领导职能296104619.doc

第五章 领导职能教学目的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导艺术。教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了解管理中的主要领导艺术。教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。 讲授的基本思路：主要是从领导的基本概念出发，进而讲授领导的一系列基本理论，其中包括领导的本质论、领导的素质论、领导的行为论、领导的激励论。在讲授这些理论的过程中也涉及到领导的艺术、方法、修养等问题。第一节 领导工作概述一、领导、领导者的概念1领导的概念：领导的概念是一个在历史中形成的概念。领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。该职能包含着下面三个含义：（1）领导者一定要有领导的对象：领导者一定要与群体或组织中的其他成员发生关系，这些人就是领导者的下属，或者说是被领导者，没有被领导者，领导工作就失去意义。（2）权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的：领导者拥有相对强大的权力，可以影响组织中其他成员的行为；而组织中其他成员却没有这样的权力，或者说其所拥有的权力并不足以改变其领导的地位。领导者在权力方面的优越性是领导工作得以顺利进行的重要基础。（3）领导者对被领导者可以产生各种影响：领导的本质是影响力。领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。正是由于影响力的存在，领导者才能够对组织的活动施加影响，并使得组织或群体成员追随与服从。也正是由于被领导者的追随与服从，才能够保证领导者在组织、群体中的地位，并使领导过程成为可能。领导：名词 担任一定高层职务的管理人员。 动词 引导下属，对下属施加影响。领导者：实施领导过程的人。他们利用影响力带领组织或群体成员达成一定组织目标。领导者对于领导者工作的有效性有着重要的影响。被领导者：领导的下属，领导工作的客体。被领导者的状况对于领导者工作的有效性和领导方式的选择都会有影响。 2领导的本质特征：领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者与所处的客观环境。因此，领导工作（效率）=f（领导者，被领导者，客观环境）。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。 3领导工作的实质：表现为三个方面，即（1）同人打交道，处理好各种关系；（2）同事打交道，决定各种事务，使管理活动正常进行；（3）同时间打交道，掌握时间的进度，保持工作的高效率。4领导的作用：（1）协调作用：协调组织成员的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。（2）指挥作用：在组织的集体活动中，领导者通过引导、指挥、指导或先导活动，帮组组织成员最大限度地实现组织的目标。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。（3）激励作用：调动组织中每个组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做出贡献。5领导工作与管理工作的关系：（1）从职能上看，管理的范围大（维持秩序与运转），而领导的责任大（指明方向与创新），领导是管理的一个职能，领导行为是属于管理的范围；（2）从岗位人员看，领导者必定是管理者，而管理者未必是领导者，要区别二者在管理过程中的角色与地位。在理想的情况下，所有的管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、控制以及创新等。领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。二、构成领导的要素（领导应具备的基本因素）1权力要素，包括权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力：传统因素：传统遗留下来的；职位因素：权力因素的核心，以授权文件为标准；奖励因素：提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。非权力性影响力：人格因素 知识因素 能力因素感情因素 正确使用权力性影响力，尽力扩大非权力性影响力。2对人的理解，包括理解人的心理与行为规律，懂得调动人的积极性与创造性。3激励与鼓舞要素，激励是领导的一项重要职能。4营造一种良好的组织气氛，有利于激励的贯彻执行。三、领导工作的作用1更有效、更协调地实现组织目标：计划的制定、组织机构的建立、进行人员配备以及实行有效的控制，各项职能都要靠人来完成。领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员能充满信心。通过领导来协调组织中各部门各类各级人员的活动，使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。2有利于调动人的积极性：社会活动中人的因素是由具有不同的需求、欲望和态度的个人所组成。它蕴藏着任何一个组织所需要的生产力。领导工作就是去诱发这一力量。通过领导工作就是要把人们的精力引向组织目标，并使他们都热情地、满怀信心地为实现目标作出贡献。3有利于把个人目标与组织目标紧密结合。由于人们都要工作，他们希望找到一种工作环境，即除货币收入外还能得到某些其他方面的收益。所以人们都期望在愉快的气氛里，有知己的同事，进行有趣味的活动，受到重视，有较大成功的机会等这样的环境中工作，这正是他们个人目标的部分表现。