创新管理第二次大面授讲义--企业组织创新（PPT 47页）(1).ppt

1,創新管理第二次大面授講義,2,創新的涵意,創新=發明+商業化發明產生以前未曾出現的人事物觀念等個體(Entity)商業化能夠達成商業上的交易活動宇宙的組成宇宙有許多的個體所組合而成個體本身包含眾多的屬性及不同的數屬性值當個體的某些屬性的屬性值可以滿足其他個體的慾求時，該個體即扮演客體的角色當個體的某些屬性的屬性值偏離均衡狀態時，該個體即扮演主體體的角色創新的核心精神改變主體的慾求屬性及客體的屬性最終來滿足主體的慾求,3,創新相關名詞,創意(Creativity)好點子(Goodcreativity)發明(Invention)申請專利(Patent)創新(Innovation)創業(Entrepreneurship)產生新的創新者,4,為何要進行創新的原因,外部劇烈變動的環境Response,ordieInnovate,ordie(PeterF.Drucker)內部主動積極向上提昇的企圖心,5,外部劇烈變動的環境,整體環境政治、經濟、社會、科技產業環境供應商、通路商、顧客、現有市場競爭者、潛在進入競爭者、替代品競爭者、社群、政府機構、其他團體,6,科技環境的變動(1),電子商務環境的蓬勃發展網路基礎平台技術TCP/IP,VoIP,WiFly,行動設備技術Mobilephone,PDA,GPS網路交易安全技術SSL網際網路交易平台技術Webserver,DatabaseServer,BusinessModelServer(ApplicationServer),etc.多媒體技術,7,科技環境的變動(2),奈米技術生物科技,8,創新管理期中考重點提要,看見機會，創造未來（前進杜拜第14頁開始）昨日的杜拜：小國大野心（前進杜拜第34頁開始）杜拜式精神：開創歷史，而非等待未來向我們走來（前進杜拜第52頁開始）杜拜式創意1：全球取經尋找新典範（前進杜拜第62頁開始）杜拜式創意3：土地不夠就填海（前進杜拜第78頁開始）杜拜式行銷1：七星級帆船飯店向世界招手（前進杜拜第86頁開始）下一個杜拜1：明日之星阿布達比（前進杜拜第122頁開始）台商在杜拜：100名台灣人和120國搶生意（前進杜拜第144頁開始）,9,創新基本邏輯,改變客體的內容來滿足主體的慾求新增客體的屬性刪除客體的屬性更新(增加或降低)客體的屬性值，包含客體的行為屬性值，亦即改變客體如何滿足主體慾求的方式改變主體的慾求屬性新增(引發潛在)主體的慾求屬性刪除(壓抑)主體的慾求屬性更新(增加或降低)主體的慾求屬性值改變客體屬性與主體慾求屬性配對的方式新增新的客體屬性與主體慾求屬性配對方式刪除舊的客體屬性與主體慾求屬性配對方式,10,一般性創新架構圖,11,一般性創新的架構,改變創新系統的屬性來達成創新任務改變創新者的屬性包括要改變創新者如何去改變客體的屬性的方式、主體的屬性的方式，與主體與客體屬性配對方式的方式改變客體的屬性改變主體的屬性改變主體與客體屬性的配對方式,12,創新者,創新者是指由創新的相關參與者所組成核心創新者(自己)合作夥伴其他創新參與者環境,13,企業組織創新者,企業組織創新者是指由企業經營的相關參與者所組成核心創新者企業組織自己，包含股東、員工合作夥伴供應商、通路商、顧客、其他合作夥伴其他創新參與者社區、公益團體、工會、政府機構，其他環境,14,個人創新者,個人創新者是指由個人創新的相關參與者所組成核心創新者(自己本人)合作夥伴親朋好友、師長、贊助者、其他合作夥伴其他創新參與者社區、公益團體、工會、政府機構，其他環境,15,改變創新系統的屬性的原則與方法,創新可以採用的思考方法7-R架構(Shapiro)奔馳法(ScamperMethod)茂煇教授的大法則,16,創新可以採用的思考方法,多方聯想法逆向思考法腦力激盪法期望/目標列舉法缺點列舉法諺語發想法焦點法目錄法屬性列舉法,剪輯思考法代倒組似他大小法5W1H法WhatWhyWhoWhereWhenHow,17,創新可以採用的思考方法代倒組似他大小法,代用倒置組合相似其他用途加大縮小加快放慢,變粗變細變高變矮變厚變薄改變其它屬性值的大小,18,7-R架構(Shapiro),重新思考(Rethink):Why?重新組合(Reconfigure):What?重新定序(Resequence):When?重新定位(Relocate):Where?重新定量(Reduce):Frequency重新指派(Reassign):Who?重新裝備(Retool):How?,19,奔馳法(ScamperMethod),20,茂煇教授的大法則(吳英秦教授範例講解),相反(Reverse)轉移(Transfer)合併(Combine)改變方向(Changedirection)延伸(Extend)減少(Reduce),21,相反(Reverse),反字訣反向思考Whyvs.Whynot危機vs.轉機視危機(問題)為轉機(機會)視問題為機會英雄所見略同vs.好漢各領風騷英雄vs.小兵小兵立大功,22,反字訣的應用實,有vs.無無紙式的抽水馬桶無工廠式的設計中心無座位的餐廳無菜單的餐廳無餐具的餐廳免洗餐具免燙衣服免申請費消除噪音（加入相反的波形）,吸vs.吹（吸塵器）滲透vs.反滲透（淡水機）推vs.（抽水幫浦）頭vs.尾（縫紉機的針眼位置）上vs.下（燈光、烤箱）平vs.垂直（電腦cpu的處方式、管）前vs.