绩效指标体系.doc

机密机密 XXXXXX 实业有限公司实业有限公司 绩效指标体系绩效指标体系 XXXXXXXXX 管理咨询公司管理咨询公司 二零一一年一月二零一一年一月 目目 录录 第一部分第一部分 导言导言.5 第二部分第二部分 KPIKPI 及及 GSGS 指标指标.8 第三部分第三部分 部门及岗位绩效指标库部门及岗位绩效指标库.20 企划部.21 企划部部门业绩考核指标.21 战略管理专员业绩考核指标.22 投资管理专员业绩考核指标.23 经营计划管理专员业绩考核指标.24 分/子公司管理专员业绩考核指标.25 财务部.26 财务部部门业绩考核指标.26 总帐和报表会计业绩考核指标.27 管理会计业绩考核指标.28 稽核税务会计业绩考核指标.29 成本和销售会计业绩考核指标.30 资金和材料会计业绩考核指标.31 费用和往来会计业绩考核指标.32 办事处财务主管业绩考核指标.33 办事处会计业绩考核指标.34 出纳/办事处出纳业绩考核指标.35 人力资源部.36 人力资源部部门考核指标.36 薪酬与培训专员业绩考核指标.37 绩效管理专员业绩考核指标.38 人事管理专员业绩考核指标.39 办公室.40 办公室部门业绩考核指标.40 后勤主管业绩考核指标.41 总经理秘书业绩考核指标.42 机要秘书业绩考核指标.43 法律事务专员业绩考核指标.44 打字文印员业绩考核指标.45 司机业绩考核指标.46 厨师业绩考核指标.47 审计监察部.48 审计监察部部门业绩考核指标.48 内部审计员业绩考核指标.49 党群工作部.50 党群工作部部门业绩考核指标.50 组织宣传员业绩考核指标.51 工会团委岗业绩考核指标.52 生产管理部.53 生产管理部部门业绩考核指标.53 技术主管业绩考核指标.55 调度主任业绩考核指标.56 安全主管业绩考核指标.57 专业工程师业绩考核指标.58 安全巡检员业绩考核指标.59 调度员业绩考核指标.60 煤炭管控业绩考核指标.61 统计计划员业绩考核指标.62 煤炭生产/加工分公司.63 分公司业绩考核指标.63 技术副经理业绩考核指标.65 生产副经理业绩考核指标.66 安全副经理业绩考核指标.67 厂长/队长考核指标.68 副厂长/副队长考核指标.69 技术员业绩考核指标.70 安检员业绩考核指标.71 材料员业绩考核指标.72 劳资统计员业绩考核指标.73 营销中心.74 营销中心业绩考核指标.74 销售支持主管业绩考核指标.75 销售经理业绩考核指标.76 市场策划业绩考核指标.77 站台管理员业绩考核指标.78 驻站员业绩考核指标.79 劳资统计员业绩考核指标.80 商贸公司.81 商贸公司业绩考核指标.81 物资采购主管业绩考核指标.83 联运公司.84 联运公司业绩考核指标.84 煤炭采购主管业绩考核指标.85 房地产公司.86 房地产公司业绩考核指标.86 工程部部长业绩考核指标.87 农贸公司.88 农贸公司业绩考核指标.88 承包单位.89 承包单位考核指标.89 第一部分第一部分 导言导言 一本关键绩效指标体系作为宁夏新太华煤业实业有限公司绩效考核管理制度实施的基础而被提供。 二本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具平衡计分卡为基础。 （一）平衡计分卡简介 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡 量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 财务层面：公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ （二）平衡计分卡体系特点 1. 平衡记分卡体系包括事前和事后指标； 2. 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡； 3. 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现；公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 三平衡计分卡四个方面指标的要求 （一）财务方面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企 业常用于绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对 成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，使这些方面最终在财务指标上得到反映。 （二）客户方面 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用， 公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 （三）内部运营方面 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企 业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求 则对公司的内部运营提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以 及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。 （四）学习成长方面 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡计分 卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和 成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的 价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。 四本关