一旦他们加入某个组织工作时，就会感到对实现个人目标会有所影响，尤其当他们对组织目标缺乏理解或不理解时，他们对自己的工作，对整个组织的活动就必然缺乏应有的关心。显然，这不利于组织目标的实现。通过领导工作，就是去帮组他组织、对社会所承担的义务，让他们体察到个人与组织是紧密地联系在一起的，而不是站在一边的旁观者，从而使他们自觉地服从于组织目标，主动地放弃一些不切实际的要求。同时，主管者也要创造一种环境，在实现组织目标的同时，在条件允许的范围内，满足个人的需求，使人们对组织产生自然的信赖和依赖的感情，从而为加速实现组织目标而作出努力。这种把个人目标与组织目标有机地结合起来，正是领导作用的体现。四、对领导者的基本要求对于领导工作的基本要求，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：（1）通畅组织内外的沟通联络渠道；（2）运用适宜的激励措施与方法；（3）不断改进和完善领导作风与领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化）。五、领导工作的原理与要求 1领导工作的基本原理（1）指明目标原理，明确目标任务；（2）协调目标原理，个人与组织目标协调一致，人们的行为就会趋于统一；协调得好，行为就能一致。（3）命令一致原理，领导发出的各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小；前后一致，左右一致，范围一致。（4）直接管理原理，领导与下级接触得越多，则了解的情况就越准确，领导效率就越高；便于了解第一手信息，给员工以温暖与亲近的感受。（5）沟通联络原理，领导和下属有准确地、有效到场、及时地沟通，则整个组织就是一个真正的和谐的确整体；（6）激励原理，下属的需要与愿望越是得到满足，则人们的积极性就越高，就能为组织作出更大的贡献。 2做好领导工作的要求：沟通信息鼓舞士气以身作则（1）不断鼓舞人们的士气；（2）把握人们的工作动机，了解人们变化中的期望；（3）注意社会环境对人的影响；（4）进行合理安排，促使下属全力以赴的工作；（5）综合运用经济的、行政的、法律的方法。第二节 领导理论和领导艺术一、领导的素质（性格）理论1领导的素质是在实践中形成与积累起来的，反对“天才论”与“伟人论”。 2我国对领导素质（性格）的研究 优秀领导者的素质包括四个方面： （1）政治素质：坚持四项基本原则，为人民服务；有事业心与责任感；为人正直，不谋私利；生活勤俭，不搞特殊化；有正确的工作作风和工作方法。 （2）知识素质：通晓马克思主义理论，对中国的社会主义的建设、改革与发展有比较深刻的认识；对一般的社会科学与自然科学知识要有比较广泛的了解；对管理科学的知识要有比较深刻的理解；对社会生活方面的知识也要比较熟悉，有比较丰富的生活经验和工作经验。 （3）能力素质：筹划与决策能力、组织指挥能力、人际交往能力、灵活应变能力、改革创新能力。 （4）身体素质：精力充沛，适应工作。二、领导行为理论*行为：领导效率=F（领导者、被领导者、环境） 1领导方式的类型：专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。 2领导行为的四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们的研究关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，领导方式的关怀（consideration）维度和定规（initiation）维度。关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。例：老师上课：搞好和学生的关系； 完成教学任务。关系任务1243该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置，通过对两种维度的问卷调查测度。在平面上反映出来： 根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。该研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高-高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。通过该理论研究出现矛盾：（1）图形粗略（方格理论） （2）太定性化（PM理论） （3）没有考虑被领导者（生命周期理论） （4）没有考虑环境（权变理论） 3领导方格理论1 双中心论 李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式：（1）以任务为中心（或关心任务式）的领导风格。 也称工作导向型的领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。（2）以人员为中心（或关心人员式）的领导风格。也称员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。经研究发现：1）在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。另外，2）这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率较低。在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。在这种经验观察的基础上，密执安大学领导行为方式研究的结论是：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。 