组织流程认识与流程图绘制指导.ppt

组织流程认知与流程图绘制指导,罗马方阵与满州八旗的共同点,罗马帝国存续时间：公元前27年公元1453年（东罗马）疆土面积：650万平方公里人口数量：6000万8000万,大清帝国存续时间：公元1616年公元1912年疆土面积：1300万平方公里人口数量：3亿4千万（1912）,联想与戴尔的不同点,德国快速崛起的背后是什么,1914年，挑起第一次世界大战,1939年，挑起第二次世界大战,1919年，第一次世界大战结束,1945年，第二次世界大战结束,1950年，联邦德国经济奇迹,1990年，柏林墙倒塌，两德又一次实现统一,1871年，普鲁士统一德国,由问题想到的？,罗马方阵与满州八旗的共同点,戴尔集团与联想集团的区别点,德国快速崛起的背后是什么？,组织的力量往往可以大于个体力量叠加之和,流程的力量往往可以大于时间积累的力量,高素质精英（班组长/中层）团队力量往往大于外在物质力量,目录,1组织与流程认知,2.流程绘制指南,1.1组织与组织管理,1.2流程与流程管理,组织是个什么东西？,在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。,什么是组织？,为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。哈罗德孔茨,组织力量往往大于单体叠加,大雁迁徙为什么要排V型？,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。,增加的力量来自于对组织的管理,组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。,什么是组织管理（OrganizationalManagement）？,组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。,所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。,什么是组织管控？（Organizationcontrol）,有效的组织管理应该包括以下三个方面,组织管理,二、岗位设计,组织管理首先要明确的就是组织的结构,组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。,而组织结构在变迁的过程中慢慢形成了一些固有范式,类型,含义,优点,缺点,实施条件,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,有利专业管理职能的充分发挥。,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,破坏统一指挥原则。,直线人员与参谋人员关系难协调。可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作。,只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,目前绝大多数组织甚至机关、学校、医院等均采用这种组织模式。,直线制,职能制（U型）,直线职能制,而组织范式的多元证明了组织结构不是一成不变的,含义,优点,缺点,实施条件,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,矩阵制是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,面对多个不同市场大规模组织。适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业,破坏命令统一原则。,事业部制（M型）,矩阵制,类型,主要适用于突击性、临时性任务。,所以，在设计时我们应该综合考虑内外因素,价值链,关键任务1辅助任务1辅助任务2,设置岗位,设置部门,关键任务2辅助任务3辅助任务4,关键任务3辅助任务5辅助任务6,关键任务4辅助任务7辅助任务8,任务,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,部门1,部门2,部门3,关键任务5辅助任务9辅助任务10,岗位5,组织的结构的设计应该结合内部、外部因素综合考虑。对外，匹配客户、合作伙伴需求、符合政府监管要求和行业特性，对内则要考虑专业分工、管理成本与权利制衡。,其次，在结构清晰后我们应该考虑岗位的设置,岗位设计：岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。,工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面,作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。,组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。,通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。,岗位应该遵循这样一种设计流程,含义：定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量配备。定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。目的：通过定编、定岗、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。,Howmanypeople?,Whatcompetency?,Whatjob?,原则：（一）因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到因事设岗、人事相宜的目的。（二）整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（三）精简高效原则岗位人员的配备应坚持“精简高效”的原则，裁减冗员，提高工作效率。