演示文稿3-1-1机构、岗位与制度.ppt

模块三机构与人员教学单元3.1机构、岗位与人员教学单元3.2选聘、培训与考核,主讲教师焦红丽,杨经理手下有几个精兵强将。但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。,管理职责与实务,正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织；2.参与基层岗位职能分担、工作设计；3.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；,4.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；5.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；6.对员工进行全面考核；7.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法,1.了解组织结构的构成与形式；2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求,学习目标,知识点,1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。,技能点,学习目标,组织职能概述,组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。中基层管理者执行组织职能的主要实务1.组织结构设计2.工作或岗位设计3.人员配备与管理,教学单元3.1,机构、岗位与制度,一、组织结构设计的内容与方法二、组织结构的基本形式三、岗位（工作）设计四、制度规范的制定与执行,主要内容,杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须,情景与分析,情景与分析,怎样设置精简高效的组织机构？,在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。,情景与分析,情景与分析,1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议吗？,解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.认识与分析组织结构与模式的初步能力；2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力；3.制定简单制度和执行制度的能力。,一、组织结构设计的内容与方法,（一）组织结构及其设计（二）管理幅度与管理层次设计（三）集权与分权（四）部门划分,（一）组织结构及其设计,组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责及相互关系构成的结构体系。组织结构设计的时机新建组织时；原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化时；组织结构需局部调整时。组织结构设计的内容横向设计；纵向设计,（二）管理幅度与管理层次,管理幅度管理幅度指一名管理者直接有效管理下级人员的数量。影响管理幅度的因素：管理人员及其下属的能力；下属工作的相似性和复杂性；授权程度；信息沟通难易度；组织的空间分布；所处的管理层次等。王厂长的等级链讨论：管理幅度的正确理解与运用,管理层次管理层次是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。管理幅度与管理层次的关系互相制约，之间存在着反比例的数量关系。两种典型的组织结构高耸式与扁平式,（二）管理幅度与管理层次,（三）集权与分权,含义集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权与分权的判断标准所集中或分散的权力的类型与大小。,集权与分权的优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制，但会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；不利于调动下级的积极性与主动性。分权的优缺点与集权相反。,（三）集权与分权,（四）部门划分,部门划分的含义部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。部门划分的原则(1)有效实现组织目标原则(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则,（四）部门划分,表3.1-1部门划分的主要方法,二、组织结构的基本形式,(一）直线-职能制（二）事业部制（三）矩阵制(四）跨职能团队（五）无边界组织、虚拟组织与网络组织,（一）直线职能制,基本含义直线职能制又称直线参谋职能制。它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。它是一种在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。,（一）直线职能制,图3.1-1直线制组织结构形式,图3.1-2职能制组织结构形式,（一）直线职能制,图3.1-3直线职能制组织结构形式,（二）事业部制,含义它是一种分权制的组织形式。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。划分事业部的标志主要按产品、项目或地域划分事业部。,优缺点优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：机构重叠；本位主义；对管理者要求高。适用面对多个不同市场的大规模组织。,（二）事业部制,（二）事业部制,图3.1-4事业部制组织结构形式,(三）矩阵制,含义矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优缺点优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用适用于变动性大的组织或临时性工作项目。,(三）矩阵制,图3.1-5矩阵制组织结构形式,（四）跨职能团队,跨职能团队的组织形式，是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作。项目完成后，再根据新的任务需要重新组合，建立新的团队。跨职能团队既具备了矩阵制的优点，同时又避免了矩阵制“多头领导”的问题。,图3.1-6跨职能团队组织结构形式,著名的家用产品制造商NewellRubbermaid为了加快产品线的创新，突破传统组织形式，采用产品团队结构。全公司组建了20支跨职能团队，每个团队有5-7人组成。这些成员分别来自市场营销、制造、研发、财务及其他职能部门。每个团队负责一个特定系列的产品，如园艺用品、玉石用品、厨房用品等。他们每年开发出365种以上的产品。隔热产品制造商Owens-Corming则实行一种彻底的跨职能团队形式。该公司位于田纳西州的工厂，共有100名员工，全部直接隶属于厂长。他们撤掉了厂长与一线员工之间的所有层次，所有员工都安排到团队里。所有的作业决策都有团队成员集体作出，厂长只是应团队之邀时才对团队提供帮助而不是干预。,管理实践,（五）无边界组织、虚拟组织与网络组织,杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。