万科地产7S深度分析核心竞争力研究95页中房信.ppt

万科地产深度研究,2010.08中国房产信息集团,万科的标杆意义,7S深度分析,通过7S模型对于万科进行分析,愿景：宏伟蓝图战略：七方面发展战略风格：鲜明的风格人才：科学化的体系组织：扁平化变革体系：标准化的内部流程能力：助力与阻力,业绩的快速增长行业大佬地位现代化的管理能力标杆的失误更具借鉴,为什么选择万科？,万科核心竞争力,价值性稀缺性难以复制性,深度分析后竞争优势总结,报告摘要,第一部分：万科的标杆意义,过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍,万科转让百货股份，成为专一的房地产公司,万科业绩平稳加速增长,万科从2001年33.7亿元的销售额一举发展成2009年年销售634.2亿元的销售规模，销售增长近20倍。而这期间全国商品房销售总额从2001年的4,863亿元增长至2009年的43,995亿元。,万科的标杆意义,万科历年销售额（亿元）与销售额增长率分析,数据来源：企业相关年报,无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位,万科的标杆意义,万科与主要房地产企业近年销售额（亿元）分析,数据来源：企业相关年报,万科的标杆意义,万科是业界依靠管理做大的典型代表,标杆的失误，更为值得借鉴,战略的失误,万科在2008年底对市场行情的错误估计，使得其在2009年的表现不尽如人意。究竟这样的战略失误是否真的不可预见？本研究试图剖析其中的原委。万科也非十全十美，其在经营管理中也存在着诸多的问题，这些问题同时值得业内企业借鉴。,万科的标杆意义,万科历年销售增长率与全国商品房销售额增长,2006年-2009年万科与主要房地产企业销售利润率比较,数据来源：企业相关年报,第二部分：7S深度分析,更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型,9,以7s模型分析房地产战略的优势：,战略分析更全面、更细致,重视战略与资源的配合,各环节战略决策更为协调,战略硬件要素与软件要素的综合配置,7s分析模型,图：7s战略模型与房地产企业战略流程,愿景SharedValues,战略Strategy,能力Skills,硬件,软件,Sharedvalues愿景,需要创新获得新的差异化优势高端、低端（保障性住房）缺乏致胜的创新业务模式工业化平台：完成概念验证阶段绿色设想作为新的竞争力尚未具备可操作性,主流住宅地产开发业务竞争力下降成本多于可比竞争项目30-50%与计划有重大偏差项目占比30+,万科致力于成为中国房地产行业持续领跑者，世界级绿色企业,通胀得到有效控制，市场规模稳健增长万科进入城市综合体和保障性住房领域,通胀得到有效控制，市场规模稳健增长专注于中高端主流住宅及保障性住房，不涉及城市综合体业务,Sharedvalues愿景,2014年销售收入预计达到2300-2600亿元,万科历年销售额与2014年销售额目标（亿元）,数据来源：企业相关年报,2014年毛利率保持26-30%，净利润率上升至11-15%,万科目标在2014年将继续保持26-30%的毛利润率，并在净利润率上提升2-5%达到11-15%，表明万科将更多专注于利润空间的提升,Sharedvalues愿景,万科历年毛利率与净利率及2014年目标（%）,数据来源：企业相关年报,2014年实现4-5%的市场份额目标，年销售面积达到2000万平方米,Sharedvalues愿景,万科的市场份额目标是在2014年实现全国商品房销售额的4-5%，所进入城市商品房销售额的5%-8%万科计划在2014年实现2000万平方米的销售面积目标，计划年在售项目目标达到110个，内容涉及城市综合体、保障房和主流住宅,万科历年销售额占全国商品房销售额比例（%）,万科历年历年住宅销售面积与2014年目标（万平方米）,数据来源：企业相关年报，CRIC,万科经历了长期的战略思考和变更当前的战略选择与当前的市场环境和竞争环境息息相关,无意识阶段,多元化阶段,归核化阶段,管理变革阶段,战略领先阶段,业务范围框定为商贸、工业、房地产、文化传播四大板块,融资渠道的多元化；“3+X”区域发展模式；住宅产业化,夯实管理基础，向华润集团出让股份,采取“机会主义”策略，其业务范围没有建立任何关联与构架,剥离非房地产业务；将房地产业务限定于住宅业务,1984年，万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，向社会招股成功，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域,1991年1月，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易1992年底，住宅项目的开发被确定为公司的核心业务,1993年3月，万科发行4,500万股B股，募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显,2000年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占总股本的15.08%2001年，万科将持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司,2003年，进入广州、中山、大连、鞍山，初步形成3+X的区域发展模式2004年，基本完成珠江三角和长江三角的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域,数据来源：CRIC数据信息系统，万科公告,Strategy战略,万科地产的战略回顾与现状,战略调整,2008-2009万科对市场发展形势估计的偏差，不仅产生了业绩的影响，同时触动万科对自身未来发展进行深刻的反省,2009,业务战略,2、区域选择,4、财务管,3、土地策略,坚持房地产开发的主流地位从专业的住宅开发商向综合性开发商转型是否进军商业地产？