你目前的职岗职责是在做什么如何做好(梁博鸿嘉版).ppt

你目前的职岗职责是在做什么？如何做好？,主讲者：梁颂佩博士,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们应该这样做,我们应该做工作分析,2.什么是工作分析,培训的主要内容,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,工作分析主要内容,该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右,工作分析主要内容,该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,工作分析,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利,工作分析的目的与作用？,那么工作分析在各部门工作中是什么位置呢？,工作分析获得信息之运用,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与-双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!,工作分析中应注意的问题,3.工作分析的过程和方法,培训的主要内容,19,一、要清楚明白工作分析的具体内容,工作标识，即基本资料,职位名称；职位代码；所属部门；直接上级职位名称；工作地点；目前任职者姓名；职位等级；薪点范围；所辖人员；定员人数；工作性质；职位分析的时间；职位说明书的有效期；职位分析的人名或代码,工作描述,工作概要：（工作依据+工作行动+工作对象+工作目的）工作范围：（资源的数量和质量及工作活动的范围与边界）工作职责工作权限工作步骤绩效标准工作关系：工作人员运用设备和信息说明,20,一、要清楚明白工作分析的具体内容,工作规范，即任职资格,知识；知识结构和水平，如专业、政策法规、管理、外语及其他相关知识教育程度；以完成正规教育的年限、学历和专业来界定。工作经验：从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。能力：理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动等。技能：对与工作相关的工具、技术和方法的可操作运用程度，如计算机、外语、公文写作等。态度(价值观)兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。,二、要堅守工作分析的原则,工作分析及撰写职位说明书的原则：客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。,三、落实工作分析过程,23,工作分析的流程图,1.确定工作分析的目的和结果使用的范围2.选择分析样本,计划,1.选择分析方法2.选择分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,设计,信息分析,1.报告分析结果2.指导如何运用分析结果,1.工作描述2.工作说明书3.资格说明书4.职务说明书,结果表述,运用指导,工作分析活动的责任与权限的分配,工作分析活动的组织与实施,24,工作分析的性质与作用,工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发过程中，具有十分重要的作用和意义。主要表现在以下几个方面：,岗位分析,战略,建立项目小组,1、各单位首先建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工(一人，由本单位最高主管担任)(一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人),项目组长,项目执行组长,组员,组员,组员,项目小组的职责,执行总部管理处制订的工作分析实施办法。执行本小组工作分析计划。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。,项目小组的分工,组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。,组织学习确定计划,各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习工作分析实施办法，结合本幻灯片。注意：此期要求各部门主管共同参加学习。第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务,工作流程的设计与绘制,如何画好流程图,流程管理部经营管理中心,本次培训要解决的问题?,流程管理,为什么要画流程图,流程管理的目的,画流程图和流程管理联系,如何标准化制作流程图,流程图包含的信息,逐步细化,问题？,培训大纲,流程管理介绍,如何画流程图,流程管理介绍,流程管理,流程管理驱动力,流程管理的宗旨,流程管理的目的,流程管理的原则,流程管理的步骤,什么是流程管理,流程管理介绍,名词解释：什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。关键词：变革优化缩短节约,流程管理介绍,流程管理三大驱动力,组织环境的变化,组织内部变革的张力,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程管理介绍,流程调研确定流程梳理范围流程描述明确流程的目标及关键成功因素,流程描述是流程优化的前提,整理流程,第一阶段,第二阶段,规范流程,流程优化,流程规范,流程再造,第三阶段,画出流程图描述各环节规范流程收集成册，作为日常工作的指导依据,流程优化前提,流程优化,组织流程调研确定再造的流程范围确立标杆新流程设计流程管理方法与工具,重新审视企业的流程和再设计,利用流程管理工具流程优化流程的持续优化过程优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据,流程再造,培训大纲,流程管理介绍,如何画流程图,讨论：在医院就医的流程,43,图胜于表，表胜于文!,梳理,管理,优化,沟通,显化,管理的目的,工作流程管理的目的,44,通过流程我们能够知道什么？,对于做这件事情的人,知道：活动开始？活动结束？提供哪些方面的服务?,对于流程管理者,知道：各项业务之间的相互关系（这个流程和其他流程的关系）,对于参与者,知道：做什么？比如哪些事情可以同时做，哪些事情必须先做，哪些事情必须审批？,对于参与这个流程的部门,知道：各自的责、权、利,45,流程图常见的种类,主要用途：按照工作展开的顺序描述过程。是各类型流程图的基础，是最重要的流程图。