後（旋槳，核子潛艇中的反應器）,23,轉移(Transfer),轉字訣竹未出土時先有節，到雲處也虛心魚（潛水艇）、鳥（飛機）,24,合併(Combine),合字訣奔馳法中的C法則團結就是1加1大於2！(synergism),25,合併法範例(1),26,合併法範例(2),27,合併法範例(3),資訊人的薛曉風及賀元一個做世界級的銷;一個開發世界級的軟體。軟體的開發：未兼顧現在。i.e.,要看未的擴充性與現在執的穩定性雅虎酋長(ChiefYahoo)的絕妙搭檔楊致遠與DavidFilo：一動一靜，一急一緩，彼此相知，彼此互補。,28,改變方向(Changedirection),調字訣變vs.和變180就是反字訣變360雖回到原點但過程中會有收穫,29,延伸(Extend),延字訣推己及人/由內而外相似詞奔馳法中的MP字訣,30,延伸法則範例(2),火箭的節愛迪生的秘密Actually,Imagoodsponge.Iabsorbideasandputthemtouse.Mostofmyideasfirstbelongedtopeoplewhodidntbothertodevelopthem,31,減少(Reduce),少字訣ReduceDivideMinifyMichaelS.Dell的成功策跳過中間商把電腦直接賣給客戶把給中間商的錢下給消費者MichaelS.Dell的思考和動哲學把事情還原到最簡單的態,32,常見的改變組織客體屬性類別(創新的對象或標的),產業/市場商品服務流程技術/方法策略,33,改變創新系統屬性的型態,漸進式激進式或突破式連續式動態式不連續式破壞性創新的層次延續性創新實質性創新變形式創新,34,破壞性創新的層次,RichardFoster2001）的研究提出有三個層次延續式創新指大多數企業組織每天從事改變的必要動力實質式創新指伴隨在變形式創新之後而來的，如同大地震之後的系列大小餘震跟著而來變形式創新指事情進行過程中無法改變或反轉之歷史性變化,35,Schumpeter的創造性破壞,經濟史及經濟思想家JosephAloisSchumpeter,1934率先使用企業家精神與創造性破壞的概念,36,創新的機會來源,改變的徵兆（如：意外的成功或失敗）矛盾（突然及應然之間的矛盾）基於過程需要的創新不知不覺產生的產業或市場結構改變產業或企業之外的改變（即人口結構的改變）嗜好、理解及意義的改變科學或非科學方面的知識,37,一流人才具備的特徵,高IQ(IntelligenceQuotient；智力商數)高EQ(Emotionquotient；情緒商數)高AQ(AdversityQuotient；逆境商數)高CQ(CreativityQuotient；創意商數)高VQ(innoVationQuotient；創新商數)高LQ(LeadershipQuotient；領導商數)高MQ(MoralQuotient；道德商數)高HQ(HealthQuotient；建康商數)高SQ(SensationalismQuotient；快樂商數)高TQ(TotalQuotient；綜合商數)高LQ(LoveQuotient；愛情商數),38,創意商數,DilipMukerjea所提出好奇心（Curiosity）灵活度（Flexibility）肯接受挑战（Challenging）掌握趋势（Trendspotting）是主动性（Proactivity）开放自我（Openness）自信（Self-belief）远景抱负（Vision）简约（Simplifying）冒险精神（Risk-taking）,39,策略管理,策略的定義策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題策略管理的目的把重要的問體解決的非常好扭轉乾坤或創造競爭優勢好的整體影響性好的長期影響性達成策略管理目的的關鍵成功因素對問題透徹的瞭解長期大量高品質資源的投入支持,40,解決問題的方式,規劃(分析與安排)階段決定目標(輸出)決定輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)決定處理的方法實作(Implementation)階段輸入、處理、輸出評估控制(Evaluation&Control)階段評估目標的達成狀態，以作為調整解決問題方式的依據,41,策略管理的程序,劃分階段的目的當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)策略規劃(Planning)階段妥善決定能創造競爭優勢的目標例如，產業定位、組織定位、產品定位中長期資源配置規劃配置適當的資源給所設定的目標在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規範策略實作(Implementation)階段執行功能性活動以達成所訂定的策略目標策略評估(Evaluation)階段綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據,42,策略性角色,策略的重要性策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況何謂策略性角色若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性,43,創新管理活動的階段/程序,創新規劃階段分析創新機會的來源分析創新系統組成單元的屬性狀態設計