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北京奇正凌格企业管理顾问有限公司,目录,1.职位分析简介,3.构建目标导向的职位分析体系,4.职位分析方法,5.如何进行职位描述,2.职位分析的作用,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,组织文化,职位分析,现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。,为什么要做职位分析？,职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。,对职位分析的界定,什么是职位分析？,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。,职位分析的系统模型职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。职位分析的系统性模型展示了这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系。,职位分析的系统模型,职位分析需要收集的信息类型,与职位分析相关的概念工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。,业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,与职位分析相关的概念,目录,2.职位分析的作用,3.构建目标导向的职位分析体系,4.职位分析方法,5.如何进行职位描述,1.职位分析简介,职位分析在战略与组织管理中的作用,职位分析在战略与组织管理中的作用,在前面我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。,职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。（二）明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。（三）提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。（四）实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。（五）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。,职位分析在人力资源管理中的作用,职位分析,工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作分析,成果,在HRM中的应用,1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序。,职位分析的间接运用,职位分析成果运用的两种方式,2、直接运用：（1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。（2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。（3）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求(工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。,职位分析成果运用的两种方式（续一）,（4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。（5）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。（5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。,职位分析成果运用的两种方式（续二）,目录,3.构建目标导向的职位分析体系,2.职位分析的作用,4.职位分析方法,5.如何进行职位描述,1.职位分析简介,职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。,以目标为导向的职位分析系统,以目标为导向的职位分析流程,建立职位分析的不同导向所谓“职位分析的导向”，是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向概括为下图所示。,不同的目标导向的职位分析的侧重点,我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往往并不能在中国企业中加以运用。,建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2-3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。,不同职位分析导向的信息收集侧重点,职位分析的导向与职位说明书内容的安排在下表中，阴影部分代表不同导向的职位说明书所需要具备的内容。其中，工作标识、工作概要、工作职责、组织图四项为任何一份职位说明书都必须具备的核心内容。而其他内容则可以根据职位分析的不同导向来进行选择。,目录,4.职位分析方法,2.职位分析的作用,3.构建目标导向的职位分析体系,5.如何进行职位描述,1.职位分析简介,职位分析方法分类,一、分类的依据在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异体现很多的方面，大致可以归为以下四类：（1）分析的维度不同；（2）数据的来源不同；（3）收集数据的方法不同；（4）分析深入的层面不同。,二、职位分析方法分类要素差异的多样性决定了职位分析方法的丰富性与多样性。在现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。,问卷调查法,一、问卷调查法简介,问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。,二、问卷调查法分类,（一）定量结构化问卷,定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本书将要介绍的PAQ、MPDQ等。定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。,（二）非结构化问卷,非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。,三、非结构化问卷的组成板块,设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括下表所示的信息板块：,非结构化问卷包括的信息板块,问卷调查法,目录,2.职位分析的作用,3.构建目标导向的职位分析体系,5.如何进行职位描述,4.职位分析方法,1.职位分析简介,职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。工作描述的内容分为两种：一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。,职位描述的内容的选择,根据用途选择职位描述的内容,职位描述的内容的选择（续一）,根据职位类型选择职位描述的内容,职位描述的内容的选择（续二）,前面已经提到工作描述中的主要内容，这些内容即构成工作的内在要素。对于这些内在要素的理解，可以概括为一个投入产出模型。投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位）所要达成的目标，这就构成现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作是这个投入产出模型所存在运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用。,职位分析的投入产出模型,一、工作标识：工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。,常见的工作标识,某公司职位说明书工作标识示例,工作标识与工作概要,二、工作概要：1、工作概要的目的和获取方法：工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？该职位如何对这部分组织目标作出贡献？如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？我们究竟为什么需要该职位的存在？,通过战略分解获取职位目标及示例,工作标识与工作概要（续一）,2、工作概要的写法工作概要的书写有其严格的规范，具体如下图。,工作概要写法及示例,工作标识与工作概要（续二）,所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。