工程管理专业--本科毕业论文 建筑工程项目造价管理研究 .doc

大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板 网络教育学院本 科 生 毕 业 论 文 题 目： 建筑工程项目造价管理研究 学习中心：*层 次：*专 业： 工程管理 年 级：*学 号：*学 生：*指导教师：*完成日期： *年 * 月 * 日II建筑工程项目造价管理研究内容摘要建筑工程项目造价管理是运用科学、技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建筑工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。本文以工程造价全过程管理为主线，介绍建设工程造价的组成、计价的原理、计价依据以及建设工程造价管理各个阶段的内容和方法，体现了我国当前工程造价管理体制改革中的最新精神。本文主要内容有：工程造价管理概论、工程造价构成、工程造价计价依据、建设项目投资决策阶段工程造价管理、建设项目设计阶段工程造价管理、建设项目招投标阶段工程造价管理、建设项目施工阶段工程造价管理、建设项目竣工验收阶段及后评估阶段工程造价管理、工程造价管理的信息技术应用、部分国家与我国香港地区工程造价管理概况。本文以郑州市热力总公司集中供热工程项目为实例，利用当前造价控制理论，对项目造价管理进行系统的探讨。研究内容如下：首先，综述了建筑施工项目造价管理的概念和理论，介绍了国内外建设工程造价管理情况，阐述了我国施工企业造价管理的内容以及存在的问题。第二，介绍郑州市热力总公司的背景、郑州市热力总公司的造价管理基本政策及案例项目基本情况。第三，以集中供热项目为个案进行研究分析，分析该项目造价管理的体系构建、管理流程及具体实施情况，并对其进行评价。第四，对郑州市热力总公司区的造价管理提出改进建议。最后，对全文进行总结并指出未来需进一步研究的方向，希望本文既能从理论上丰富工程造价管理，又可以为施工企业工程造价管理的实践提供借鉴。关键词：建筑工程；施工企业；造价管理目 录内容摘要I引 言1第1章 综述21.1 建设工程造价管理概论21.1.1 工程造价基本概念21.1.2 造价管理体制21.1.3 造价管理的内容21.1.4 工程造价控制21.1.5 工程造价管理的组织建设21.2 国内外研究现状21.2.1 全生命周期造价管理31.2.2 全面造价管理41.2.3 全过程造价管理5第2章 案例分析72.1 项目简介72.2 郑州热力总公司造价管理体系7第3章 郑州热力总公司造价管理：以集中供热项目为例83.1 集中供热项目造价管理体系的构建83.2 集中供热项目造价管理流程与实施83.2.1 项目跟踪和评价83.2.2 投标报价83.2.3 合同评审、谈判和签约93.2.4 施工过程中的造价管理103.2.5 竣工结算管理10第4章 建议124.1 强化体系间的沟通协作124.2 完善造价管理流程124.3 建全造价人才管理制度13第五章 结 论15参考文献16引 言建筑业是国民经济的重要物质生产部门，从78来改革开放以来1，建筑业产值占国内生产总值的比重从3.8%增长至7%左右，其中1997年至2006年10年时间内建筑业年总产值从9126.5亿增长至41557.2亿，施工企业数量从44017家增至60166家，从业人员数量从2101.51万人增至3153.04万人，可见建筑业已成为拉动国民经济快速增长的重要力量。尤其是在2008年从大洋彼岸刮过来的金融风暴的影响下，我国加大投资，以投资拉动内需，更给建筑业带来了前所未有的机遇和挑战，估计未来几年建筑业仍将快速增长。在建筑业加速增长的同时，不管是国家、发包人还是施工企业，都希望能获得满意的投资效果或收益，国家希望提高投入产出比例，节约能源同时又满足人民群众的生产生活需求，不断改善国民的生活水平。发包人希望以最低的价格获得满意的产品，而施工企业则希望通过自身劳动，在交付满意产品同时获得理想的效益，满足企业可持续发展的需求。从某种意义上讲发包人和施工方的利益是相互矛盾的，但是如何在相互矛盾中寻求一个平衡，让双方都能得到发展，这是值得思考的问题。我国施工企业利润率一直远远低于社会平均水平，据专家计算2，我国大多数上市公司所属行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，但建筑板块的毛利率从2000-2002年一直在11%左右，净利率低得惊人，并且一直呈快速下降趋势，同期各年份净利率分别为2.68%、1.39%、1.67%。由于竞争激烈，建筑施工企业利润率非常低，因此作为施工企业一定要加强施工项目造价管理，从发包人获得合理的回报，否则在激烈的市场竞争中很难生存，更谈不上发展。本人从事施工企业造价管理工作，有责任对施工企业造价管理工作进行分析研究，对现行的施工企业造价管理中值得借鉴的地方和不足进行调研和总结，以期在本职岗位上更好地发挥作用。