岗位测评.ppt

激励方案设计,激励方案岗位绩效岗位岗位价值（岗位测评）考核工作量、服务态度、服务质量、工作纪律、加倒班（绩效考核）,前期工作汇报,岗位调查部门主管与员工访谈改善分工与协作的建议优化组织结构的建议,岗位测评标准与评价,工作岗位差异造成的常见现象（1）,教师与厨师,我每天起早歇晚地做饭，没一会儿歇，工资这么低。你们老师每天两节课，工资竟然那么高，真是不公平啊！,工作岗位差异造成的常见现象（2）,仓库主管与研发人员,他（研发部小马）二流子一样，留个长发，同事关系不好，还经常在家上班，凭什么拿的钱比我多啊？,工作岗位差异造成的常见现象（3）,制衣车间班长与成衣质检员,你说那个质检员，论手艺比不上制衣工，论职务小毛兵一个，工资怎么竟然和我这个班长一样高？和组长一样我都不说了，是不是和老板有关系？！,在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和合理的绩效考核方式。过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。,为什么要进行岗位测评？,岗位测评（JobEvaluation）是一种岗位价值的评价方法。它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价，并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理理念。值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。,什么是岗位测评？,面临的问题,需要确定各个职位的价值和重要性需要对各个职位进行评估需要对多个不同性质的职务进行排序和比较,岗位测评最常用方法,排序法（rankingmethod）因素评分法（pointmethod）,排序法,优点：操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。缺点：过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。适用条件：通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,因素比较法,原理与方法将所有的岗位的内容抽象若干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与管理责任等。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。操作过程首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说明书。其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付酬因素(compensablefactors)，如该岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等。第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每一岗位的具体等级。,因素比较法,优点：公平性和准确性。缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。适用条件：岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如果选用国外成熟的因素评分法海氏测评法，实施效果、权威性、通用性就比较好。,此次测评法的思想与三要素,智能水平,知识含量,专业技能,沟通协调,解决问题的能力,工作创造性,工作复杂性,岗位对组织的影响,岗位责任,部门管理角色,组织管理责任,智能水平,智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,沟通协调,知识含量,知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。,等级划分：根据业务性质、技术要求等划分，共4等。1、对学历和职称的要求很低，例如无学历和职称要求2、对学历和职称的要求低，例如中专学历和初级职称3、要求中等的学历和职称，例如本科学历和中级职称4、要求高级的学历和职称，例如研究生学历和高级职称,举例分析：打字员VS网络工程师,沟通协调能力,沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、解释等人际关系的能力。,等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基本工作信息。2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解他人的观点，也要有说服力，以影响他人行为，和改变观点或改变处境。3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等冲突事件。,举例分析：人力资源部经理VS操作工,专业知识技能,专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操作经验。,等级划分：根据操作能力等划分，共4等。1、具备上岗必需的初步专业技术技能2、掌握上岗的常规性专业技术技能3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术专家,举例分析：船长VS大副VS水手,智能水平指导量表,智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长,小车司机班班长在知识方面没有太多的要求，只需很低的知识含量；在人际沟通技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧；在专业技能方面，作为高级管理者的司机，技术和经验非常重要；所以其技能因素价值分数为175,智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长,岗位性质因素：解决问题的能力,解决问题的能力,解决问题的能力包括工作的复杂性、灵活性和创造性等。,工作复杂性,工作复杂性指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力。,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共4等。1、工作有清楚的规章制度和标准化的程序，规则明确，操作固定，工作内容较为单一2、工作有简单的规章制度和多样化的程序，工作内容较为多样化3、工作有一定的标准，或有一定的规律，工作复杂多样需要发挥主观能动性4、工作有多种选择性的政策和原则，工作复杂有一定的开拓性,举例分析：司机VS营销代表,工作创新性,工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创造性思维的程度划分，共5等。