,工作范围的内容,工作范围,某公司销售部经理的工作范围示例,某公司人力资源部经理的工作范围示例,工作范围（续）,一、工作职责的内涵与特点（一）工作职责的内涵所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。（二）工作职责的基本特征职位说明书中的工作职责具有以下特点，这些特征对于工作职责的识别与描述具有重要的指导意义。,完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,工作职责的基本特征,工作职责,二、职责梳理的方法工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作职责。工作职责的分析，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析，来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。,职责构建的方法示意图,它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于战略的职责分解,基于流程的职责分析,完整的职责描述,（一）基于战略的职责分解基于战略的职责分解是职责构建方法的具体步骤包括：,1、确定职位目的根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。这一步在前面的工作概要部分已经做过详细的阐述。,2、分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。比如，人事经理的关键成果领域，可以分解下图。,人事经理关键成果领域分解示例,职位目标,部门预算,员工关系,人力计划,招聘录用,薪酬管理,培训开发,人力配置,绩效管理,3、确定职责目标即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做，因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。例如，人事经理在这八项关键成果领域的目标可以分别表示为：,人力资源经理成果目标示例,表达目标的常用词,在英文中，对目标的表达以不定式来完成。但在中文中，则可以通过一些短语的使用来完成，可以参考下表。,4、确定达成职责目标的行动即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，关于这一点，我们将在“流程分析”部分进一步详细讲解。5、形成初步的职责描述通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见下图）,关键成果领域与职责目标的对应,关键成果领域,行动方式,具体对象,职责目标（成果）,部门费用控制,制订、执行和监控,本部门年度费用预算,以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致,（二）基于流程分析的职责分析1、流程分析的目标与意义所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。这些相互衔接的步骤与职位相交叉，形成职位的各项工作职责与任务。关于职位与流程之间的关系，可以用下图来表示。,通过流程分析，主要要实现两个方面的目标：一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界；二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。,职责内在关系的四种类型,2、流程分析的步骤（1）通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系职责描述具有系统化原则，即职位内部各项职责之间并非简单的拼凑与组合，而是通过一系列职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。而寻找到这样的逻辑关系，对于职责描述的系统化具有及其重要的意义。同时，它还成为基于流程的职责分析的前提与出发点。同一职位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见下图）,流程型职责示例某公司的市场部经理,并列型职责示例某高校院系办公室主任,网络型职责示例某公司的战略分析高级主管,（2）通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该职位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该职位。根据前面的四种职位内部的职责逻辑关系，我们可以将职位在企业的业务和管理流程中的位置表示如下图。,不同类型职位流程的入口与出口,在并列型的职位中，每一项职责都彼此独立，它们都单独构成一个流程的出口与入口；在流程型的职位中，所有职责共同形成为一个职位的内部流程，因此，这一内部流程的开端即为流程的入口，内部流程的末端即为流程的出口；在网络型的职位中，存在着一个具有总结性的职责，其余职责都为这一职责提供输入。因此，其余职责处即形成为流程的入口，总结性的职责即为流程的出口；在混合型的职责中，往往存在着几组相互衔接的职责，形成几组内部流程，每一条内部流程都存在着一个入口和出口。,（3）去除职位之间的职责重叠，填补职责真空在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位与上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容：,该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”？该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空即需要有人完成，而实际上两个职位都没有照顾到的职责？该职位与其他职位之间的错位即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？,对职位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（下图）：,将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？,职责描述的对比,流程访谈,（4）明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述通过前面的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界定该职位在各项职责中扮演的角色。所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。例如，对于一份文件的形成，往往需要经过“起草、审核、审定”等三个环节，而这三环节可以在某一职位内部来完成，也可以由不同职位来完成。因此，在这份文件的形成中，不同职位就可以扮演不同的角色，具有不同的负责层次和范围。（如下图）,职位在“文件形成”过程中的不同角色,起草,输出：提交上级职位审核,审核,输入：来自下级职位的工作成果,输出：提交上级职位审核或审定,审定,输入：来自下级职位的工作成果,制订=起草+审核+审定,三、职责的书写：（一）职责书写的格式：为了强化职责书写的规范性，避免造成语意含混和模糊，常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达（见右图）。,职责书写的格式及其示例,行动或角色（动词）,具体对象,职责目标（成果）,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源管理政策、制度,以提高公司的人力资源管理水平,示例,组织拟订、修改和实施,公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股子公司的工资计划,监督其收入分配的程序,审核,控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制公司系统员工总量和素质结构,组织,公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,示例,示例,示例,示例,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源需求计划,使公司员工队伍结构合理，素质优良。,示例,（二）职责描述常用动词在职责的书写中，通过动词的准确使用，可以清晰表达任职者在该项职责履行过程中扮演的角色、发挥的作用和拥有的权限，因而是职责书写的关键。