组织职能-组织（Organization)(ppt 55页).ppt

组织职能,中山医（研究生班）,1,组织（Organization),中山大学公共卫生学院陈少贤教授,组织职能,中山医（研究生班）,2,一、概述,（一）组织工作的范围组织工作是管理的基本职能之一。在计划工作职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。此外，还要根据组织内外诸要素的变化，不断对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。,组织职能,中山医（研究生班）,3,（二）组织的定义,1-一般意义的组织美国管理学家切斯特巴纳德：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人和共同的目的，就必须合作，于是形成群体即组织。它泛指各种各样的社会组织或事业单位。,组织职能,中山医（研究生班）,4,2-管理学意义的组织,组织是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构（thestructureofroles)，其中有四个重要概念：（1）职权（Authority)-指经一定正式程序所赋予某项职位的一种权力。（2）职责（Responsibility)-指某项职位应该完成某项任务的责任。,组织职能,中山医（研究生班）,5,2-管理学意义的组织,（3）负责（Accountability)-反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。（4）组织系统图（Organizationalchart)-反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。,组织职能,中山医（研究生班）,6,（三）组织工作的特点,组织工作是一个过程。组织工作是动态的。组织工作应重视非正式组织。*非正式组织是指在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。,组织职能,中山医（研究生班）,7,二、组织结构设计,职能型分部型简单型矩阵型网络型任务小组委员会,组织职能,中山医（研究生班）,8,范例1-ABB公司,ABB是国际上大型的设备制造商，世界各地员工有21万,年销售额290亿美元。领先领域：高速火车、机器人和环境控制等方面。懂事长珀西巴内韦克创造性地推行了双重指挥链，使所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。ABB有100个国家的经理，公司还配备65名全球经理，将他们组织到8个集团中：运输、自动化与工程、环境装置、金融服务、电子设备、以及三个电力事业集团（发电、输电和配电）。总部由6000人减少为150人。,组织职能,中山医（研究生班）,9,三、职务设计（Jobdesign),假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的。这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。管理者应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，才能充分发挥其生产的潜力。,组织职能,中山医（研究生班）,10,(一)职务专业化,职务专业化继续指导着许多职务的设计。如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室人员坐在计算机终端前执行标准化的任务；护士、会计和其他人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。,组织职能,中山医（研究生班）,11,（二）职务轮换（Jobrotation),避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是职务轮换,使工人的活动多样化,避免产生厌倦。优点：拓宽员工的工作领域，给予他们更多工作体验和对组织活动的更多了解。缺点：增加成本，降低生产效率。可能使那些聪明而富有进取心的员工（喜欢在选定的专业中寻找更大更具体的责任）积极性受到影响。,组织职能,中山医（研究生班）,12,（三）职务扩大（Jobenlargement),增加一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率。员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的活动提供多少挑战性和意义。,组织职能,中山医（研究生班）,13,（四）职务丰富（Jobenrichment),是增加职务深度。花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感得到提高。,组织职能,中山医（研究生班）,14,花期银行的例子并不能证明职务丰富化具有各方面的优点。它只一般说明它有助于减少矿工，降低离职流动成本。但对生产率这一关键问题，并没有具备有说服力的证据。,（四）职务丰富,组织职能,中山医（研究生班）,15,（五）工作团队（Workteam),工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队包括：综合性的和自我管理式的。,组织职能,中山医（研究生班）,16,综合性工作团队（Integratedworkteams),一系列任务被分派给一个小组（由小组主管和若干成员组成）。小组然后再决定每个成员的具体任务，并在任务需要时在成员之间轮换工作。常应用于楼房建造和维修等活动。