,4+X不同的区域有着不同的进入策略,Strategy战略,区域战略,拿地战略,环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减逆市抢地,产品战略,品牌战略,融资战略,通过产品品类划分，建立产品线模块将产品与客户、土地属性一一对应，实现快速复制扩张,打造标杆产品，树立企业高端产品形象热心公益，打造正面企业形象,3+X+F的战略融资格局拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度,万科地产从业务、区域、土地、产品、品牌以及融资等六大方面进行战略管理，全面推动企业愿景实现,业务减法打造专业化经营,Strategy战略：业务战略,数据来源：企业相关年报,精细化乘法领跑地产,业务战略：坚持房地产开发的主流地位,一方面,万科一直以来在做减法，即剥离其他业务，专注于房地产开发，走专业化道路。另一方面,万科在做乘法，即走精细化发展道路，形成有特色的住宅产品体系，便于产品的标准化复制，实现规模扩张。,实行更准确的客户细分战略：开发一些针对不同人群的更加精细的住宅体系，建立万科住宅标准.,城市圈聚焦实现稳健扩张战略：3+X,力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营,产品创新注重利润贡献率战略,，管理结构变革战略，人才结构调整战略,Strategy战略：业务战略,数据来源：企业相关年报,调整业务格局，万科从纯住宅开发转向综合性开发，有利于企业规模扩张、利润提高和风险的分散。,发展趋势：从专业的住宅开发商向综合性开发商转型,万科是专注于住宅的开发商，2009年房地产开发销售收入占比99。,企业业务结构调整是否进军商业地产？,Strategy战略：业务战略,2010年5月，万科推出其在北京的第一个商业地产项目万科5号公社，这一项目是万科在北京CBD核心区域投资建设的最高端住宅综合体中的商业部分。而由于北京市政府CBD东扩的实施，周边潜在供给的商业物业大幅增加。加之万科商业地产运作经验不足。5号公社的销售业绩并见佳。此后，6月22日，万科的首个城市综合体项目万科国际广场便在苏州举办了商业发布会。,万科5号公社商业部分,万科商业地产的前车之鉴,万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为82。郁亮2009年11月,万科减持做住宅，不转移。王石,Strategy战略：业务战略,只售,先租后售,只租不售,优点,缺点,评估,可以对社区商业进行统一规划管理,可以对社区商业进行统一规划管理,现金回流快,现金回流最慢长期占有资产,现金回流较慢短期占有资产,无法对社区商业进行统一规划管理,先租后售的模式不仅可以对社区商业进行统一规划，获取较大的内部收益率，并且只是短期占有资产，现金回流可控,长期占有资源，影响公司周转及资产回报,有效平衡社区规划管理和公司资产周转效率的需要,客户对社区商业满意度低，影响万科销售及品牌形象,运营管理不规范,布局不合理,业态缺乏统一规划,万科只卖楼盘，没有经营管理，商铺租户不停转换，运营缺乏整体的策划和统一的服务,社区商业被布局在边角或比较偏僻的地方，由于步行距离太远，部分居民宁愿到社区外购买日用品,由于只是出售，对于所售商铺经营业态无法控制,目前万科社区商业完全出售的模式无法对业态进行统一规划、布局及管理,万科从原先的商业销售转为先租后售或只租不售的商业开发模式,在部分政府积极、市场成熟的城市试点混合社区开发模式，包括出售和BOT,以建造商身份参与保障性住房项目代建，避免融资、销售方面的风险，在项目运行中与政府建立互信合作关系,局部试点,万科建造,万科开发,以整体开发模式参与保障性住房项目，深化万科的品牌和社会责任形象,专有的品类与目标客户相对应，并在设计、采购等方面形成标准化、可复制的体系培育适合保障性住房项目的物业服务，兼顾品牌形象与投入,地方政府在保障性住房领域建立成形的操作模式，普遍采用合同/协议形式规定双方的权责关系,保障性住房市场拥有较大的规模，行业周转速度加快,强化成本控制能力，保证工业化保障性住房产品价格可被政府接受,内部,外部,中央及各地方政府明确表态，提出保障性住房开发融资、供地、销售/出租的政策细节,标准化平台初具雏形,万科参照内外部环境条件，规划分三个阶段推动保障性住房业务,Strategy战略：业务战略,万科积极参与住房保障房开发建设,Strategy战略：业务战略,2006年以来，万科已竣工和在建的各类保障性住房共计159万平方米。