点，我理解你说表达的调和气氛:我们之间相通的地方远远大于分歧,如果那将很遗憾求大同:现在最重要的是一起解决问题存小异:事实上我们的立场分歧并不大,无妥善冲突管理往往会产生以下弊端对抗例子:销售人员彼此间出现大的冲突,在展厅中互相指责,结果不欢而散缺点:不断升级的对抗会耗费大量的时间与精力,使形势不可预测，所产生的负面结果常常无法拟补逃避例子:客户向公司领导投诉某位销售顾问后,这名销售顾问每当遇见这位用户时都闪而避开缺点:冲突依旧存在,双方之间的紧张关系依旧存在,不利于服务工作的开展,冲突管理,解决不了的冲突常常引起更大的紧张局势离开例子:证明服务与销售部门之间无法建立良好的、建设性的关系服务人员接受事实因为他们相信没有希望找出解决办法缺点:除造成经济上的损失以外，还损害了客户或员工的满意度。它消耗时间与精力，并抑制独立的进取精神,冲突管理,保障沟通顺畅,避免生硬的语句避免主观判断的话语避免指责避免例如“你怎么怎么”的话避免自我辩护，自我强调使用让步词语,如.“可能”,“或者“，”比较好“一点,描述冲突实事求是,理清事实，注重感觉循序渐进的接近问题核心注重彼此观念的逐步融合,提倡和谐,营造和谐愉悦的谈话氛围合理调整时间节奏显示彼此间的尊重,冲突管理,处理冲突的基础：,冲突管理,处理冲突的方法：直接处理法中介者化解,冲突管理,直接处理法：授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。,冲突管理,中介者化解：先评判是否适合当中介者并非强行制定一个决定采用技巧解决已经对立的现状不要成为问题的一部分,冲突管理,中介者调停化解冲突的步骤将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高度的关注。轮流让每一方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。中介者应积极地聆听双方之话语。令每一方均确切了解对方之观点与感受。中介者指出双方意见、观点、动机、目标等相同的地方，并强调双方之相互倚赖关系。令双方提出化解冲突之意见。令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并决定追踪方式。中介者应对冲突事件进行追踪。,员工辅导,为什么要对员工进行辅导？你平时选择什么样的员工进行辅导？（他认为确实需要你的辅导吗？）在辅导中你采用什么方法？传/帮/带辅导的目标是什么？后续跟进？,描述前一阶段表现要求制定下一阶段行动计划听其阐述行动计划明确并提供支持给予承诺前提：销售人员自我评估-自知者可教也销售人员利用优势/劣势评估表格自我分析,优势,劣势,员工辅导,员工辅导,辅导是什么?过去:“辅导”是指一些有经验的人把自己的知识和方法传授给别人.现在:“辅导”是发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现帮助员工去面对问题,自己找出解决办法指出问题固然不错但更重要的是防反复，克服员工的旧有不良习惯辅导的目标是要帮助他人独立思考和行动.你的目的不是找到“一个正确的行动”,而是让被辅导者找出很多可行的对策.鼓励他们说出想法.请记住:鼓励所有实用的或不太实用的想法.帮助被辅导者衡量各个选择的利和弊,员工辅导,教练的基本原理：AB,思考：教练要不要比选手强？“操作”教练不必比选手强询问起因，分析后果“意识”教练不能比选手弱,员工辅导,教练方法我说给你听；我做给你看；你做给我看；你说给我听。观察诊断，还原行为询问起因，分析后果示范操作，分解指导现场练习，实战督促,员工辅导,员工辅导,怎样选择教练方法？讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法等。各种教练方法具有各自的优缺点，为了提高训练质量，往往需要将各种方法加以创新以配合运用。,员工辅导,a、讲授法通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。【要求】为保证讲授内容的质量，课程内容必须科学合理讲授的内容须条理清晰，重点突出要语言清晰，生动准确地表达课程内容养成一种用手势讲学的习惯与受训者之间要形成默契，才能相得益彰,电大的手法,员工辅导,【优点】有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于加深理解难度大的内容可以对多人