1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作2、工作较为简单，按照一定的模式操作3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工作，需要一定的创新4、工作较为复杂，没有一定的规则，需要进行灵活性的变通与处理才能完成5、新的或不重复的情形，而且这些活动很重要，要求创造新理念和富有创意的解决方案,举例分析：打字员VS研发中心研究员,解决问题能力指导量表,解决问题能力指导量表应用举例：小车司机班班长,其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。司机班班长属于最基层管理者，管理活动虽然受到规章制度和上级的约束，但其工作有一定的多样性，如排班、安全管理、车辆维修管理等，属“半常规操作的”；所以，司机班班长在解决问题能力（岗位性质）上的得分是22分。,解决问题能力指导量表应用举例：小车司机班班长,岗位责任与管理责任,岗位责任指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,部门管理角色,岗位责任,岗位责任指承担某一岗位的人员的行动对工作最终结果或对本组织可能造成的影响。,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。在本医疗机构中,由于医院对医疗安全要求程度较高,所以必须重视岗位所涉及的安全责任。,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。1、工作失误造成的经济损失和社会影响微小2、工作失误造成的经济损失和社会影响较小3、工作失误造成的经济损失和社会影响有一定的影响4、工作失误造成的经济损失和社会影响比较巨大,举例分析：行政助理VS财务经理,重大中等较小微小,4321,部门管理角色,部门管理角色指承担某一岗位的人员在其所处的部门内部对工作最终结果或经营决策所承担的管理角色。,打分关键：赋予本岗位履行部门职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。,等级划分：根据部门管理角色划分，共4等。1、工作只负责提供信息及部门后勤保障服务，无需承担管理责任2、为部门工作提供建议，承担较小的责任3、分摊部门主管理者的部分管理工作，承担次要的附属的管理责任。4、负责本部门的主要管理工作，承担主要管理责任。,举例分析：行政文秘VS行政助理VS行政部经理,主要分摊性辅助性后勤性,4321,组织管理责任,组织管理责任指承担某一岗位的人员在整个组织中对工作最终结果或经营决策所承担的管理责任。,打分关键：赋予本岗位履行组织职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。,等级划分：根据在整个组织内的管理责任大小划分，共4等。1、此类岗位没有直接下属2、下属岗位有明确的工作规定并已建立了工作程序，只需稍加督导。不需要对下属的行为负主要责任。3、需要对下属岗位进行直接和详细的工作指示或者有严密的督导。需要对下属的行为负责4、要求对下属的福利和医院的发展负责，对医院的社会影响和重大责任事故承担全面的责任,举例分析：餐厅领班VS财务总监,督导责任大督导责任中督导责任小无督导责任,4321,岗位对组织的影响分析表,岗位对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长,小车司机班班长在组织中的级别低，管理所下属司机，属“督导责任小”但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他不从事主要生产性工作，一般情况下，工作失误造成的经济损失和社会影响较小对经济后果的责任也是“微小的”所以，司机班班长在岗位与管理责任上的得分是43分。,岗位对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长,计算步骤,分析每个职位的四要素,打分,根据公式计算得分,分数计算公式,确定智能水平、解决问题的能力这两因素与岗位对组织的影响因素的权数，分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数（分别令为、，则+=100%）。S=(A+BA)+C其中：S表示三因素测评总分；A、B、C分别表示智能水平、解决问题的能力、岗位对组织的影响。,岗位测评分值汇总表,岗位测评应坚持的几个原则,就事原则：岗位测评针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，即通常所说的“对岗不对人”；回避原则：打分者不给自己目前正在的岗位打分实名原则：为提高测评的客观性和公正性，每个测评者在对所作的每个岗位测评后都必须签名，否则视为无效测评一致原则：所有岗位必须采用同一套测评方法与测评因素；保密原则：由于薪酬的敏感性，岗位测评的工作程序及测评结果应在一定时间内处于保密状态；当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，让全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。,打分注意事项（1）,所有评估者都具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位打分中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。,打分注意事项（2）,各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。而且每项指标中的各个级别的名称（如专业技能中的“基本掌握/一般掌握/熟练掌握/精通”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二，第三”或“1、2、3”。,打分注意事项（3）,评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。,岗位测评应注意的几个问题（1）,岗位测评小组成员的选择岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。我们认为，岗位测评小组成员应符合以下要求：客观公正的品格。大多数同事认为她/他为人正直，能一贯公正客观地处理问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，应对测评小组的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。在门诊部工作的时间较长，对整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了解。在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。在构成上，虽然没有必要每个科室都出一个人，但对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应在成员构成上有所反映。,岗位测评应注意的几个问题（2）,尽可能避免人的因素：“人无完人、物无完物”，世上的任何事物都不会完美无缺，岗位测评法也存在局限性。这种测评有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种测评方法的一个“先天性”缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种测评方法测评的是工作的岗位，而不是在这个岗