,组织职能,中山医（研究生班）,17,自我管理工作团队（Self-managedworkteams),自我管理工作团队（若干成员组成，主管职位可有可无）具有更强的纵向一体化特征和更大的自主权。汽车工业典型例子：克莱斯勒公司(Chrysler)采用自我管理工作团队开发出新型高档“蝰蛇”(Viper)赛车和“LH”中型轿车系列。通用汽车公司建造“土星”(Saturn)牌轿车。,组织职能,中山医（研究生班）,18,（六）职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel,JCM),上述各种方法并没有提出一种理论框架，供分析职务或指导管理者设计职务使用。但职务特征模型提供了这种框架。它确定5种主要的职务特征：技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈,组织职能,中山医（研究生班）,19,职务特征模型特点,1-技能多样性(Skillvariety)：指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。2-任务同一性(Taskidentity)：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度。3-任务重要性(Tasksignificance)：指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。4-自主性（Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。5-反馈(Freedback)：指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关绩效信息的直接程度和清晰程度。,组织职能,中山医（研究生班）,20,职务特征模型的解释,技能多样性、任务同一性和任务重要性共同创造出有意义的工作。一项职务如果具有这三个特性，任职者会认为他的职务是重要、有价值和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，员工就会知道他所进行的工作的效果如何。,组织职能,中山医（研究生班）,21,职务特征模型的解释,从激励的角度出发，若一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这3个条件，员工的动机、绩效、和满意度就会愈强。,组织职能,中山医（研究生班）,22,（七）工作时间选择,1-压缩工作周（Compressedworkweek):4天40小时（4-40）方案。赞成者认为：可降低缺勤率、提高生产率和工作满意度。不赞成者认为：生产率在长工作日临近结束时会降低，对顾客与客户的服务会下降，延长交货期遭反对，设备利用率下降。,组织职能,中山医（研究生班）,23,2-弹性工作时间（制）（Flexibleworktime),弹性时间-6：00-9：00共同时间-9：00-12：00午餐：12：00-13：00共同时间：13：00-15：00弹性时间：15：00-18：00,组织职能,中山医（研究生班）,24,弹性工作时间的利弊,利-减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率等。弊-不利于管理者对共同工作时间以外的下属进行指导；导致轮班混乱；由于有特殊技能的人不在场导致问题更难解决；给计划和控制增添麻烦和成本。,组织职能,中山医（研究生班）,25,3-职务分担（Jobsharing),指两个或更多的员工分担原来1周40小时的工作。职务分担是比弹性工作制更新的提法。好处：吸引更多人才；招聘到不能提供全日制服务的熟练人员；促进生产率的提高（因为职务分担者通常比正常的全日制员工具有更好的出勤率）。,组织职能,中山医（研究生班）,26,4-应急工（Contingentworkers),指临工和零工。应急工的配备是面临动态环境的组织的需要。德尔塔航空公司(DeltaAirLines)8%。苹果计算机公司(AppleComputer)17%。全美国超过25%，且每年增加（20%）。,组织职能,中山医（研究生班）,27,5-电子通信（Telecommuting),指利用电子计算机技术在家里工作。美国超过550万人利用电子通信开展活动，如通过电话线接收订单，填写报表及其它表格，信息处理和分析等。主动为员工提供电信手段的大公司有：莱维斯特劳斯公司、太平洋贝儿公司、美国电话电报公司、国际商用机器公司、强生公司、美国捷运公司和JC彭尼公司等。,组织职能,中山医（研究生班）,28,利用电子通信在家工作的利弊,好处：减少在繁华市区交通的时间和心理压力；提高了处理家庭问题（如接送小孩等）的灵活性。问题：失去正常办公所提供的社交机会；在提薪和晋升上可能会受到更少考虑；因少见面而不被重视？,组织职能,中山医（研究生班）,29,四、21世纪的组织,传统的、垂直一体化的组织-经常以联合大企业的形式运作-正变得难以管理而不能生存。而取而代之的将是一种更加精益求精的企业，这种企业依靠一种复杂的、能与其内部资源相互补充的外部关系网络。随着信息技术的革命性发展和全球经济一体化进程的加快，任何国家任何行业的企事业组织都无法避免日趋激烈的市场竞争，必须在知识创新的基础上再造新的竞争优势。21世纪的企业必须注重结构的自适应调整；必须设计灵活而健全的组织系统和信息战略，不仅能够激励创造性工作而有效跟踪技术进步，而且能够约束投机性行为而有效抗御商业风险，在先进的通信网络支持下制定出最优化的工作流程，最终成为集新知识发现、新技术开发、新文化策源、新社会培育等功能于一体的市场竞争优胜者。