下表是在职位说明书的撰写过程中常用的动词列表：,（三）职责描述的书写规则,、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。,职责描述的书写规则,（四）职责描述的典型错误,（五）职责描述书写的次序安排在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序。根据我们在前面对职责逻辑关系的类型划分，我们可以从如下图所示来进行书写次序安排：,职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排,四、履行程序（责任细分）（一）履行程序的内涵“履行程序”又称为“职责细分”或者“工作任务”，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。工作职责关注的是该职位“主要做什么”，以及“为什么要做”？而履行程序关注的则是“如何做”。履行程序的内容在职责描述中并非必要内容，而是对职责描述的进一步拓展和细化，主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。,（二）履行程序建立的方法,履行程序的建立主要有两种不同思路，一种是自上而下的“职责分解法”，另一种是自上而下的“归纳法”。前者是在建立在工作职责已经明确的基础之上，通过对每一项工作职责的完成进行流程分析，找到完成这项职责所需要的主要环节和步骤，从而形成责任细分的描述。后一种方法是则从比“履行程序”更小的工作要素出发，通过对这些基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成职责细分，并进一步根据履行程序的归类，得到职责描述。,履行程序构建的两种不同的思路,通过“下行法”建立履行程序的示例人力资源配置主管,接受人力资源部部长经理指派，,起草人力资源配置的管理制度及实施办法，,征求人事董事管理高级主管意见修改后，,报总经理办公会审批实施,报人力资源部部长审核，,设计人力资源配置的管理制度及实施办法，以提升公司的人事匹配与人力资源的合理使用,工作输入,工作过程,工作过程,工作输出,工作职责,通过“上行法”建立履行程序的示例某高校研究生教务秘书,一、什么是工作权限？工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。,工作权限,二、工作权限与组织分权的关系根据组织理论，权限的安排必须服从于组织的战略、与职位的工作职责相对应、与流程向协调、与任职者的职业化素养相适应，因此，在企业实际的工作权限分派时，相同的工作职责却有可能对应不同的权限。因此，职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“分权手册”赋予该职位的权限。但需要注意的是，职位描述中的权限并非要涵盖分权手册中所有相关内容，而是要选择有用的信息。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和“分权手册”中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应（见下图）。,三、工作权限的度量尺度和建立方法下图表示了在“分权手册”对权限的度量尺度，对于某管理职位而言，可能在不同的事项或某资金、费用项目上存在着建议权、知情权、批准权等若干不同的权限。但在工作描述中，我们仅关注该职位所拥有的审核权和批准权。因此，可以根据某职位在“分权手册”上拥有审核与批准权的项目，摘录出该职位的工作权限（见案例）。,权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限,财务权限：批准元以内的费用人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准（事项）,四、工作权限的表示方法工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为：,如何通过分权手册得到工作权限的描述示例某公司业务部门经理,分权手册财务分权部分,某业务部门经理工作的权限,业绩标准一、业绩标准的内涵与意义业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。二、业绩标准与考核指标的关系业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，职位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在着一个较为复杂的分析过程。三、业绩标准的类型业绩标准存在着正向与反向业绩标准两种类型。（见下图）,从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；,从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责；,正向的业绩标准,反向的业绩标准,四、业绩标准的提取方法（一）正向业绩标准的提取正向业绩标准的提取，主要由两种方式：一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；另一种方法则是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。前者适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责；后者则是在职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况。因此，这两种方法常常结合使用（见图6-31）。,业绩标准的提取方法,（二）反向业绩标准的提取：反向业绩标准可以在正向业绩标准不易提取，或者不具有可操作性的情况下采用。对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。反向业绩标准通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。,五、业绩标准的筛选通过上述两种方法提取出来的业绩标准，往往数量很多，但并非每一个都可以纳入到职位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见下图）。,关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。,业绩变量的筛选标准,工作关系职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。,一、组织图组织图是职位描述中的核心部分，它反映了与该职位在组织中的上下左右的关系。对于组织图，又可以分为一般的组织图与特殊的组织图。前者指通常情况下的组织图，该职位仅存在着一个直线上级，而后者主要用于母子（分）公司的组织中。,一般的组织图,同级职位,本职位,同级职位,同级职位,直接下级职位,直接下级职位,直接上级职位,直接下级职位,分子公司的组织图总部非直管的情况,分子公司的组织图总部直管的情况,所谓特殊的组织图，是指在母子公司的组织结构下，对于子公司的部门经理往往存在着两个上级，一个是业务指导性上级，一个是直接行政上级。在这种情况下，一般用虚线表示业务指导性上级，用实线表示直接行政上级。如对于人事部经理，往往非总部直管，因此，其直接行政上级为分子公司经理；而对于财务部经理，往往是总部直管，所以其直接上级为总部财务总监，其业务指导性上级为分子公司经理。,二、工作联系工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。,表6-14某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系,工作压力因素与工作环境一、工作压力因素：工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。,二、工作环境：工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。,个体伤害,环境因素,任职资格的基本概念一、什么是任职资格？任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见下图。,任职资格的主要组成及其与工作的内在关系,任职者能够做什么？知识技能能力,任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣,职位要求,工作满意,人事匹配,高绩效,通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性,难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高,二、职位分析中的任职资格职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，