管理的组织职能 (2).ppt

大雁迁徙为什么要排V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。,系统优化,行为科学,一种重要的组织文化-“雁文化”,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的哈罗孔茨,管理活动为什么要组织?,第一节组织工作的内涵与性质,一、组织的概念组织，可以是指一个机构实体，即有意识的形成的职位或职务的结构，也可以是指一个管理活动或过程，即有意识的加以协调的两个或两个以上的活动或力量系统。通常，我们把作为一个实体的组织称为组织结构，把作为过程的组织成为组织工作。,要贯彻效率原则和目标一致原则,二、组织工作的分析维度,组织设计工作的因素包括：外部环境、目标与战略、组织规模、组织技术和组织文化。组织结构设计工作基本内容包括：工作分工、部门化、管理幅度的确定、和权利机制的设定。组织绩效衡量目标：产量、质量、柔性、满意度、竞争力。,三、组织工作的逻辑过程,1.明确组织工作的目标。2.确定工作分工。3.部门的划分。4.确定管理幅度和管理层次。5.确定管理组织中各个岗位的权力。6.确定上下左右的工作程序。7.组织工作的调整。,四、组织的权变观,管理者要根据组织目标和内外部环境来展开组织活动。,第二节组织工作的影响因素,一、外部环境,稳定,环境的变化性,不稳定,简单,环境的复杂性,复杂,二、目标与战略,组织的战略与目标对组织结构的影响：1）设置不同的部门。2）各部门在组织中的地位与作用不同。3）各部门之间的相互关系不同。,三、组织规模,组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量。组织规模在某种程度上对组织结构的影响是决定性的。,四、组织技术,信息技术改变了组织的信息基础，成为推动组织结构变革的内在动力。表现：1）组织的信息获取和处理能力加强；2）使组织的的信息传递更为有效；3）信息的共享和大量储存为组织提供了知识的来源，提高组织的工作效率；4）信息网络的开放性和交流性也促使不同的企业之间建立起新的合作关系，形成新的企业间组织形态。,五、组织文化,表层的文化是可视文化，如企业logo、工作环境和员工着装。深层的文化则是存在于员工的思想的东西，如组织成员共同有的价值观、工作信念、理解方式和思维方式。,第三节组织工作的基本内容,组织工作的基本内容,工作分工部门化管理幅度与管理层次权力机制各种不同的组织结构形式,教学任务,第一节工作分工,工作分工的三种形式：把工作分解成不同专业把工作分解成不同的活动把工作进行纵向上的分解：形成高层管理者，中层管理者，基层管理者和业务活动者。,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”阿诺德边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,导入话题趣味阅读：差,管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,组织的部门化,部门的划分,（一）部门的含义：,部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。,2、组织部门化的基本原则所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。,（1）因事设职和因人设职相结合的原则为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效地整合和优化。（2）分工与协作相结合的原则分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。,（3）精简高效的部门设计原则部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。,部门划分的原则：,1.力求维持最少,2.部门结构应具有弹性,3.划清各部门的权力与责任,4.检查部门与业务部门分开设立,3、部门化方式（1）按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。这种部门划分方式考虑的是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。（2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构这是将工作方法作为部门化的依据。如：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、钻班组，它们是按工作手段设备来划分的。机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的。,至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分和组合部门的。这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。,（3）按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形成事业部结构这是基于工作结果来进行部门化。例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例。按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。按产品、地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。,（三）部门划分的方法,1.按人数划分,最原始、最简单的部门划分方法。,2.按时间划分,适用于组织基层的部门划分方法。,3.按职能划分,最普遍的一种部门划分方法。,4.按产品划分,按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法。,5.按地区划分,该划分方法的目的是调动地方、区域的积极性,6.按服务对象划分,按照组织的服务对象的类型来划分。,7.按工艺阶段划分,有利于提高企业工艺专业化水平，提高企业生产效率。,1.职能部门化,总经理,财务部,营销部,研发部,采购部,生产部,人事部,职能部门化特点,主要是根据活动的性质去划分部门，主要适用于管理活动的部门，带来管理专业化的好处。特点：各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费；容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织。,按职能不同划分的优缺点,优点：实现管理专业化，提高管理工作的效率。强化了组织中各职能管理的权威。加强了高层管理者对基层的控制手段。缺点：不利于调动基层管理者的积极性。组织中横向协调困难。只考虑本部门的利益而忽略其他部门，高层需协调。组织对外部环境适应能力差。不利于组织培养高层管理者。,2.按产品划分部门,按产品划分部门的特点,按产品划分部门具有的优点：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提高生产效率，降低劳动成本，加强对外部环境的适应性，有利于考察和比较不同产品对企业的贡献，使企业的产品结构更加合理，有利于促进企业的内部竞争，有利于各职能之间的协调，有利于高层管理者的培养。缺点：需要较多的有全面管理能力的人员；管理费用增加；影响统一指挥。,3.按地区划分部门,按地区划分部门特点,对于空间分布很广的企业，由于交通和信息沟通的困难，各地有不同的文化环境、风俗习惯，造成文化管理困难，对于跨国经营的企业显得尤为重要。优点：调动其参与决策的积极性，并加强各地区各种活动的协调，减少运费和时间，降低成本，增加当地的就业机会，培养全面的管理人员。缺点：需要较多的具有全面管理能力的人员，管理费用增加，控制工作造成困难。,4.顾客部门化,按顾客划分部门的特点,所谓按服务顾客对象划分部门就是把企业中作为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。一般只适用于销售环节。优点：能使企业更深入的了解消费者需求，有针对性营销，提高市场占有率。