,基本流程图,主要用途：针对某特定流程，制定各单位的权责，清楚说明每个单位应完成的作业活动以及这些作业活动如何在部门之间往来的情形。,跨功能流程图,主要用途：是将工作项目依顺序，以单一方向排列。工作项目通常很少，主要在显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示大项作业与各细部作业的关系。,由上而下的流程图,46,47,流程图常见的种类,流程图常见的种类,48,流程图常见的种类,49,目录,一、绘制流程图前的准备,二、绘制流程图的步骤,一、有关术语和分类,二、工作流程图的步骤和注意事项,50,工作流程图的步骤,确定流程的职能部门、相关部门/岗位的职责以及流程的工作任务；界定流程起点和终点；确定相关组织单元及其活动和权限；列出工作的关键任务和节点；按照工作进程绘制流程图草案；流程图汇总分析；确定流程图。,51,不能按照想当然绘制流程不能把流程图局限在本部门不能在真空中工作不能在确认起点和结束点前试图绘制不能陷入太多的细节不能单兵作战,需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程需要与流程牵涉的人员沟通需要在开始前确认流程的起点和结束需要高层级的流程图需要部门之间协作绘制,工作流程描述六要六不,52,如何画流程图-流程图范例（一）一般流程,如何画流程图-流程图范例（二）主分流程,如何画流程图-流程图范例（三）主分流程,如何画流程图,画流程图基本要求,复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。流程图禁止死循环流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次。相同流程图，符号大小应为一致。流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。同一路径，指示箭头应只有一个流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。路径符号应避免相互交叉。,如何画流程图,基本流程图形状,如何画流程图,流程开始,流程结束,如何画流程图,是否成功,成功,失败,如何画流程图,引用BOM数据,如何画流程图,如何画流程图,销售订单,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,MRP运算,如何画流程图,总经理审批,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,（一）了解企业内部控制的现状,这一阶段的调研工作方法主要包括现场访谈、查阅文档、问卷调查等。通过这些方式将所有的内部控制现状记录下来，主要包括目前的流程是如何构建的、评估目前内部控制的合理性和存在的缺陷，为下一步结合企业内部控制目标设计内部控制体系打下基础。调研形成的成果一般用流程图、流程描述等方式表示，体现主流程、子流程、控制活动等内容。对子流程进一步细化，用流程图的形式分解控制活动，并体现控制活动的主体以及工作流。,1.分解落实费用预算指标,3.费用核算,2.实施费用控制,4.费用分析,5.费用考核,范例：费用管理业务流程图解,2-1建立费用授权审批制度和专项控制制度2-2费用控制总体流程2-3需执行的相关流程2-4各种专项费用的控制2-5预算额度内据实列支的费用,主流程,子流程,流程图,2-1建立费用授权审批制度和专项控制制度,建立,费用授权审批制度,审批,审批,组织建立,审核,执行,差旅费控制制度,业务招待费控制制度,通讯费控制制度,销售服务费控制制度,运输（车辆）费控制制度,罚款捐赠支出控制制度,驻外单位费用控制制度,其它费用控制制度,原始凭证,报销单,日记帐,费用帐,外单位,审核,审核,付款,业务部门,会计部门,财务部门,审核,审核,记帐,出纳,流程图绘制举例（续）,2,控制流程图事例,如何推进标准化管理,目录,1、定义2、标准化有以下四大目的3、作用4、标准的种类5、标准化步骤6、良好标准的制定要求7、如何让员工按标准作业8、课堂讨论,有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。,案例,避免或减少这种危险的法宝就是-标准化,1、定义,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。,注释：,所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。,标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。,注释：,技术储备提高效率防止再发教育训练,2、标准化有以下四大目的,在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。,标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。,如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。,3、作用,降低成本。减少变化，工作结果的一致性。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。便利性和通用化。,积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。,3、作用,明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。,3、作用,4、标准的种类,5、标准化步骤,6、良好标准的制定要求,国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：,（1）目标指向：,标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。,（2）显示原因和结果：,比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。,（3）准确：要避免抽象：,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。,（4）数量化-具体：,每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。,（5）现实：,标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。,（6）修订：,标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按