今年，商品住宅市场进入调整期，保障性住房成为住宅建设的新亮点，万科将积极介入保障房建设，实现与住房产业化的结合，2010年的目标是以产业化方式建设100万平方米的保障性住房,产业化住宅：保障性住房建设规模大，进度要求快，同时节能环保要求较高，适合产业化方式建造，而万科正是住宅产业化的先驱者小户型：住房保障房套型结构设计标准化，大多为小户型结构，万科在小户型住宅建设方面具有成熟的研发经验,Strategy战略：合作战略,数据来源：企业相关年报,未来万科最看好、也是最有前景的合作方式是“三方合作”：有钱出钱，有地出地，有力出力。,合作开发模式,即共同投入,联合获取项目开发,合作开发,资金,土地,人力,降低风险：降低开发风险,实现跨越式发展产品推广：提高万科产品线的品牌影响力和独特性提高效率：缩短开发周期,加快资金周转,提高投资回报率,与优秀的合作伙伴建立战略合作关系,23,Strategy战略：合作战略,万科合作伙伴,万科联合发展计划流程图,建立公开的联合发展中心网站制定万科战略合作细则，公开各类采购预告并依据细则招标,万科联合发展中心,以客户需求为导向的产品品类体系,Strategy战略：产品战略,万科在产品策略的制定方面,体现其”效率+客户”的核心理念.一方面:万科一切以客户需求为导向,分析客户需求,制定客户策略,再出台土地策略,最后是产品战略.另一方面,万科根据处于不同生命周期的人群的居住需求进行丰富的产品线分类研究,制定品牌战略,形成品牌效应,获得高度的品牌认可.,Strategy战略：产品战略,客户需求与产品细分相结合，精确客户群和客户需求,首次置业,首次改善,再次改善,高质量生活,稀缺资源,投资保值,平衡生活,交通便利,舒适享受,重视家庭,高效、商务,低成本生活,紧凑婚房,工作便利,Strategy战略：产品战略,细化土地属性,客户属性,万科将产品与客户、土地属性相对应，通过标准化实现快速复制扩张,Strategy战略：产品战略,快速复制：品类划分之后，企业可以进行快速产品复制，加块扩张步伐降低成本：开发成本降低聚焦客户：产品更加符合客户所需，同时销售价格也能有所降低提升服务：后期服务质量可以有所提高。由于开发成本降低，企业可以将节省的资金加强提高科技住宅的后期维护工作。这样一方面可以方便客户，另一方面也可以提高科技住宅产品的市场认可度，有利于企业的扩张,土地,客户,产品,+,+,品类,优势：,在市场变动的情况下，万科可以通过调整产品品类来调整应对策略,Strategy战略：产品战略,产品发展趋势:市场做细户型做小老年公寓绿色环保住宅,绿色环保住宅,不仅是差异化经营，提高产品竞争力的重要选择.也能在万科产业化生产方式下突现节能降耗优势,降低开发经营成本.,Strategy战略：区域战略,万科提出集约化经营的概念，采用区域聚焦战略，持续推动区域集约化发展。以深圳、上海、北京、成都形成四大区域中心，考虑市场容量、距离因素，以区域为中心形成二级城市圈，兼顾四大区域外部分城市的开发，形成”4+x”区域布局。,万科业务区域形成四大区域中心，单个区域中心形成多个二级城市圈,管理半径：以已进入的核心城市为轴，各圈内1.5小时,北京,运用区域的均衡布局实现持续稳步发展，分散区域周期不均衡所带来的风险,分散风险,业务规模,资源整合,在少于竞争对手城市布点的情况下运用快速滚动可复制开发模式实现领先业务规模,决策权向区域中心偏离,有利于特定的区域内实现各种资源的整合,力求集约化经营,区域聚焦战略三大优势,万科拥有良好的跨区域布局,不断完善自身区域聚焦战略,降低经营风险,有效整合与利用企业资源,实现规模化扩张,Strategy战略：区域战略,万科销售仍以一、二线为主，中西部地区比重较小,万科历年各城市级别销售面积（%）,万科历年各区域销售面积（%）,Strategy战略：区域战略,万科从2004年才开始进入三线城市，截至目前仍有80%的销售面积集中在一、二线城市万科在环渤海、长三角和珠三角区域的销售比重较为接近，中西部所占比重不及20%,数据来源：企业相关年报,一、三线集中珠三角、二线集中环渤海,万科一线城市的项目重要还是集中在珠三角，长三角居其次，环渤海的一线布局较少；二线城市布局方面主要集中在环渤海，份额占据一半左右，其余集中在长三角和中西部，珠三角的二线城市布局较少；三线城市布局以珠三角和长三角为主，环渤海区域的三线城市销售比例逐渐减小,Strategy战略：区域战略,数据来源：企业相关年报,城市的发展潜力、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是万科选择区域战略的本源。人口数量、人口密度、城市的人均财富、土地供给、土地成本、地理位置、政策扶持、经济实力等都是万科选择进入城市的最基本指标,人口数量人口密度人均财富年龄段、收入阶层,土地市场,地理位置国家特殊政策扶持GDP增速,客户需求,万科选择进入的城市,首选目标为需求量较大、土地成本较低、发展潜力较大的城市,Strategy战略：区域选择,发展潜力,土地供给土地成本,数据来源：统计局,把握市场调整机遇，合理选择进入城市,Strategy战略：区域选择,万科的区域选择紧跟市场变化，在稳步发展的基础之上，及时对市场调整调整区域布局及业务形态，保持规模上的互补和领先优势。进入城市:深圳上海、北京、天津、沈阳长春、南京、南昌、武汉无锡、佛山、镇江、合肥,万科的区域优势在于准确把握市场变化、率先进入潜力市场、抢占市场先机,进入一线核心城市,以核心城市为中心,向周边城市辐射,抢占二线城市市场,增加二线城市的投资比例,重点开始向三线城市转移,万科的城市选择由东往西、由南往北转移,企业已由珠三角市场起步，向外扩张进入环渤海及长三角区域核心城市，2002年以前，万科土地储备多集中在一线城市，自2002年开始从三线城市拿地。