密执安大学和俄亥俄州力大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导性既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是由美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个纬度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。4领导连续统一体型该理论认为有两种极端的领导方式：一种是主要以领导人员为中心，另一种是主要以下属为中心。在这两种领导方式之间有一系列的转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。为了说明起见，该理论专门列举了七种有代表性的领导风格：领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方式取决于环境和个性。从主要以领导人员为中心到以下属人员为中心的一系列领导方式，主要因领导授予下属权力的大小差异而异。领导者应根据客观条件下要求，把两者恰当地结合起来。5PM理论日本大阪大学的心理学教授大隅二不二，在各国有关领导行为的理论与量表调查的基础上，于1958年起在日本深入地进行了类似的工作，从而形成了在国际上具有一定影响的PM调查表。大隅二不二最先在学生中间，之后在企业中进行了大量的试验。他的被试对象为第一线生产工人的领导，中层领导及上层领导。1978年起，他在煤炭、电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁路、公路运输等企事业单位中进行了大量的现场调查。实测的问卷达15万以上的案例。之后，他有将这种调查方法推广到诸如地方政府、政党、教育等各界。（1）、PM领导行为的一般概念领导行为的PM类型是指，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed），简称为P型，另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenaance-Directed）, 简称为M型，即PM型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟订工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。对领导行为的这种分析方法，就称为PM分析。（2）、PM的分析方法0 25 50 P5025MPPmPM.(P=27 M=27)平均值P平均值M在测量PM因素时，大隅二不二设计了关于下属情况的八大方面的内容：工作激励；对待遇的满意态度；企业保障；心理卫生；集体工作精神；会议成效；沟通；绩效规范。此外，根据内容编制了PM两职能的问卷。上述每个方面下均设有五个问题，每个问题的答案均按五级平分制划分，然后，根据回答结果进行统计分析。量表调查的最终表示法，是将所得的PM分数画在一个两维的直角坐标系上，以此表示被测者在PM图上的得分点。如果此人的得分点不变，但该单位的平均值较高，则如下所示，情况会有所变化，此人将属于M型。这种方法还可以采用立体调查的办法进行，即自评，别人对自己的评价，上级对下级的评价，以及下级的评价。这样，在一定程度上可以校正自己评价的不符实际的偏差。（3）、领导行为的PM类型可分为四种，用下图表示，即1. PM型，2. P型；3. M型；4.pm型。MPMpmP弱 强 P因素强弱M因素图2-6 PM领导类型图这四种类型的管理效果是不同的。从下表14-10中可见，PM型的领导行为，其管理效果最好，因为，用此种领导方式可导致最高的生产效率，下属对领导者的信赖度也最高，领导与下属的亲和力也最高。P型领导与M型领导都只能取得中等的生产效率，对组织的信赖度与亲和力各占第二或第三位。Pm型的领导行为，其管理效果最差，因为，用此种领导方式只能导致最低的生产效率，下属对领导者的信赖度最低，领导与下属的亲和力同样最低。（4）、PM分析在中国的应用中国科学院心理研究所502课题组在徐联仓研究员的领导下，自1981年起就引进PM分析方法，结合我国国情进行了某些修改，制定了一套适合我国国情的企业领导行为调查表。这套量表包括10个因素分类量表，61项问卷调查题目和一个PM领导类型分析坐标图。该研究所调查了53个企业，得出了中国PM领导类型的全国平均得分。在53个企业中属于PM型者占22个（42%），M型者占3个（6%），P型者占8个（15%），pm型者占20个（37%）。进一步比较日本与中国工矿PM值后可见，中国的全国标准低于日本全国标准，我国属于PM型的企业尚不到一半，pm型也占相当比例。不用置疑的，PM分析法是一种企业管理状况的诊断方法与工具之一，特别是诊断领导行为的二个维度工作行为与关系行为是较好的。6菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍使用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即：s=f(L、F、E)s：领导方式；L：代表领导者特征；F：代表被领导者特征；E代表环境。即领导方式是领导者、被领导者、环境的函数。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权利越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级越好，领导环境也越好；反之，则越差。菲德勒设计了一种问卷测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC(leastpreferred co-worker)最难共事者）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境很差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差时，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。