提高基层管理者积极性。企业对外部环境适应力强。缺点：机构重复设置和资源分散使使资源使用不充分。企业运营成本变高，同一类顾客不同地区分布使信息沟通和差旅费用增加,5.按工艺过程划分部门,按工艺过程划分部门的特点,是很多制造厂商及连续生产型企业在生产环节常用的方法。把完成任务的过程分成若干阶段来划分部门。优点：符合专业化的原则，简化培训。有利于提高工艺专业化水平，提高工人劳动生产率和企业生产率。同一部门从事相似的工作有利于成员之间的配合协作。缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总体目标，各部门之间沟通协作困难，对外部环境适应能力很差，要求高层领导严格控制，同时不利于全面管理人才的培养。,6.按人数划分部门,曾是组织种族、部落和军队的一种重要方法，其原则为部门内的人员要在同一个领导人领导下做同样的工作。这种划分部门的方法用的越来越少，仅限于某些组织结构的最低基层。,7.按时间划分部门,在某些需要不间断工作的组织，如发电、炼钢、化工、医疗等组织中，常采用按时间划分部门，采用轮班作业的方式。,第三节管理幅度与管理层次,一、层次与幅度,层次是指即纵向的组织环节，指的是各级行政指挥机构。幅度（管理跨度）是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。,层次与幅度的关系,孔明之死,早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”,孔明之死,而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。,孔明之死,“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。,管理幅度与管理层次三、纵向设计管理宽度的确定与管理层次的划分,（一）管理宽度,管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。其决定因素有：,a.管理者与其下属双方的能力,c.授权,b.管理任务的性质,（2）管理宽度，也称管理幅度指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。,1、组织层次与管理幅度（1）组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定。,（二）管理层次,管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节。,上层：战略决策层,下层：执行管理层,中层：经营管理层,（3）管理幅度与组织层次关系管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。,管理幅度和管理层次的例子,3.确定管理幅度方法（1）格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的上下级关系理论三种人际关系类型：直接关系、交叉关系、组合关系。计算一定的管理幅度下可能存在的各种人际关系的总数：n为管理幅度，C为可能存在的人际关系总数。格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)提出的数学公式说明了当上级的控制幅度超过67人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。,格兰丘纳斯的上下级关系理论,管理幅度为14人，则层次为1层,管理幅度为2人，则出现2个中间层,某小型企业采取直线制组织形式，厂部下辖5个车间，每个车间设正副主任各1名；每个车间由六个作业组构成，每个作业组配备1名组长、7名工人。对这样的企业，其厂长的管理幅度是多少？管理幅度为4,管理层次为6管理者数为1365,管理幅度为8,管理层次为4管理者数为585,14166425610244096,扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构,纵高结构：管理层次多而管理宽度小的结构,按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：,InsertFigure15.7here,扁平式组织结构,纵高式组织结构,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织,扁平结构管理幅度大，管理层次少。,高耸结构管理幅度小，管理层次多。,纵高型结构优点,1.结构严谨、周密，便于经理人员对下属实施控制。2.组织成员职责分明，分工明确。3.上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。4.组织的稳定性程度高，纪律很严明。,纵高型结构的弊端,1.层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。管理层次较多使高层管理者很难实现对组织的控制。2.管理费用高，降低了管理工作的经济性。3.信息交流不畅且失真。4.整个组织的决策民主化程度不够。5.管理工作的效率也会降低。,扁平型组织的优点,1.节省管理费用。2.高层管理者可以较容易了解基层情况。3.有利于促进基层管理人员的成长。4.有利于提高决策的民主化程度。5.纵向沟通渠道短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。,扁平型组织的不足,1.各级管理人员工作负荷重，精力分散。2.各级管理人员的素质要求相对较高。3.下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。4.扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生困难。,案例沃尔玛公司简介,沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。,沃尔玛总部组织结构图,公司总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地区经理,地区经理,地区经理,分店经理,分店经理,经理助理,经理助理,经理助理,经理助理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,沃尔玛公司总部实行组织扁平化,传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。,沃尔玛公司总部实行管理分权化,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。,沃尔玛商店组织结构图,总经理,常务副总,常务副总,副总,副总,财务总监,白班收货部,夜班收货部,防损部,各商品部,行政部,人事部,前台收银部,财务部,夜班理货部,公司现况,2007年7月11日在美国财富杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。沃尔玛于2008年2月25日宣布，08年沃尔玛在中国的采购金额将不会缩减，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的采购规模相当。2008年沃尔玛在中国的采购金额计划保持在180亿美元左右。在近来爆发的全球经融危机之下，沃尔玛宣布放缓新店拓展速度。,沃尔玛最新统计资料,沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。,二、管理幅度的影响,1.减小管理幅度对组织的影响管理层次增多，管理人员增加，协调难度加大，时间、精力、费用增加。上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真。办事效率低，容易助长官僚主义。,2.扩大管理幅度对组织的影响,减少层次，精简机构，协调时间和费用少。信息传递渠道短，提高工作效率。管理幅度过大，容易管理失控，各自为政。主管对下属的指导和监督时间少。,影响管理幅度的因素,管理者的管理能力职权的授予上级管理者必须承担非管理职能下级人员管理活动的相似程度组织中新问题的发生率下属人员地理上的分散程度信息沟通的方法管理者的指导思想管理者所在的管理层次,第四节组织的职权设置,师生讨论某公司老总很累，事必躬亲。