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职务分析与职务评价,组长：樊小艳成员：杨双彦周元芬宛树鹏王鹃,学习导航,41职务分析42职务说明书43职务评价44职务评价范例,小组人员分工：,资料收集整理：杨双彦周元芬PPT制作：樊小燕宛树鹏PPT修改：王鹃,PPT讲解：总讲：樊小艳职务分析：周元芬职务说明书：王鹃职务评价：杨双彦职务评价范例：宛树鹏,引导案例,“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。”“符合岗位说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，“我要的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者我根本就没看见你所说的什么岗位说明书。”闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发生了。”任务1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。任务2：提出解决这一问题的思路与方法。,职务分析的相关术语,职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面的信息，以便企业改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。职务分析是一种专业性较强的人力资源管理工作，有许多专业术语必须掌握。1工作要素，是工作活动烦人最小单位。2工作任务，是为了明确的组织目的所进行的工作活动。3工作职责，是指由组织成员担负的一项或多项任务的集合，个体有义务完成。4工作职位，由两个组织成员在一定时间里所担负的一项或几项相互联系的职责的集合。5工作职位，是由若干相关或相似职位构成的集合。6工作职业，不同时期、不同组织中类似的一组职务。,第一节职务分析,职务分析的定义：职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。,职务分析的原因,在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、工作分析有助于实现量化管理。5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。,职务分析的内容,职务分析包括职务调查和职务描述两方面的内容。（1）职务调查。职务调查即对职务进行系统的调研，一般可以从两个角度入手：一是从这一职务的职责要求出发，对这一职务进行分析和解释；二是从正在从事这一职务的员工的实际工作入手对这一职务进行概括和整理。职务调查的对象可以概括为6W1H,即工作内容（What、工作主体（Who）、工作时间（When）、工作地点（Where）、工作原因（Why）、工作来源（Whom）、工作方式（How）。(2)职务描述。职务描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性界定，泳衣说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。一般而言，职务描述包括以下几方面得到内容：工作名称及主要任务、工作职责和职权、工作关系、工作的步骤以及所需设备、工作环境和工作条件。,职务分析的内容,职务分析的作用,1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应,绩效考核主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核。二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系。人员招聘岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。员工培训与职业生涯设计企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容。人力资源规划人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系。,薪酬设计工作评价是合理制定薪酬标准的基础。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。组织分析岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。直线管理者岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新,工作分析的时机,企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。,职务分析的目的,工作描述工作设计和再设计工作比较及薪酬设定人员甄选录用制定培训计划工作绩效评价人力资源开发进行组织内部分析,职务分析步骤,1.明确职务分析目的2.确定由什么人负责职务分析工作3.选择职务分析的样本4.明确信息搜集的范围5.编写职务说明书和职务规范,职务分析技术,1定性分析技术p114(1)观察法(2)访谈法(3)工作日志法,2定量分析技术p115(1)职务分析问卷法(2)职能工作分析法,第二节职务说明书,职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。下面是一份企业行政经理的职务说明书：,职位概要:规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。工作内容:1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案；2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照；4.起草及归档公司相关文件；5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；6.管理公司重要资质证件；7.组织好来客接待和相关的外联工作；8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络；9.协调公司内部行政人事等工作；10.对控制成本的方法提出建议。任职资格:,教育背景:秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。培训经历:受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。经验:5年以上行政管理工作经验。技能技巧:1.熟练的中英文写作、口语、阅读能力；2.优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力；3.较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；4.熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度:1.做事客观、严谨负责、踏实、敬业；2.具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。