供应商管理(6).ppt

1,采购与仓储管理,三峡大学经管学院物流管理专业教研室,第四章供应商管理,2,供应商管理办法和评价标准,引例,3,目的,通过对总库物资供应商的管理和评价，指导供应商为各分厂提供优质的服务,实现屯河水泥低成本发展的战略目标，特制定供应商管理办法和评价标准。,4,职责,企管部负责总库物资供应商的管理及评价工作。各生产厂家负责收集各供应商提供物资的价格、质量和服务等各种相关资料并及时反馈企管部。企管部负责对各供应商的评价结果进行通报。企管部部长负责对供应商管理工作的验证。,5,权限,对不能按照合同提供服务的供应商，企管部有权终止合同，并在质量价格比最优的范围内重新选择供应商。企管部有权对各供应商的供应情况进行检查。企管部有权对各分厂分公司的物资采购情况进行检查；对擅自选择供应商并供货的，企管部有权按公司有关制度对其进行考核。,6,供应商评价标准,7,供应商考核表,8,供方确定流程图,9,合格供方名单,10,第四章供应商管理,供应商管理,11,本章对企业的供应商选择、供应商审核、供应商评估和供应商关系管理等系列知识进行详细介绍。学生通过本章的学习，全面掌握供应商管理的基本知识和工作要点。,第四章供应商管理,教学目的与要求,12,4.1供应商选择,选择、评价供应商的短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。,4.1.1供应商的选择标准,1、供应商选择的短期标准,13,4.1.1供应商的选择标准,1、供应商选择的短期标准,商品质量合适,短期标准,交货及时,履行合同的承诺与能力,14,4.1.1供应商的选择标准,2、供应商选择的长期标准,选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合本企业的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制，与本企业是否有相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合本企业的需求，以及是否有长期合作的意愿。,供应商的财务状况是稳定；供应商内部组织与管理是否良好；供应商员工的状况是否稳定。,15,4.1.2供应商的选择方法,1、直观判断,直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。,2、考核选择,考核选择就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。,要调查了解供应商；考察考核供应商；考核选择供应商。,16,4.1.2供应商的选择方法,3、招标选择,4、协商选择,自制与“外包”采购。单一供应商与多家供应商。国内采购与国际采购。直接采购与间接采购。,4.1.3选择供应商时应注意的问题,17,例：Dickson的供应商选择准则,排序准则均值评价1质量3.51极端重要2交货3.42相当重要3历史效益3.00相当重要4保证2.84相当重要5生产设施/能力2.76相当重要6价格2.76相当重要7技术能力2.55相当重要8财务状况2.51相当重要其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；稍微重要：往来安排,18,4.2供应商审核与认证,供应商审核是在供应商认证前进行的，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。,4.2.1供应商审核,1、供应商审核的层次,产品层次；工艺过程层次；质量保证体系层次；公司层次。,19,供应商审核的方要方法可以分为主观判断法和客观判断法；主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应综合审核、总体成本法等方法。,4.2.1供应商审核,2、供应商审核的方法,调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合审核总体成本法,20,供应商考评（1）,评分法（例）,21,供应商考评（2）,22,XX公司供应商考评,23,4.2.1供应商审核,3、供应商审核的程序,市场调研，搜集供应商信息确定供应商审核的主要指标成立供应商审核小组综合评分,4、供应商审核的内容,供应商的经营状况供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理,24,4.2.2供应商认证,1、供应商认证流程,供应商自我评价；成立供应商认证小组；针对认证的内容，确定相应的指标评分体系；会同质量、工程、生产等部门进行现场调查；各部门汇总评分；将认证情况反馈给供应商；供应商认证跟踪。,25,4.2.2供应商认证,2、供应商认证的主要内容,企业的经营环境；企业近几年的财务状况；企业在同行中的信誉及地位；企业近几年的销售情况；企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系；地理位置；企业的员工情况。,（1）供应商认证的基本情况,26,2、供应商认证的主要内容,企业管理的组织框架，各组织之间的功能分配，以及组织之间的协调情况。企业的经营战略及目标，企业的产品质量改进措施，技术革新的情况，提高生产率及降低成本的主要举措，员工的培训及发展情况，质量体系及是否通过ISO9000认证，对供应商的管理战略及情况等。,（2）供应商企业管理的情况,（3）供应商的质量体系及保证情况,质量管理机构的设置情况及功能；供应商的质量体系是否完整；企业产品的质量水平；质量改进情况。,27,2、供应商认证的主要内容,相关机构的设立与相应职责；工程技术人员的能力；开发与设计情况。,（4）供应商的设计、工程与工艺情况,（5）供应商的生产情况,生产机构的设置情况及职能；生产工艺过程情况；生产人员的情况。,28,2、供应商认证的主要内容,（6）供应商的企划与物流管理情况,相关机构的设立情况；物流管理系统的情况；发货交单情况；供应商管理情况。,环境管理机构的设置及其管理职能。环境管理体系。环境控制的情况。,（7）供应商的环境管理情况,29,2、供应商认证的主要内容,（8）供应商对市场及顾客服务支持情况,相关机构的设立情况；交货周期及条件；价格与沟通情况；顾客投诉与服务情况。,4.2.3供应商质量体系审核,管理职责。资源管理。过程管理。监测、分析与改进。,质量体系审核的主要内容包括以下几个方面：,30,4.3供应商绩效考核,供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应商存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。,4.3.1供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作,1、供应商绩效考核的目的,供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，要考虑外在因素。,2、供应商绩效考核的基本原则,31,世界先进水平的厂家则：考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致考评指标具体，考评准则体现跨功能精神考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员组织供应商会议跟进相应的改善行动设定明确的改进目标,不同单位对供应商考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。