信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总。公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？,【课堂互动】,三、组织中的职权关系1、组织中的权力“权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。（1）定义：控制、影响、指挥他人的能力。（2）种类：专长权：专门知识、经验、能力个人影响力：人格、背景、个人能力职权：法定，与职位相关，制度权,（3）权力的来源两种解释：a.传统理论（FormalTheory）:权力是授予的.股东董事会CEOb.接受理论（AcceptanceTheory）：权力来自下属接受指挥意愿。（4）组织权力的分类直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。参谋职权：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。职能职权：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。,一、职权的类型,1.直线职权,直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。,根据职权权力基础的不同进行分类：,2.参谋职权,3.职能职权,参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。这是一种顾问性或服务性的职权。,职能职权是指由参谋人员所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。职能职权是部门职能划分与分权的结果。,二、集权与分权,（一）集权与分权的含义,集权与分权是相对的概念。,集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。分权意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,（二）集权与分权的标志和特点,1.衡量集权与分权程度的标志,（1）决策的数目；,（2）决策的重要性及其影响面；,（3）决策审批手续的简繁。,（4）上级管理者对下级管理者决策的控制程度。,2.集权制与分权制的特点,集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。其特点是：,（1）集权制组织的特点。,a.经营决策权集中在高层,b.下级做出决策前必须请示上级,c.统一规划、统一经营,d.统一核算,分权制制组织把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：,（2）分权制组织的特点。,a.中下层有较多的经营决策权,b.对下级的控制较少,c.在统一规划下可独立经营,d.独立核算,2、集权与分权集权与分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。（1）集权与分权的相对性分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体.集权型组织：权力集中于上层，集权为主.分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主。,（2）集权与分权的平衡集权与分权是一个相对的概念。需要研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；在何种情况下集权的成分多点，在何种情况下分权的成分多点。.“放得开又管得住”.“收放自如”集权优点：统一指挥，协调，直接控制缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变分权优点：增加下级自主性，应变能力强缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才,一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。,（3）集权分权的主要影响因素主观：首脑的个性，爱好，能力客观：组织规模决策的重要性组织文化：创建过程，信任与否下级素质：分权需高素质人员控制技术：分权自治环境的影响：政府,（4）集权倾向产生原因及弊端集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也可能是为了追求行政上的效率。当组织规模发展扩大，高度的集权会带来种种弊端，如：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。（5）分权的标志及途径评价分权程度的标志有：A.决策的频度：频度越大，分权越高、B.决策的幅度：涉及的范围、职能越多分权越高。决策重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）。C.对决策的控制程度。,分权的途径的两个途经：A：组织设计的制度分配制度分权B：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而进行的；2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属；3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺；4：制度分权相对比较稳定,（三）影响集权与分权的因素,1.决策的重要性,2.组织的规模,3.组织的历史,4.组织的变动程度,5.高层管理者对一致性的方针政策的偏好,6.对授权的控制手段,7.外界环境的影响,摩托罗拉,背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。劳勃盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。,威廉卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。,不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。,出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。,一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则就会表现出种种弊端。如：1.降低决策的质量2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系,问题的解决：在威廉卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”,反思：威廉卫斯兹的分权措施，使下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神。员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完成，则应分权，反之则不应集权。摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的,家乐福,分权：一切为了生存在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛,集权：明天会活的更好过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力。,家乐福做了如下的改变：1、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。2、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。3、家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。,家乐福力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。