在土地战略方面，万科在坚守一线城市市场份额的同时向三四线城市转移，向全国辐射，扩大企业在国内市场的市场占有率。,万科的土地储备呈现由东向西、由南往北的趋势，全国布局，区域分布较为均衡，且由一线城市逐步向二三线城市转移深圳上海（1991）青岛、天津（1992）北京（1994）沈阳（1995）由一线核心城市逐步辐射全国：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）东莞、鞍山（2003）中山、无锡（2004）佛山、苏州（2005）,成都,武汉,长春,鞍山,青岛,深圳,上海,Strategy战略：区域选择,万科的不同区域有着不同的进入策略,Strategy战略：区域选择,对于主场珠三角：万科选择从自己熟悉和有优势的城市进入，并不考虑城市的能级；而长三角则遵循城市能级逐步开发，环渤海区域万科尝试过三级城市后又逐步退出，中西部目前没有三级城市开发项目,数据来源：企业相关年报,万科二线城市布局散乱,今年上半年万科在二线城市新增的土地储备面积只有恒大的70%不到，却分布在12个不同的城市；,2010年上半年主要房地产企业二线城市新增土地总量,2010年上半年主要房地产企业二线城市新增土地储备分布,Strategy战略：区域选择,数据来源：企业相关年报，CRIC,2000-2009年万科新增土地量和销售面积情况(单位:万平方米),受2008年国际金融危机的冲击，房地产行业进入下行通道，万科拿地趋于谨慎，2008年新增土地储备量同比出现下滑，2009年回升，该年度新增土地建筑面积1332.06万平方米，截至2009年末，公司规划中项目按万科权益计算的建筑面积为2436万平方米。,Strategy战略：土地战略,土地储备量回升,2006-2009年各企业新增土地量表(单位:万平方米),从上表可以看出,与其它大型房地产开发商相比,万科在土地储备量上占据绝对优势,这与万科在房地产开发领域独一无二的经营规模息息相关.,数据来源：企业相关年报,2000-2009年万科新增土地量城市分布(单位:万平方米),Strategy战略：土地战略,万科土地储备增量城市结构：向二三线城市转移,万科采用低成本拿地、快速周转、滚动开发战略，自2008年伊始，规避竞争激烈的一线城市高地价土地竞争，率先将区域布局转移到二三线城市，2009年新增土地中一线城市仅占12。,数据来源：企业相关年报,中西部区域很可能成为本次调整的避风港，万科有意识的加强了x区域和环渤海的投入，意味着希望借助区域结构调整来保持规模领先,2000-2009年万科各区域历年新增土地储备(单位;万平方米),万科土地储备增量区域结构：珠三角地区稳步发展，环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减,Strategy战略：土地战略,数据来源：企业相关年报,Strategy战略：土地战略,逆市抢地，市场反映速度非同一般,万科低价“捡地”，新增项目的预计成本相对于市场价格均具有较好的安全空间,2008年市场盘整期，万科调整拿地结构和质量，低价拿地、合作、收购拿地项目增多。土地储备增加速度虽然有所放缓，但上半年新增土地总量在全国各房地产企业中依旧排名第一。,2008年部分万科低价抄底地块,2010年部分万科低价抄底地块,2010年上半年，万科共取得39个项目，规划建筑面积1220.4万平方米，权益土地面积929.8万平方米，权益地价205.28亿元，遥遥领先绿地、保利、中海等企业，显示出了其在土地储备上的扩张步伐。5月和6月收入的12幅地块，更是以低于周边同类土地的价格拿地。,数据来源：企业相关年报,CRIC,Strategy战略：土地战略,数据来源：企业相关年报,CRIC,2007年万科深入开展“大象行动”，主动接触拥有大量土地资源的企业，寻求合作机会。这种二手市场收购的拿地方式避开了公开招拍挂中价格的恶性竞争，土地成交价格相对公开市场低且可控，有效降低了土地获取成本，同时土地款支付方式灵活，提高了资金的使用效率。,万科在关注土地公开市场的同时，从二手市场大量收购土地,万科分三步走收购了浙江南都，在支付资金上分期付款，提高了集团的资金消化能力。在上海和江苏获得成熟品牌后运用参股方式进入浙江市场，增强了其资源储备，完善了长三角地区战略布局，加速了万科规模扩张的步伐，同时也利于其住宅产业化战略的实施。,与优秀的合作伙伴建立战略合作关系,43,Strategy战略：合作战略,万科合作伙伴,万科联合发展计划流程图,建立公开的联合发展中心网站制定万科战略合作细则，公开各类采购预告并依据细则招标,万科联合发展中心,万科与供应商之间的战略合作,44,Strategy战略：合作战略,万科的主要供应商今年供货金额随着企业业务的扩大有显著增长但是从比例上来看明显地降低，也表现出企业随着规模扩大，管理难度亦大幅度增加,数据来源：企业相关年报,低负债：资产负债率在同行业处于相对较低水平，且短期偿债能力较强。低利润：盈利能力较低，较高的成本支出导致万科销售净利率维持较低水平，而销售毛利率与同行业相比处于低位。高周转：万科净负债率水平一直不高，加上其较高的资金周转速度，能有力规避市场风险。