公司只保留少数核心专职人员，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形成了网络组织。组织者把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务外包给在该业务上做得最好的公司或人员，并通过网络，将身处不同地方的人员连接起来，实现紧密合作，以更高的效率完成任务。,典型的网络组织如全球著名的体育用品制造商耐克公司。有人称耐克公司实际上是一家产品开发和营销公司。它的总部位于美国俄勒冈州的比弗顿市。其总部只有大约1500名员工，主要是精干的研发和营销人员。而生产则完全外包给包括中国、东南亚等国家或地区的厂家，并在全世界建立庞大的销售网络。它的成功在于：依靠自身优势实现快速的技术领先设计、成功的营销策略，以及利用低人力成本国家广辟生产商。首先，总部的设计者和市场研究人员共同开发出技术领先，且适合目标顾客口味的新产品；然后，由总部的一个小型工厂制造出样品，由员工或运动员穿上进行测试，依测试结果进行决策；一经决定投产，就会把资料传给世界各地,管理实践,的制造商进行大规模生产；同时，由总部统一策划与实施大规模的广告宣传。耐克的“广告变法”形成自己独特的广告思想和策略主要致力于沟通，而不是销售诉求，产生了神奇的影响。耐克公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其制造商联系，下单生产与交货。电子数据交换方式（EDI），即用户需要按照国际通用的消息格式发送消息，接收方也需要按照国际统一规定的语法规则，对消息进行处理，并引起其他相关系统的EDI综合处理，整个过程都是自动完成，不需要人工的干预，减少了差错，提高了效率，从而使耐克公司成为真正意义上的网络组织。,管理实践,老师提问,三、岗位（工作）设计,（一）工作任务分担与职责委派（二）现代工作设计,（一）工作任务分担与职责委派,委派部门或岗位职责的依据最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务，从而实现职务专业化。同时，分派责任时也应考虑彼此联系密切的程度。根据需要，可将多种性质的业务工作集中到一个部门中来，以便最有效地进行工作。同时，要向各个岗位授予履行职责所需要的权力，并实现权责对等。,职责委派应防止的问题重复。生产、经营及管理方面的同类问题，如果同时分派给不同机构，使他们都有解决问题的权力和责任，这就会发生职责上的重复，造成相互“扯皮”。遗漏。某项基本的例行工作，任何机构都没有把它列为自己的工作职责，这就发生了职责的遗漏，造成有事无人管现象。不当。这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门。,（一）工作任务分担与职责委派,职务说明书1.含义：职务说明书是就特定职务的职责、权限、任职资格等所作规定的文书。2.作用：规范特定职务的职责、权限、领导隶属关系等，使任职者规范、有效地行使职责权限，更好地实现目标，保证整个组织系统的有序、高效运行。3.基本内容：职务名称、隶属机构、基本职能、主要职责、主要权限、纵向与横向隶属和联系关系、任职资格等。,（一）工作任务分担与职责委派,（二）现代工作设计,传统工作设计与现代工作设计在将工作任务分配给各个部门、岗位与职务的过程中，核心内容是工作设计问题。传统的工作设计只强调专业化原则，即将相同或相近的工作交由一个部门负责，以寻求专业化带来的效率。但在现代社会条件下，工作效率的提高主要不是来源于工作强度的增加和纯专业技术因素的作用，而是人的因素，包括人在工作过程中的感受、兴趣、需要的满足等。于是，现代工作设计应运而生,含义：在工作设计中，使职工对工作满意，起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。,核心工作要素,（二）现代工作设计,1.技能多样化，是指一个职工的岗位工作是由不同性质或不同活动程度的工作组成，要求职工具有多方面的才能。2.工作完整性，是指一个职工的岗位工作尽可能构成一件有始有终、相对完整的任务。3.工作的意义是指职工能认识到所从事的岗位工作的地位重要、意义重大，受到社会的尊重。,（二）现代工作设计,核心工作要素的内容,4.工作的自主权，是指职工在从事岗位工作的过程中，拥有完成工作所必需的权力，能按照自己的意图和方式去完成任务，实行自我控制。5.反馈，是指职工能直接地、全面地、及时地得到关于自己岗位工作效果的信息。,（二）现代工作设计,核心工作要素的内容,举例说明,（一）制度规范制定的原则（二）制定制度规范的程序（三）管理制度的制定（四）制度规范的执行,四、制度规范的制定与执行,（一）制度规范制定的原则,1.法制性原则2.目标性原则3.科学性原则4.系统性原则,1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛中，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。,老师讲故事,（二）制定制度规范的程序,1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行,（三）管理制度的制定,企业专项管理制度1.含义：企业专项管理制度是指在企业生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。2.内容：工作的目的、地位与意义；指导方针与原则；工作的依据和采集信息的渠道；工作的范围与内容；具体程序、方法与手段；完成的时限与达到的标准；主管部门、承担者与相关部门；其他专项管理之间的关系与联系方式等。,企业专项管理制度3.形式：企业专项管理制度通常采用条例或规定的形式。4.制定的程序：组织高层提出指导方针与方案；职能部门或业务单位依据专业要求制定制度草案；专业人员与群众参与讨论研究修订；经授权部门审查批准，正式颁布。,（三）管理制度的制定,（三）管理制度的制定,部门（岗位）责任制度1.含义：部门（岗位）责任制指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。2.内容：工作范围、工作目标与任务、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。责任制可分为部门责任制和岗位责任制。,（三）管理制度的制定,部门（岗位）责任制度3.制定程序：在企业的原则指导下，由各部门与员工起草制定，由主管部门或人员审批颁布。4.制定要求：既要发挥本部门与本岗位人员的专业优势，又要由上级严格把关，使所制定的标准先进合理，奖惩有一定力度。,举例说明,（四）制度规范的执行,1.加强宣传教育；2.明确责任，狠抓落实，严格执行；3.坚持原则性与灵活性的统一；4.加强考核与监督；5.加大奖惩力度；6.做好信息反馈，在适当时机调整与完善。,与杨经理一同决策：分公司组织机构设计目标与情景1.增强对企业组织结构的感性认识；2.培养机构与岗位设计的初步能力。情景：怎样设置精简高效的组织机构？调研与自学选择一家小企业或大企业下属单位比拟为杨经理的分公司，对其组织结构情况及其制度规范进行调查。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集相关信息。,情景决策,决策与运作在模拟公司内部，进行分析诊断与组织设计：1.讨论并指出该企业或下属单位组织机构存在的问题或不足。2.以该企业的实际目标与职能为基础，以杨经理的公司为定位，讨论本单元前杨经理所面对情景中的问题：组织结构形式的选择、岗位设置及其权责委派、制度的制定与执行等。3.向杨经理提出组织机构与岗位设