调查了1200个团体的领导者，收集了将领导风格同对领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的数据，根据结果绘成了下图。菲德勒模型认为，领导者的风格是不能改变的，一旦领导风格与情景发生冲突，可以采取的措施是：j更换领导者；k改变情景以适应该领导者。上图可看出，在编号1、2、3、8的条件下，有效的工作成就和领导者的指令式任务型作风相关（低LPC）；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情况下，应采取不同的领导方式。7领导生命周期理论该理论是由美国管理学者包罗.赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯.布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度（maturity）,并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心作好每件工作。年龄是一个成熟的因素，但并非唯一因素。这里所指的成熟度是指心理的成熟度，而非生理的成熟度。每个人都有一个从不成熟到逐步成熟的发展过程。在一个企业中的职工成熟度的平均水平也同样有它的发展过程：由不成熟初步成熟比较成熟成熟。在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，而是要随之改变，否则将影响到领导的效果。领导生命周期理论是在俄亥俄州大学领导行为四象限图基础上发展起来的。在此图的基础上，加上成熟度因素，就可以考察，在什么阶段，领导应采取何种方式。领导生命周期理论可用图来表示。在图中，被领导者的成熟度位于第三坐标中标明。生命周期理论认为，“高工作、高关系”的领导不一定经常有效，同样，“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效，问题是要看下属的成熟度如何而定。随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系（象限1）高工作与高关系（象限2）图中横坐标代表以工作为主的工作行为；纵坐标代表以工人为主的关系行为。同时引进了第三个因素：成熟度。工作行为表示领导用单向沟通向式来指示下属人员干什么，在何时，在何处，用什么方法去完成所交给的任务。关系行为表示领导用双向沟通方式来指导下属，并照顾职工的福利。图中表示，有效的领导方式就是要使领导方式能适应既定的环境，针对各种情况作出正确的领导。当职工的平均成熟度处于不成熟阶段时，应该采取高任务低关系的领导型态，即命令式（指导式）为最有效。领导以单向沟通方式向下级规定任务：干什么、怎么干。这就是图中第一象限所表示出的命令型的领导方式。当成熟度进入初步成熟阶段时，以采取任务行为，关系行为均略高的方式，即推销式为最有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。这就是图中第二象限所表示出的高工作与高关系式的推销型的领导方式。当职工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，即参与式最为有效。领导与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持。这就是图中第三象限所表示出的高关系与低工作的参与型的领导方式。当职工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的方式，即授权式最为有效。领导给下属以权力，领导只起监督作用，让下属“自行其事”。这就是图中第四象限所表示出的低工作与低关系的授权型的领导方式。举例来说，对进厂不久的徒工、青工，以采取低关系高工作的方式为佳；对受过较好教育与业务训练，心理成熟度高的人。如从事科学工作的专家、从事教育工作的教授，有效的领导方式一般是低工作低关系。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细画，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型(telling)领导（命令式）（高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该作什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型(selling)领导（说服式）（高任务-高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与(participating)型领导（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权(delegating)型领导（低任务低关系）。领导者提供不多的指导或支持。 图中，四种领导方式，他们依赖于下属的成熟度M，M1表示低成熟度，M4表示高成熟度。包罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。如指导型领导方式，是对低成熟度的下属而言，表示下属需要得到明确而具体的指导。推销型领导方式表示领导者需要高任务高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。这种理论在企业管理中可以这样应用。