,万科2006-2009年财务指标,财务指标总体稳健，高周转率降低资金风险，但存在盈利能力偏低问题,数据来源：企业相关年报,Strategy战略：财务战略,数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯,资产负债率相对较低，财务抗风险能力较强,Strategy战略：财务战略,2006年-2009年万科与同类企业资产负债率比较,2003年-2009年万科负债结构分析,万科的流动比率基本保持在2：1的合理水平上下，加之其较高的周转率，说明其资产具有较强的变现能力，对于短期债务的偿还不存在问题，财务抗风险能力较强。与同行业相比，万科历年的资产负债率处于较低水平，低于保利、金地、绿城等同类企业，说明万科具有相对稳健的财务战略。,数据来源：企业相关年报,数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯,以牺牲销售毛利率为代价，奉行快速周转率策略，保持资金高效运作,Strategy战略：财务战略,2006年-2009年万科与同类企业总资产周转率比较,2001年-2009年万科总资产周转率走势,与同行业相比，万科历年的总资产周转率最高，远高于保利、中海、金地、绿城等同类企业，说明万科资产运作效率相对较高万科奉行随行就市，主动调整价格的运营策略，以保证较快的周转率和现金，但却是以损失一定的毛利率为代价换取现金流。,数据来源：企业相关年报,成本费用偏高，利润率偏低，盈利能力受限,从近几年销售情况来看，万科销售净利率呈逐年下滑态势；与同行业其他企业相比，万科销售利润率普遍低于行业同类企业水平；与同类企业相比，万科销售费用率相对偏高，说明万科对于成本的控制较为松懈，因此在一定程度上影响了万科盈利的能力。,万科2006年-2009年销售净利率、毛利率、总资产利润率,数据来源：企业相关年报,Strategy战略：财务战略,2006年-2009年万科与同类企业销售利润率比较,2006年-2009年万科与同类企业销售费用率比较,万科通过多渠道融资，保证充足资金储备，强化现有规模优势，减低市场风险,1999年、2002年所获的共18亿元融资，为万科实施扩大市场占有率和规模的战略提供了资金支持。2003年营业收入由上年的微幅增长2.68%提升至39.47。2004年的19.9亿元的公司债正是为其前几年的高速圈地买单。2004年、2005年营业收入分别增长20.17、37.17。2006年在楼市最好时期获得最得天时地利的融资。2006至2007年底，其两年营业收入复合增长近3倍。2008万科在信贷紧缩、资本市场低迷的情况下，仍然保持了极高的资信等级，成功发行59亿公司债。2007年的公开增发和2008年的公司债，大大减轻了万科因2007年多次高价拿地所犯错误，以及楼市陡然转向所带来的压力。,Strategy战略：财务战略,2000-2009年万科融资情况（单位：亿元）,数据来源：企业相关年报注：2007年新增土地权益支出数据为万科07年新增土地全部地价总和,万科用人理念,万科招聘首要原则,德才兼备，以德为先职业道德、职业心态专业技能团队精神学习能力理性思维与人沟通管理意识和管理技能（管理人员）,Staff人才,用心尊重人用平等尊重人用理解尊重人用信任尊重人用公平的回报尊重人用发展空间尊重人用严格的要求尊重人用宽容尊重人,人才是万科的资本,面向社会精英进行外部招聘，如海盗行动、007计划、千里马行动等社会招聘活动目标定位在竞争对手、合作伙伴、政府官员等几类人群,外部,内部,内部培养的制度，如新动力计划、薪火计划等招聘和培养活动目标多为大学应届毕业生或大学毕业三年以左右的年轻人,2001年到2005年是万科快速发展时期，人才培养和储备相对不足，人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。,2001年以前，万科全部采用人才内部培养的原则，人才出现一些流失。自2001年后，万科开始有意识的在行业内挖人。目前万科仍然立足于内部培养为主，但也不反对使用空降兵，满足了人才多元化的需求。,通过外部招聘了解万科，认同万科理念的社会精英，经过双向选择找到适合企业的人才，能大大缩短磨合时间。通过内部培养，员工与公司文化契合程度高，忠诚度强，但需要的培养时间较长，难以支撑快速扩张。,Staff人才,拿来主义&内部培养两者结合,新动力计划,PDP优才培养计划,主动出击，培养人才，提前做好适度的人才储备，避免骨干人才流失,培养计划新动力计划：每年10月进驻国内一些重点高校如北大、清华、同济、南开等招揽人才，进行人才储备。薪火计划：结合个人承诺、公司推荐及人才测评工具的使用完成年度优才人员的选拔。,万科人才储备,Staff人才,内部：重视年轻梯队建设，给年轻人成长提供最大的想象空间,入职引导人引导新进员工成为“职场人”更重要的是成为“万科人”,榜样的力量,目的帮助新人逐步向社会人、职业人转变，教授他们成为万科优秀职业经理人所需的职业技能。,方法为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样的力量，培养万科需要的人才利用通用资质模型按图索骥引导新员工发展方向,发展机制晋升机制内部流动机制,培训体系重视员工的长期培养培养员工专业技能,Staff人才,内部：持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理人,2001-2005年快速发展期,通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，2001-2002年从外部引进了50-60位高管人才曾任中海深圳公司总经理的刘爱明在2002年加入了万科，如今已担任了万科集团的执行副总裁,改变了万科以往只在内部培养人才的习惯，开始大规模社会精英这些空降人才的专业能力迅速弥补了万科当时的短板，并大幅提高了万科的项目管理水平,2006-2008年亢奋增长期,万科启动了第二轮大规模外部招聘高管人才计划，又称“007”计划。