,职务分析内容,职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：A、基本资料包括:职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质，同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。,B、工作描述包括：工作概要（用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任）、工作活动内容。工作活动内容包括：逐项说明工作活动内容、说明各活动内容占工作时间的百分比、各活动内容的权限、各活动内容的执行依据、其他。C、工作职责（逐项列出任职者的工作职责）。D、工作结果（说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好）。,E、工作关系。工作关系描述包括：1、说明此工作受谁监督。2、说明此工作监督谁。3、说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。4、与哪些职位发生关系。F、工作人员运用设备说明。它包括：1、说明工作人员主要运用的设备名称。2、说明工作人员运用信息资料的形式。,任职资格说明它包括：所需最低学历。需要培训的时间和科目。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。职位所需的性别、年龄特征。体能需求。如：工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。精神紧张程度。体力消耗大小。,职务说明书的编制原则,1.统一规范原则2.清晰具体3.共同参与4.前瞻性,职务说明书编制的注意事项：A职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。B职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。C职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。D实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。E职务说明书应运用统一的格式书写。F职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。,第三节职务评价,职务评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。职务评价，也称为岗位评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的价值作出评定和薪酬分配的依据；是在职务分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任大小、工作强度、所需资格条件等相对价值的多少进行评价。职务分析的实质是将工作岗位的劳动价值、劳动者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。,职务评价的内容,1、评价对象。主要是指任职者的工作岗位，是对每个岗位的工作责任、工作环境、所需努力程度及工作技能等因素进行系统评价。2、评价方法。在评价中，组织需要综合运用各种专业技术和知识和方法进行评价，如现代数学、工时研究、人机工程、劳动心理、生理健康、环境预测和统计学等，以确保按照统一的标准对各种因素进行衡量与计算，使其具备可比性。3、评价的目的。职务评价的目的是通过对工作进行系统和理性的评价，帮助组织确定岗位的价值，由此决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。由于组织内部各工作具有明显差别，对组织的贡献也不相同，所以岗位的绝对价值无法全面反映同一组织内部不同工作之间的差异。因此，进行工作评价，是为了确定组织内部各岗位之间的相对价值。,职务评价的依据,职务评价是对职务价值的分析和预测，目的在于建立企业的职务价值体系（1）市场相对价格。职务价值与职务薪酬直接相关，必须结合劳动市场上相关职务的薪资水平进行评价。（2）企业管理政策。职务价值的大小，与企业政策息息相关。（3）职务分析结果。职务说明书中对各个职务的工作任务、任职资格都有描述，这是对职务特点的直接描述，具有较强的客观性和可比性，是进行职务价值测评最重要的依据。,职务评价的方法,职务评价的方法目前主要有5种：总体排序法、定标套级法、因素比较法、加权计分法和方差分析法。不同方法在评价的方便些、精确性上各有侧重。1.总体排序法也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。是进行职务评价的最简单的方法。即按照一定的规则对各个职务从总体上进行重要性排序。可以分为：（1）卡片排队法。在进行职务评价时，按照职务的价值大小进行排序，将重要的放在最前面，次要放在后面，不断重复，直到排完。在根据顺序，确定每个职务的价值大小。（2）配对比较法。将所有要进行评价的职务放在一起，两两进行比较。其特点在于，这两种方法都适用于小型企业。,2.定标套级法,又称套级法。它与排序的区别在于，此方法需预先指定一套供参照用的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之对照，从而确定该职务的相应级别。标尺的制定，通常是将企业中所有职务划分为若干类型，如管理人员类、文秘类、技术人员类等等。每类职务再分为若干等级，等级数取决于职务的复杂性。对每类每级职务，要选出一个具有典型性的关键职务，再加上相应的职务说明书和规格，这些关键职务及其相应说明及规格，便构成了等级标准。把待定级的职务与这些标准相对照，即可为大部分职务找到对应的级别。这种方法只能作整体的综合性的评价，难于进行精确评比，相邻等级间有重迭之处，而且等级间是非等距的,因而不能赋予它们以数值，因此同样不能进行数量分析。这种方法仍仅适用于小型的、结构简单的企业。,职务评价表,3.因素比较法,它与加权计分法相似处，也是要先找出适当的付酬因素。它们的不同之处，首先是因素比较法无需预先开发出一个“评价标尺”，而是在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职务，因而通常需要15至20个左右。此外因素比较法不用代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工具来标识各职务的价值，省略了分数-工资的转换过程。,4.加权计分法,简称评分法,又称记点法,这是运用得最广泛的职务评价法，大中小企业均可使用。它与套级法的相同之处在于，也是先开发出一套可供比较评价标准的尺度。其不同点在于，它不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。例如典型的付酬因素有学历、工作经验、所承担的责任、劳动条件等。付酬因素应是在企业中有重要价值的职务。确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。等级的多少取决于赋予各因素的权重。因素越重要，权重越大，等级越容易确定，级数也应越多。找出付酬因素并分好等级后，还必须对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定,5.方差分析法,方差分析法的技术核心是通过方差分析确定职务可比价值各成分的权重。此方法的有效性和实用性已在协助国有企业内部分配改革的制定工资标准中