例如，当一个艺徒刚进厂时，在性格和工作经验上都比较幼稚，对工厂也很生疏，这时领导应该为他安排好工作，要安排得很具体，并加强指导，对他严格要求。这时的领导行为是高工作低关系。过了一段时间，他的工作知识和经验逐渐增加，对工作环境也比较熟悉了，对工作也从不能自我控制逐步走向自我控制。这时，领导应该逐步放手，并适当授权，在一定程度上让他独立自主，随时给以鼓励和适当指导。这时领导方式成了高工作高关系。到了他更成熟的时期，在工作上让他负有更多责任，给予更多自主，让他自己组织安排自己的工作，领导行为也就走向低工作高关系。随着对方性格与技能的更加成熟，就可以让其独立自主地工作，这时领导方式就变成低工作低关系。如果对一个老工人，用指导徒工的办法去吩咐他“这个工作应该这么干，那个工作不能那么干”，相反，用安排老工人工作的方法去指导学徒去干活，都会带来极差效果。总之，对不同成熟度的下属，应采取不同的领导方式，才能获得最为有效的领导。在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快地趋向成熟，把使用与培养结合起来，注重人力开发。 三、科学地运用领导艺术 领导艺术的内容，目前尚无统一的看法，归结起来，大体上有两种：一是把其视为履行职能的艺术，包括决策艺术、授权艺术、用人艺术；二是把它视为提高工作有效性的艺术，包括安排时间的艺术、处理好各种关系的艺术。（一）待人的艺术 1对待下级的艺术：知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心、爱护的艺术、助人发展的艺术、上下沟通的艺术。 2对待同级的艺术：积极配合而不越位专权、明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不妒贤嫉能、相互沟通而不怨恨猜疑、支持帮助而不揽功推过。 3对待上级的艺术：找准自己的位置，出力而不“越位”、善于领会领导意图、适应上级的特点与习惯来开展工作、在上级面前规矩而不拘束、运用等距外交，避免亲疏不一、着眼做好自己的工作。 （二）提高工作效率的艺术 1领导必须干领导的事：牢记领导的职责，干自己应该做的事，不能干下属可以做的工作，要带领群众前进，而不是代替群众前进。事无俱细，事必躬亲是“小生产”的美德。 2任何工作都要回答“三个能不能”：能不能取消、能不能合并、能不能用简单的东西代替它。 3要不断地总结经验教训：凡是历史上出现过的错误，都不要再犯，那么工作效率就会大幅度提高。 4提高会议效率 5善于运筹时间：时间是最宝贵财富、时间就是金钱，也是最容易消耗和无法储存的物资。要珍惜这项最稀缺的资源，充分利用自己有限的时间，浪费时间就是浪费生命。 6要精兵简政：要多从经济的角度去考虑领导的效益，用最少的投入来换取最大的效益。 （三）决策的艺术 （四）用人的艺术 四、领导的方法1领导的基本方法行政方法：上级的命令，一个学校通过行政命令让学生作什么、不该作什么，体现在学生手上。经济方法：用经济杠秆调节人的行为，老师竟棵，讲课费影响老师讲课好坏。法律方法：企业管理，行政手段，生产经营以法律为依据，受法律保护，使人们生活规律稳定。思想政治工作方法：党在阶级斗争中形成的一种方法，一个企业思想政治工作高的好，职工心齐，有干劲。2传统方法毛泽东、周恩来、刘少奇、邓小平等在长期实践中总结出来的。毛：领导和群众相结合，开座谈会方法，自己开，自己讲，自己写，自己做记录，谈心的方法，评比方法等等。邓：注重人才，注重知识的方法传统方法有很大价值，很大意义，现在仍在用。3现代领导方法把当代的科学技术和领导水平结合起来，形成的方法。计算机决策、数学方法、系统科学方法、目标管理方法。并不能说现代比传统方法好，传统方法是长期斗争实践总结出来，用的较多的还是传统方法。 五、如何做一名好的领导者：思想、立场、群众观点、胸怀、修养、改革创新。第三节 激励理论 一、激励概述 1激励的涵义：激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。激励是行为的钥匙，又是行为的按钮，按动哪一个按钮，人就会产生什么样的行为。对激励可以这样来理解：（1）激励要有一定的被激励对象；（2）激励是研究人的行为是由什么因素激发并赋予其活力的。（3）是什么因素把人们被激活的行为引导到一定的方向上去的。（4）这些行为如何能得到保持与延续。从满足需求调动积极性需求心理紧张动机行为组织目标个人目标满足强化动机，调动积极性从目标设置上调动积极性及时反馈，调整激励手段满足需求，解除心理紧张解除反馈1 人的行为的基本模式（激励模式）行为模式：二、国外几种典型的激励理论1马斯洛的层次需要论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？早在20世纪30年代著名的霍桑实验中，梅奥等研究人员就以工厂为研究对象，希望找出提高工人劳动生产率的手段，研究除泰勒从前倡议的经济利益刺激外，是否还有其他激励内容。结果发现，工人的劳动积极性的提高在很大程度上取决于他们所处的环境，既有车间又有工厂外的社会环境。为此，梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。马斯洛在这种意义上深化了包括霍桑试验在内的其他关于激励对象的行为科学研究，通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。为此，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需求是分层次的, 由低到高某一层次需求满足后,则不构成激励某一层次满足后则上一层次需求显现各层次需求是相互迭合的案例：解放军第三军医大学新桥医院（重庆） 博士后张贤亮肾脏病研究方面很有造诣，在新桥医院的待遇也不差，但是他要求调苏州。 