,4.3.1供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作,3、供应商绩效考核的范围,32,制定供应商考评办法或工作程序;对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录，为考评提供量化依据;选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调;考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,4.3.1供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作,4、供应商绩效考核的准备工作,33,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等：来料批次合格率=（合格来料批次来料总批次）100%，最为常用来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数抽检样品总数）100%来料在线报废率=来料总报废数（含生产在线数）来料总数100%来料免检率=（来料免检的种数该供应商供应的产品总种类数）100%,1、质量指标,4.3.2供应商的绩效考核的指标体系,34,供应指标又称企划指标，是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。准时交货率=(按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次）100%交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数订单原定交货数）100%,2、供应指标,35,经济指标与采购价格和成本相联系，与质量及供应指标通常每月一次考核不同的是，经济指标相对稳定，多数企业是每季考核一次。此外经济指标是定性考核：,3、经济指标,价格水平：往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）；降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动，是否定期与本公司检讨价格；分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）；付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。,36,支持、配合与服务方面的表现考核也是定性的、每季一次，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等：,4、支持、配合与服务指标,反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否足；合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否良好；共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进或活动；售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；其它支持：是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。,37,供应商绩效考核实例,总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。,38,供应商绩效考核表格示例,39,4.4供应商关系管理,供应商细分是指在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。,4.4.1供应商细分,1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型,（1）公开竞价型,是指采购方将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购方依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称为公开竞价型供应商。,40,1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型,（2）供应商网络型,是指采购方通过与供应商长期的选择与交易，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。,（3）供应链管理型,是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采购方与供应商之间的关系更为密切，采购方与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购方所需的物资按时、按质、按量地送交采购方。,41,2、重点供应商和普通供应商,将供应商依据80/20规则进行分类，占80%采购金额的20%的供应商为重点供应商；其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。在按80/20规则进行供应商细分时，就注意如下问题：,80/20规则细分的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着企业生产结构和产品线的调整，需要重新进行细分；对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。,42,3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型,短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。,长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。,渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）,43,3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型,联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。,纵向集成型这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。,44,4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,45,4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,供应商关系的特点与发展要求,46,5、供应商关系谱,供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5级不同层次的已配套的供应商。,47,6、按供应商的规模和经营品种分类,多,大,48,4.4供应商关系管理,4.4.2防止供应商控制,1、独家供应,独家供应的成因：,伙伴型供应商发展的要求按客户要求专门制造的高科技、小批量产品因保密不愿意让更多的供应商知道工艺性外协如电镀、表面处理等产品的开发周期很短，必须供应商的全力配合,49,4.4.2防止供应商控制,1、独家供应,独家供应的优势：节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险：供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求企业本身不容易更换供应商,50,4.4.2防止供应商控制,2、防止供应商控制的方法,全球采购再找一家供应商增强相互依赖性更好地掌握信息利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同与其他用户联手未雨绸缪，化解垄断,51,4.4.3友好结束供应商关系,1、拆伙种类,自愿性拆伙非自愿性拆伙,3、转换过程,有秩序的退出；对客户没有损害；最少的浪费和开支