截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等。,2009年至今增长转型期,万科启动有史以来最大的招聘计划，从36城市搜寻600余名精英，职位覆盖公司管理层、经理层和专业人才，称为“千里马”行动。如2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆,万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司使人才更加多元化，弥补其业务迅速飙升带来的人才储备不足，为下一轮扩张奠定基础,事件,意义,诉求点,业务快速发展，人才培养和储备不足，在某些层面出现断层,增长速度急剧飙升，吸收新鲜血液注入扩张的血管已是燃眉之急,由“青春期”向“成熟期”转型，企业纵深发展进入新城市以及成熟公司的新业务发展需要均存在大量人才缺口,为万科向全国纵深化、大发展输送人才养料，为企业转型做好充足人才准备2010年时，万科开始涉足商业地产,外部：选择符合万科要求，认同万科理念的人才,Staff人才,万科为员工提供双轨制发展路径，一是专业序列发展路径，二是管理序列发展路径。各层级职称一一对应，薪酬待遇和权责相当,Staff人才,以行动学习和体验式学习,教练等多种手段结合,丰富的培训手段,Staff人才,现有模块类课程：新职员培训、新经理培训、资深经理培训、HP-MBA课程,建立模块化的人才培养课程体系,Staff人才,中高层领导力计划：公司定期对中高层进行领导力测评,Staff人才,万科地产系统员工增长率逐年下滑，人均贡献水平高于业内同类企业,Staff人才,2006年-2009年万科与同类企业地产系统职工人数比较,2006年-2009年万科与同类企业地产系统人均销售收入比较,万科的地产系统人才储备相对偏低，增长率逐年下滑，其规模低于保利、富力等同类企业；从人均贡献水平来看，万科地产系统人均销售收入相对较高。2006年-2008年期间远高于保利、富力和绿城；2009年与绿城旗鼓相当，但仍高于其他同类企业。,数据来源：企业相关年报，CRIC,Structure组织：早期管理模式,实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力,规模庞大，总部难以直接管控，部分权利下放实现有效管理,机构“臃肿”，管理成本居高难降,System组织：早期管理模式,Structure组织：现阶段管理模式,万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监控功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,总部：投资决策中心,区域：项目利润中心,授权职能,2010年初，万科由“3+X”转变为“4+X”的区域管控模式，总部、区域、一线的三级架构体系,Structure组织：区域本部组织结构,区域的管理偏重于产品和运营层面以上海区域组织架构为例,Structure组织：城市公司与集团对接管理,因为成本管理在集团是由财务管理部归口，所以可以由同一个分管领导分管,万科的主要管控措施包括：,System管理体系,System管理体系：开发流程,不相容职务分离控制：对各业务流程中的不相容职务进行分析、梳理，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制,Systems管理体系：投资决策,公司对投资实行区域本部审查、总部决策的控制模式,通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控,Systems管理体系：投资决策,区域子公司投资决策过程，从公司三年战略规划的经营目标出发，结合公司资源现状，制定新项目投资计划,投资决策流程简图,建立十级会议体系标准化投资决策过程,Systems管理体系：投资决策,Systems管理体系：成本管控,万科成本控制链从成本管理中心、集团采购模式、前期规划设计以及客户成本四方面加以调控,加强客户关系管理，降低客户成本,加强项目前期规划设计，控制后期不可预见成本,引入“战略供应商概念”建立集团统一的采购模式,集团成本管理决策层；规范、引导、监督、支持；各地公司成本管理决策层；各地公司成本管理部负责对项目全成本进行管理和控制；其他各业务部门配合；成本对各业务环节产生约束。,集团成本管理架构,Systems管理体系：成本管控,引入成本管理软件，加强目标成本和动态成本的调控,Systems管理体系：成本管控,万科的成本管理强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本；另外，无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。,System体系/制度：成本管理,无效成本的控制：控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。