新桥医院提出“人才培养目标及实施办法”，五年内投资150万元进行学科建设，张贤亮不走了。社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己作出贡献时能得到他人的承认。自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低？马斯洛理论在逻辑上对此没有问题出发，对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。需要的层次性，应是相对排列，而不是绝对由低到高排列的，需要的层次应该由其迫切性来决定。对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的不要结构。需要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一。人的一生中可能存在多种需要，而且许多是以潜在的形式存在的。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。需要的可变形，是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。马斯洛层次需要理论的巨大贡献：（1）它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础（2）它指出了每一种需要的具体内容（3）它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义马斯洛层次需要理论的缺陷：（1）对需要层次的分析简单、机械。（2）它的前提-人都是自私的，不是一种科学的假设。（3）把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。2 赫兹伯格的双因素理论沟通中应该尽可能地选择这些因素选择这些因素保健因素 激励因素 满足之后, 即无不满。 未能满足, 没有满足感, 但不是不满没有满意满意处理不好, 意见并不大。处理好了,激励大。不满没有不满处理不好, 意见大。处理好了,激励并不大。 未能满足, 则不满。 满足了, 则有满足感不满没有不满、没有满意满意薪金 工作本身管理方式 赏识地位 进步安全 成就工作环境 责任人际关系 成长的可能性政策与行政关系双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：（一）工作表现机会和工作带来的愉快。（二）工作上的成就感。（三）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（四）对未来发展的期望。（五）职务上的责任感。双因素理论的贡献：（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。负面的评价，主要有4点：（1）赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。（2）赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。（3）赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。（4）赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。（2）当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。（3）应注意激励深度问题。（4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。3期望值理论这一理论是由美国心理雪茄V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。该理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。动力 D = 效价 X 期望值 QD:受激励的程度X:对某一目标的偏好程度Q:导致成功的概率不关心： X = 0 D = 0愿意做： X0 D0 无期望： Q = 0 D = 0有期望： Q0 D0激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面 的关系：努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 4公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称社会比较理论。基本思想：职工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，还要受其相对报酬的影响。 该理论：认为公平，心情舒畅，努力工作，否则，内心不满，消极怠工。 亚当斯提出“贡献率公式”：不公平职工感到苦恼、不安、产生紧张心v自我诠释内容：（1）当小于，员工对组织的极力措施感到不公平，要求增加收入，减少付出，离职。 （2）当大于，员工得到过高的收入，付出的努力较少，自觉地增加付出。 （3）当等于，员工觉得公平的，保持工作的积极性和努力程度。分析：（1）绝对公平不能实现（主观性大，难于测量；人和参照人比较基础不一致）。 （2）公平的重要性。 （3）领导者力求公平、不要盲目攀比。上述分析表明，人们不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：1.它与个人的主观判断有关。2.它与个人所持的公平标准有关。3.它与绩效的评定有关。 4.它与评定人有关。（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求