,组织职能,中山医（研究生班）,30,21世纪组织工作大趋势,（一）设计具有核心竞争力的组织（二）构建一流的组织流程（三）学习型组织,组织职能,中山医（研究生班）,31,（一）设计具有核心竞争力的组织,重视变革的力量寻求核心竞争力找到合适的结构锻造战略联盟外包面向虚拟世界的网络化学习评价知识保持高昂的士气,组织职能,中山医（研究生班）,32,1-重视变革的力量,（1）企业正在准备迎接更多变革，这种变革是迅速的和富有挑战性的。（2）公司正准备应对更多的竞争，以及更多变化形式的竞争压力从国际竞争到知识丰富的、以因特网为基础的竞争对手。（3）变革将由公司内部和外部的多重因素推动。（4）将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革。,组织职能,中山医（研究生班）,33,驱动商业战略的4种力量,客户对更高质量和服务的需求；吸引和留住最好人才的能力；国际竞争；新的和不断变化的技术。,组织职能,中山医（研究生班）,34,变革的力量来自-,（1）不容回避的全球化。（2）紧缩成本。（3）生产合作关系。（4）互为补充的技术（外包）。（5）分散风险（葛兰素-威康）。（6）更薄的利润。（7）管理的压力（削减成本）。（8）学习或者消亡一个组织要想生存，其学习的速度必须超过，或最起码要等于环境变化的进度。（9）品牌的力量（如麦当劳）。（10）股东价值-会计规则应是股东收益最大化。,组织职能,中山医（研究生班）,35,2-寻找核心竞争力,2010年竞争优势的推动力量：与供应商及客户关系。人才/人力资源。高生产率。有弹性的组织结构。低生产成本。核心竞争力技术新产品/服务,组织职能,中山医（研究生班）,36,保持优势的建议,更重视中心组织的价值。亚太地区的公司希望在2010年仍保持低成本优势，而美洲公司则希望维持其技术优势。85%的公司（年营业额50亿美元或以上的公司）把“弹性组织结构”作为2010年的一个主要竞争优势。更加重视组织的形态与结构（而这种根本性的结构重组即使在10年前还是不可想象的）。金融分析家要寻找的不仅是业绩好的而且是“战略透明度”高的公司。,组织职能,中山医（研究生班）,37,核心竞争力的标准,总部位于英国的Ashridge战略管理中心的马库斯亚历山大（MarcusAlexander）与大卫杨（DavidYoung）认为核心竞争力是一种技能、活动力或力量，其衡量的标准有8条。,组织职能,中山医（研究生班）,38,核心竞争力的标准,（1）激发内部或外部创造力。（2）总值的大比例增加。（3）具有重要竞争优势。（4）忧患意识。（5）在现在或将来，（竞争优势）能被公司充分利用。（6）不论核心业务是否易被模仿，都是公司特别擅长的。（7）为发展竞争优势而采取的重点。（8）其他方面。,组织职能,中山医（研究生班）,39,范例2-太阳微系统公司的核心竞争力,主导原则：“我们不做别人做得更好的事”公司副总裁斯科特凯利说：“我们对核心竞争力始终是深思熟虑的。我们希望拥有与控制自己的技术、自己的操作系统和微处理器。”10多年的信条-“网络就是计算机”。保持智能终端市场的领先地位，万维网的所有服务器34%是太阳维系统公司的。,组织职能,中山医（研究生班）,40,（二）构造卓越的流程,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。-麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特瑟罗,组织职能,中山医（研究生班）,41,1-流程的概念,指“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。”-韦氏大词典“流程思想旨在有条理地说明如何进行工作。更好地工作意味着做适当的事情，采用适当的技术，准确地定位市场。流程改进会帮助你完成所有这一切。”-美国强生公司全球质量管理部副总经理比尔奎宁,组织职能,中山医（研究生班）,42,2-流程优化,流程优化是一项策略，通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于创造一流流程的企业比其他企业更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,组织职能,中山医（研究生班）,43,3-流程优化的范例（1）,强生公司1991年在全公司采用了流程经营理念。被称为“质量签名”的活动，由7个核心流程组成，既有激进的也有渐进的变革方法以保持其领先地位。自从开展这一活动以来，该公司每股净收益与年收入一直稳固上升。,组织职能,中山医（研究生班）,44,3-流程优化的范例（2）,比利时的通信电话公司1992年起致力于流程改变，将新装电话的等待时间从1年多缩短至几天。第二年宣布：“我们将向客户书面承诺新电话保证在5天内安装，维修在24小时内响应。”,组织职能,中山医（研究生班）,45,3-流程优化的范例（3）,1989-1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进行了多达20项的流程改革，结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%，在流程改革中每“栽种”1美元，在降低成本和提高收入上会收获2-3美元。,组织职能,中山医（研究生班）,46,4-麻省理工学院的见解（1）,麻省理工学院研究结果认为，有关企业经营的一些基本观点由于企业经营环境的改变而面临挑战。遍及全球的公司都在努力寻求有助于解决这些关键问题的方法，从而使企业从无序走向有序。对于大多数企业来说，答案就在于理解、重新设计以及管理企业的核心流程。,组织职能,中山医（研究生班）,47,4-麻省理工学院的见解（2）,麻省理工学院提出面向21世纪企业管理的挑战：学会如何适应。学会在难以预料的不断变化中准确定位。学会开发不熟悉但是必要的技能。学会管理。在新技术的冲击下学会调整。学会创新。学会判断成功。,组织职能,中山医（研究生班）,48,（三）学习型组织：为经营成功而管理知识,未来企业与现今企业之间最明显的区