具体的措施包括：1、限额设计2、设计方案优化3、加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；4、确定合理的施工技术方案（降低废品率）5、加强供应商考察6、加大集中采购力度7、严格执行现场签证制度8、提高专业能力9、加强部门间信息沟通,无效成本的总结与发布：1）通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；2）定期（每月或每季度）想公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；3）根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议；4）合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。,System体系/制度：资金管理中心,总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。掌握集团资金的存量、流量、流向，在集团范围内最大化利用,商业银行,成本系统编制项目收支预算,银企直联,内部往来,外部融资,公司收入,归还银行借款,工程预算严格按照流程审批,System体系/制度：工程预算审批流程,体系化与人性化相结合的管理风格,System管理体系：人员管理,管理模式,从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。,主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。,根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。,万科设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，在培训方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出学习管理规定、个人进修资助规定、双向交流管理规定、后备干部培养办法、第一负责人赴任培训规定、培训积分管理办法、培训知识产权保护管理办法等等。其次，万科为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，万科会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。,职业经理人体系,业绩评价体系,计划授权体系,培训升级体系,职业经理人体系,业绩评价体系,计划授权体系,培训升级体系,Strategy战略：品牌战略,万科成立,万科借鉴SONY客户理念，首创“物业管理”概念，以物业服务为企业品牌诉求点,启动品牌整合过程，提出“建筑无限生活”作为品牌诉求点，将物业管理理念和产品品质结合,启用新VI系统，升华企业品牌，提出“让建筑赞美生命”的品牌理念，强调社会责任感,品牌初步认知,稳定品牌传播,品牌资产管理,经历“物业服务建筑无限生活让建筑赞美生命”三个阶段,1984年,1989-2002年,2002-2007年,2007-2010年,Strategy战略：品牌战略,2007年10月，随着新VI系统的采用，万科确定了新的品牌形象，将品牌战略上升到“让建筑赞美生命”的新人文层次。,以全新VI系统的导入区分以往，诠释万科现阶段品牌理念,建筑为了生命,建筑延拓生命,建筑充满生命,LOGO寓意：万科专注于中国住宅产业的业务战略创造各种差异化的居住空间推进更加工业化的全新建筑模式积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念等内涵等,品牌标识语：更注重为人而存在的建筑本质和建筑对人文生活的承载。,进行服务、产品、公益等资源整合，确立品牌宣传支点,Strategy战略：品牌战略,品牌支点,物业服务品牌,标杆产品品质,公益慈善事业,万科正在以住宅产业化为起点，掀起地产行业的绿色变革，迎接低碳经济时代。,从2008年起，万科在王石主导下开展持续抗震救灾活动，迄今已发展成独立的慈善公益事业，成为万科品牌建设中一重要部分。,万科从开发之初就把售后服务作为重要环节。经过20多年的发展，现在万科物业已经遍布全国各地。目前万科集团有18家物业公司，承担了31个城市万科开发的社区物业服务工作。,2007年开始，万科从产品、服务、企业形象、推广手段等方面进行品牌资源整合。,服务推行“全心全意为您”，实现品牌价值提升,Strategy战略：品牌战略,从物业小故事看居住品质的提升,每天搽一遍楼道救火器和消防栓；门岗叫的出每一位业主名字；垃圾桶也有小标签；许三多就在身边保安打伞守护业主未关车窗；,万科物管这个品牌一直以来都是万科整体品牌里面一个非常重要的组成部分认识客户了解客户帮助客户理解客户感动客户成就客户实现物管服务的客户价值最大化2010年5月，万科将属下“物业管理有限公司”统一更名为“物业服务有限公司”，更突出了其服务理念,万科重视物业服务的子品牌宣传,视频广告,平面广告,项目推案支持,产品研发处于行业领先地位,住宅产业化理念的提出及业内领先技术研发，保障了万科产品质量，树立业内标杆地位；万科四大产品系列均有代表标杆产品，满足不同置业需求。