,从而形成我们最需要的岗位成果岗位说明书,组织结构图,岗位职责描述,岗位说明书,岗位名称,上下级关系,岗位目的,岗位职责,内外部联系,组织结构图,任职要求,访谈,岗位分析问卷,岗位说明书模版,示例,岗位权限,考核方案,那么组织结构与岗位明确之后，为什么还会出现这些现象？,领导越俎代庖,中层有职无权,员工无所是从,领导一竿子插到底，取代部门职能大事小事都要请示领导想让小牛耕田，却不给小牛下田主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报,中层明确了相应的职责，却没有相应的权力下属工资的增减，连直接上司都不知道事业迷茫，积极性下降工作日趋被动，依赖心渐重没有信任感,职责分工不明确各人自扫门前雪职业方向不明，感到没有前途心态浮躁忠诚度下降,问题一,问题二,问题三,主要表现,管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？,组织中经常现象,所以，权责体系的构建是提升组织力量的点晴之笔,组织结构,流程体系,岗位体系,权责体系,集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度,直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系,指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线,权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权,集权与分权,直线与参谋,指挥链,权责流程图,权责体系：管理组织的内涵是人们在职，责，权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系因此也可简称为权责结构。,而纵向与横向的职责分配是权责体系构建过程中的两条主线,基层管理者,中层管理者,高层管理者,经营决策权,专业管理权,作业管理权,董事长,总经理,副总,副总,协作权,监督权,建议权,再基于一定的原则与步骤,从而实现组织体系内权责的环环相扣,活动1,活动2,活动3,活动4,部门2,启动,审阅,编制,操作,实施,总结,评估,调整,批准,活动7,活动8,参与,协作,表示直线权责,表示辅助权责,目录,1组织与流程认知,2.流程绘制指南,1.1组织与组织管理,1.2流程与流程管理,流程（Process）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000(2000),输入资源,输出结果（目标）,活动1,活动2,活动5,活动3,活动4,流程边界,流程,流程是什么？,流程的目的是什么？不是为了使流程顺畅不是流程图不是标准不是相关的管理制度,而是流程输出,所以，流程的目的与价值往往体现在流程的输出上,一个完整的流程应该至少具备以下要素,输入活动活动的相互作用责任分配资源输出客户价值,正确（Right）,快（FAST）,容易（Easy）,便宜（Cheap）,流程,跨度越大的流程越值得管理，尤其是跨部门的流程。,流程参与的人越多越值得管理。,发生的频率越高越值得管理。,1,2,3,这些要素也是我们判别流程是否需要管理的参照,而对流程的管理是基于流程规范化的持续改进,各类流程,公司战略,流程体系框架,流程标准化是流程优化和流程改进的基石。,流程再造（BPR）,流程改进（BPI）,流程标准化（BPS）,日常运营,以突破职能层级的界限，更好地创造与传递价值,客户,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,从而实现企业绩效与竞争力的提升,降低订单完成时间内部运作时间.,质量改善更好地关怀顾客更高的员工素质降低错误率增强产品供应,降低运作成本更好的IT投资回报识别流程中关键成本因素,识别、分析和控制风险,流程管理实施的步骤,发起,启动,分析设计,实施,评价,发现流程改进机会确认流程框架（清单）确认流程分级确认需要设计或改造的流程,主导变革者成立再造团队制定项目计划确定改善目标,分析现有流程流程设计思路流程设计步骤流程绘制方法,开展培训、宣贯与指导实施计划的编排与实施过程中的监控流程执行力的强化,流程绩效评估持续改进流程,那么有效的流程管理应如何实施呢？,建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。,流程框架建立方法论,流程框架（清单）的建立是流程管理的第一步,树形结构（基于职能）,常见的流程框架示例,33,西门子流程框架（强调端到端）,保障流程,财务管理,人力资源管理,环境健康安全管理,质量管理,品牌及公共关系沟通,固定资产管理,策略采购,流程和知识管理,运营流程,战略流程,供应链管理(SCM),客户关系管理(CRM),产品生命周期管理(PLM),战略计划&控制,财务计划&控制,内部审计,常见的流程框架示例,框架建立之后还应明确流程级别,流程总览,示例：Level0,流程集合,示例：Level1,流程类别,示例：Level2,流程/子流程（活动）,示例：Level3,明确我们改进流程的触发点,组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。,项目经理,HR,上下端客户,各级流程所有者,项目秘书,进而分配责任推进流程管理的实施,并建立起流程设计/梳理的思路与原则,由外到内的设计思路,客户导向原则同步流动原则战略支持原则端到端原则,从而基于一定的步骤完成流程的设计与梳理,界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。,明确步骤与关键步骤明确步骤顺序与各步骤执行者描绘执行步骤与步骤间关系，模拟验证明确各步骤所需要的流转凭证、文件、工作指令等,流程设计的工具（龟状图）,示例,示例,之后，规范流程实施程序确保