,总结,关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权。组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制。,三、授权,（一）授权的概念,授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。,（6）授权所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。a.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。b.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。,（二）授权的作用,1.授权有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事；,2.授权有利于调动下属的积极性；,3.授权有助于培养下级管理人员；,4.授权有利于加速决策的制定。,上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。,授权,授权是管理者成功的分身术,授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事,授权的好处：A、得到下属的尊敬和信任B、有利于发挥下属的聪明才智C、可以减轻上司的工作负担,授权,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,授权不授责,授权不同于代理,授权不同于助理或秘书,授权不同于分工,授权不同于分权,授权与分权有何不同？,授权,授权的特点：,授权与分权有何不同？,授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。,授权,授权的障碍,A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）,B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）,C、害怕失去权威性,D、强烈的被奖赏的欲望,E、需要工作的感觉,（三）有效授权的原则,1.重要原则,2.明确原则,授予下级的应是该层次中比较重要的权限。,授权时，必须向下级明确所授事项的责任目标及权力范围。,3.权责对等原则,4.适度原则,5.不可越级授权,授权的同时也就是落实责任。,评价授权效果的一个重要因素就是授权的程度。,越级授权等于否定了中间管理层的作用，会干涉中间管理层的工作。,（四）有效授权的步骤,1.决定哪项工作可以并且需要授权,2.决定谁是被授权人,3.明确完成任务的权力和责任,4.排除被授权人的工作障碍,5.追踪与控制,6.评估绩效,高效授权的七大益处,扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。有效利用拥有你所不具备的知识的专家。帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。改善你的领导才能。,未能有效授权的五大害处,花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力。,1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制,第五节组织结构的基本类型,1、直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式,这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。,(一)直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用适用于小型组织。如小型企业，个体商户。,直线制组织结构形式,2、职能制（1）含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（2）优点。有利专业管理职能的充分发挥。（3）缺点。破坏统一指挥原则。（4）适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,(二)职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点有利专业管理职能的充分发挥。3缺点破坏统一指挥原则。4适用现代企业一般都不采用职能制。,图4.2职能制组织结构形式,(二)职能制,职能科室,厂长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,3、直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。,直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。直线职能制存在的问题：职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。,（三）直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。如中型企业,直线职能制组织结构形式,（四）直线职能参谋制直线职权：职能职权：,这是一种在直线职能制上发展起来的组织结构形式。在这种组织结构形式中，直线人员在进行指挥领导，参谋人员除了为直线人员的决策提供各种帮助外，还收直线人员委托而拥有职能职权。这种结构除了保持直线职能的优点，还有利于发挥职能部门的参谋助理作用，使企业的高层能摆脱日常事务，集中精力进行企业重大问题的经营决策。但运用这种组织结构形式时，如果授权不明确的话，会发生参谋职能与直线职能冲突。,4、事业部制这是分权化发展的主要形式,所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。,事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地区、经营部门成立若干个事业部（division）或分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产品的制造、销售），独立经营，单独核算。企业最高领导机构总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划。于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散。,这种体制首创于年美国通用汽车公司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管各个事业部。三级管理部门总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门。这种放权通常称做“松散管理”主要是对海外分支机构。在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制。,（四）事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。如大型企业，跨国公司，多元化经营企业。,2事业部制结构形式,图4.4事业部制组织结构形式,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,5、矩阵式组织结构,在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。,（五）矩阵制,1含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。如重大工程与项目，单项重大事物的临时组织。,几种基本的组织结构图示例一、直线型组织结构,二、职能型组织结构,三、事业部型组织结构,四、矩阵型组织结构,五、多维立体型组织结构,组织结构的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的因素决定的。这些因素是指：生产规模的大小；生产技术的复杂程度；专业化水平