,标杆产品：深圳万科第五园,Strategy战略：品牌战略,营销推广策略：以高端文化为主，提升产品附加值具体活动：第五园品茶活动召开住户恳谈会播放露天电影活动“水上娱乐、竞技”游泳选拔赛第四届业主运动会预体验活动原创现代中式主题艺术展,融汇徽派建筑元素和晋派建筑，是万科多样化住宅代表作,第五园网络家居体验馆,万科住宅产业化基地,获得荣誉与行业认同,住宅产业化树立行业标杆，成为品牌有力支柱,Strategy战略：品牌战略,2008年5月，王石的“万科捐款门”引起全国网民争议，事件迅速扩展到社会舆论对万科品牌的质疑，之后万科快速回应、道歉，并积极参与灾区重建援助，企业从危机处理开始了公益慈善之路，事件的圆满解决也体现了万科品牌公关的应变能力。迄今，万科实时在官网首页公布2008年以来的灾区重建进展情况。成立万科公益基金会，主导万科各类慈善事业，如珠峰“零公里行动”、“爱佑童心”医疗救助项目等等。,抗震救灾专栏,慈善事业化企业形象危机于品牌建设,官网首页,志愿者活动,基金会活动,万科公益慈善事业建设,王石与万科个人品牌与企业品牌互动,Skills能力：市场反应能力,万科对市场拐点的预见有着敏锐的判断力，但2008年末出现预测失误,万科预测：2006年四季度到2007年一、二季度房价上涨。阶段情况：房价进入07年快速上涨。,万科高管：万科内部对于局势的判断出现严重分歧扩张与收缩两种观点激烈交锋。阶段情况：受金融危机和政策调控双重影响，市场处于下行通道，成交低位运行，房价居高不下。,万科高管：管理层出现意见分歧，一派认为房价涨势过快，已经出现泡沫，房地产市场将会进入下行周期，应减缓拿地，降低风险；另一派认为虽然房地产存在泡沫，但价格仍会上涨，为企业规模扩张需要，仍要坚决拿地。阶段情况：7月万科近60亿买地。取得广东省塘厦地王以及南京“江宁地王”。9月万科拿下福州地王。,万科预测：王石2007年12月13日第一次抛出“拐点论”，引起业界争论。阶段情况：9月27日第二套房贷款首付款比例不得低于40%。12月房地产市场开始急转之下,万科高管：对局势的判断开始趋同，采取收缩战略应对房地产市场危机。阶段情况：受金融危机和政策调控双重影响，市场处于下行通道，成交低位运行，房价有下行趋势。,万科高管：2009年11月16日，万科总裁郁亮表示，明年二季度以后房地产投资将面临新的格局：实业的兴起，将吸引众多资金从房地产回流到实业领域；与此同时，地方和中央以供地等多种形式来确保房价稳定。阶段情况：在救市政策刺激下，房地产市场成交快速反弹，房价不断攀升,万科表现：对市场判断预期失误，市场上产品供应减少，万科城出现3个月的产品断档。同时缩短开工时间，加快扩张速度阶段情况：宏观经济回暖，2008年累计的刚性需求释放，房地产市场迅速复苏，成交量与价格都进入上行通道,Skills能力：市场反应能力,在市场下行阶段，万科随行就市采取降价或低开策略，市场反应迅速,在金融危机和整体调控的双重影响下，房地产市场急转直下，但价格居高不下,政策出台后百日内，成交量迅速下滑、价格依旧坚挺、土地市场急刹车,2008年，万科预期2009年房地产市场走冷，多处楼盘一改绝不降价的惯例，在深圳、广州、上海等地打折甚至直接降价回笼资金，珠三角降价幅度平均在20%，长三角15%。,新政百日内，万科加大推案量，推行降价销售策略。继“紫苑”调价成售罄后，中粮万科长阳半岛再次选择“低价开盘”，比预期下调1600元/平方米，继续热销。,市场反应,万科表现,调控时间,2007年9月27日，第二套房贷款首付款比例不得低于40%。,2010年4月17日，“新国十条”调控政策出台以遏制高房价,其他企业表现,持续观望，减少推案量，放缓推案进度，捂盘惜售，死扛不降价等。2009年楼市回暖后获利颇丰,少数企业尝试性降价，幅度不大；减少推案量，放缓推案进度，拒不降价,在原有融资框架基础上，万科拓宽融资渠道，通过公开市场加大力度,Skills能力：融资能力,Skills能力：融资能力,融资事件,项目合作,银行贷款,与国内信托合作,2005年开始与上海中桥基建（集团）股份有限公司合作，先后开发了浙江南都、上海南都、镇江润桥、镇江润中、苏州南都等项目。此外，万科还与新加坡RZP公司合作了成都万科新城、沈阳长白项目、无锡魅力之城。通过引入国际开发经验的房地产企业，万科获得了大量的资金，有效缓解了扩张期间的资金需求。,发行企业债券,与建行、中行、农行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。,在2003和2004年两次与新华信托投资股份有限公司合作，发行两支集资信托产品，发行金额分别为2.6亿元和2亿元，投向深圳万科十七英里项目。在2004年与深圳国际信托投资有限责任公司合作，发行深国投.万科云顶项目集合资金信托产品，金额1.5亿元。,于2002年首次发行企业债，金额为15亿元。2004第二次发行，金额20.9亿元。这两次均为可转债。2008年发行了59亿元的混合型债券。这三次发行的债券期限均为5年，都用于项目投资。,企业融资手段极为丰富，与金融机构合作十分积极,虽然万科有着严密的成本管控体系，但必须面对高成本低利润的管理弊病,过去几年的房价上涨有效的掩护了利润低问题下的高成本，但如果市场转弱，万科的高成本低利润问题则暴露无遗,万科历年销售毛利率与房价增长变化,Skills能力：成本控制能力,2006-2010年中期万科与同类企业收入成本比走势比较,单位：亿元,做为没有深厚背景、职业经理人掌控的企业，万科在成本管理方面有先天