绩效指标的设计.ppt

绩效管理,“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”,第三章绩效考核系统的建立,绩效管理,第三章绩效考核系统的建立,需要解决的问题绩效考核的内容What绩效考核的主体Who绩效考核的周期When绩效考核的方法How绩效考核的目的Why,绩效管理,绩效：人的因素组织环境（制度，工作条件）组织外部环境,绩效管理,考评指标,指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企业对员工的期望。影响指标设计的因素竞争策略与企业文化工作本身的要求：任务、岗位职责相关法律要求,绩效管理,一、考评指标,个人特性、能力测量评价员工是否和企业的文化、所从事的工作等相适应，而评估不是他实际做了什么。行为导向测量主要关注员工怎么做才是正确的和在什么时候可以发挥自己不同的做法。结果导向的测量主要关注可以客观测量的成绩和结果。.当结果难以测量、结果超出员工可控范围、忽视获得结果所采取的手段时，就会出现问题。,绩效管理,态度、能力、结果,一、传统考核指标,绩效管理,第一节考核指标的建立,二、绩效指标的设计1.基于结果/产出的指标设计,与结果相关的概念关键结果领域职责、任务和活动短期目标长期目标.衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量,绩效管理,第一节考核指标的建立,2.基于（行为）态度的指标设计,工作态度是工作业绩的干涉变量,绩效管理,第一节考核指标的建立,关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序同意、支持并维护组织目标,绩效管理,第一节考核指标的建立,对行为化产出进行评价,行为化产出1.质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量事故。主要工作：完善质量制度，如ISO9001质量认证体系，质量事故的责任追究制度。质量体系的传达、宣传质量管理的指导质量监督2.护士的职责与工作,绩效管理,范例：以工作行为为基准的绩效考核,初级护士的绩效考核指标,实现过程控制,胜任力的冰山模型（美国HAY公司）,3.基于能力/素质的指标设计,绩效管理,第一节考核指标的建立,3.基于能力/素质的指标设计,（1）现实能力,（2）潜能,绩效管理,个人能力特性（competency),一般的、持久的特征例如：领导能力、沟通能力、决策能力潜在问题关注人而不是绩效评价比较模糊且武断效度和信度差能力模型和特性评估这些特性是否确实与绩效相关,第一节考核指标的建立,（1）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标,范例：某企业检测部门年初任务表,4.绩效指标的设计方法,第一节考核指标的建立,（2）根据工作职责，确定业绩或行为指标,范例：环境试验师工作职责,某企业环境试验师工作职责（1）落实试验条件将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系后，落实试验条件（2）依据标准试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规程，以防止发生安全事故（3）开机试验负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，设定试验程序，使之与其相符后，开机试验,绩效管理,第一节考核指标的建立,（3）工作对人员的要求，确定能力指标,（4）工作职责以及人员要求信息获取方法：工作分析或工作说明书问卷调查法访谈法经验法个案研究法,绩效管理,绩效指标和标准的范例,标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。,第一节考核指标的建立,绩效管理,第一节考核指标的建立,三、绩效标准的设计,绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。1.绩效的标度/程度用以鉴别绩效优劣、好坏的状况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。描述性的标度/程度,第一节考核指标的建立,数量化的标度/程度离散型标度,连续型标度,绩效管理,第一节考核指标的建立,数量化标度/程度赋值,绩效管理,绩效标准的基准点,基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度的中央，向上和向下均有变动空间。某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均为不合格。,绩效管理,第一节考核指标的建立,范例：无标准（定义）指标及程度,第一节考核指标的建立,（1）量化的标准与非量化的标准量化的标准（硬指标）用具体的数值区分绩效程度的高低非量化的标准（软指标）用描述性语言定义绩效的程度,量化的标准范例,3.标准的类型,绩效管理,第一节考核指标的建立,4.设计绩效指标与标准应注意的问题压力要适度，被考核者能够控制有一定的稳定性尽量具体、量化或行为化经过协商制定有时间限制标准基于工作而非基于工作者有意义为人所知,绩效管理,关键绩效指标的三个层级公司级的关键指标部门级的关键指标由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标,绩效指标与标准岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题,一、关键绩效指标法（KPI）基于企业愿景与战略成功的内部导向法,绩效管理,关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的体系。关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业的长足发展,关键绩效指标的建立,绩效管理,第一节考核指标的建立,关键绩效指标体系基于岗位的设计程序能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出针对每项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照,绩效管理,第一节考核指标的建立,1.确定工作产出确定工作产出的基本原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则绘制客户关系图，明确工作产出,绩效管理,第一节考核指标的建立,2.考核指标的建立关键绩效指标的类型数量、质量、成本、时限通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？,第一节考核指标的建立,确定关键绩效指标的原则SMART原则,绩效管理,第一节考核指标的建立,设定绩效指标常见问题及解决方法,绩效管理,第一节考核指标的建立,设定绩效指标常见问题及解决方法,绩效管理,第二节考核主体的选择,考核信息来源,绩效管理,1对评价者的要求有足够时间和机会观察被考评者的工作情况有能力将观察结果转化为有用信息有能力提供真实的被考评者评价结果,第二节考核主体的选择,绩效管理,2考评主体的选择,不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义。,第二节考核主体的选择,绩效管理,第六章组织绩效管理-平衡记分卡,一、绩效评价指标演变的历史20世纪60年代评价重点是子公司税负最小化，评价指标“销售利润率”1971年，迈尔尼斯跨国公司财务评价系统实证研究，指出投资报酬率是组织评价的最常用指标1973年，美国会计学会下属的国际会计委员会指出，海外经营的子公司预算中应区分可控和不可控因素，评价指标中附加非财务数量指标。,80年代，财务指标更为规范，兼顾考虑不可控因素，形成了财务指标为主，非财务指标为辅的评价体系90年代，非财务指标收到了更多关注,绩效管理,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现偏重于有形资产的评估，对无形资产、智力资产评估不力由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,绩效管理,第六章平衡记分卡,二、平衡记分卡的基本思想,绩效管理,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,1.平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务角度,客户角度,内部流程,学习与发展,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效管理,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,2.平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务角度,客户角度,内部流程,学习与发展,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效管理,3.平衡记分卡的四个层面：内部流程,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务角度,客户角度,内部流程,学习与发展,传统的绩效指标,新增的绩效指标,绩效管理,4.平衡记分卡的四个层面：学习与