第1章 综述1.1 建设工程造价管理概论1.1.1 工程造价基本概念(1)工程造价泛指建设一项工程预期开支或实际支出的全部固定资产投资的费用；另外还指工程项目的交易价格。国外则将交易之前的造价分为估价、询价和报价；交易后出现承包合同价；生产建设中出现成本与费用的区别，而往往出现建设成本高于承包价的现象。(2)特点：大额性、个别差异性、动态性、层次性、兼容性。1.1.2 造价管理体制有“统一量、指导价、竞争费”到“工程量清单计价”，形成“政府宏观调控、企业自主报价、市场形成价格”的管理模式。1.1.3 造价管理的内容工程造价管理一是指建设工程投资费用管理，即投资管理，开展预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动；二是指工程价格管理，即价格管理，包括成本控制、计价、定价和竞价的系统管理活动。1.1.4 工程造价控制根据相关资料统计6，在初步设计阶段对工程造价影响的可能性为75%-95%；在技术设计阶段对工程造价影响的可能性为35%-75%；在施工图阶段对工程造价影响的可能性为5%-35%。说明，造价控制的关键在于施工以前的投资决策和设计阶段；在项目做出投资决策后，控制造价的关键就在于设计了。工程造价控制的手段和措施：最佳措施主动控制；最有效的手段技术与经济相结合。1.1.5 工程造价管理的组织建设工程造价管理组织有三个子系统：政府委托的行政管理系统定额站；企事业机构管理系统造价咨询及项目管理服务；行业协会管理系统行业自律性组织。造价咨询企业的社会功能：服务、引导、联系；经营执业原则是“独立、客观、公正、诚实信用”，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。工程造价咨询企业的资质等级分为甲级、乙级两个级别，从业人员主要有：造价工程师、各级工程造价员等专职专业人员组成。1.2 国内外研究现状工程造价的确定与控制技术是随着现代管理科学的发展而发展起来的，到20世纪70年代末有了新的突破。世界各国纷纷在改进现有工程造价确定与控制理论和方法的基础上，借助其他管理领域在理论和方法上的最新发展，开始了对工程造价确定与控制更为深入和全面的研究5。英国提出了“全生命周期造价管理(Life Cycle Cost Management-LCCM)”工程项目投资评估与造价管理理论与方法。美国推出了“全面造价管理(Total Cost Management- TCM)”这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目造价管理的概念和理论。从此，国际上的工程造价管理与实践进入了一个新的发展阶段。我国在20世纪80年代末和90年代初提出了全过程造价管理(Whole Process Cost Management-WPCM)的思想和观念：要求工程造价的确定和控制必须从立项就开始全过程的管理活动，从前期工作开始抓起，直到竣工为止。进入90年代以后，我国工程造价管理学术界的学者和实际工作者更进一步对全过程造价管理的思想和内涵提出了许多看法和设想，标志着无论在理论和实践上都已经取得了成绩和共识。1.2.1 全生命周期造价管理建设项目全生命周期造价管理其核心思想是将一个项目的建设期成本和运营期成本作综合考虑，即建设项目全生命周期成本等于项目建设期的成本加上项目运营期的成本，管理者通过科学的设计和计划方法使项目的全生命周期成本努力做到最小。以较小的全生命周期成本实现项目价值的最大化。全生命周期造价管理是工程项目投资9决策的一种分析工具，是用来选择决策备选方案的数学方法；同时它也是工程设计的一种指导思想，可以计算工程项目整个服务期直接的、间接的、社会的、环境的所有成本，以确定设计方案的一种技术方法；此外，它还是一种实现工程项目全生命周期包括建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段在内的总造价最小化的方法。一、管理内容和控制方法全生命周期工程造价管理主要包含以下三个方面的内容： 1)从项目整个生命周期的角度对工程建设成本和运营维护成本进行成本分析和计算，对各种方案下的全生命周期成本进行测算，选择全生命周期成本最低的方案； 2)根据工程项目全生命周期各阶段的职能区分，对项目整个生命周期进行阶段划分； 3）以选择的全生命周期成本最低的工程造价方案为标准，根据全生命周期的阶段划分，对各阶段的工程造价进行确定和控制。二、全生命周期阶段划分全生命周期成本分析与计算是全生命周期工程造价管理模式的核心和关键性工作，是后续工作进行的依据。全生命周期工程造价管理全过程阶段的合理划分，是全生命周期工程造价管理模式的基础性工作，阶段划分是否合理，决定了工程造价方案能否落实：而全生命周期工程造价管理的各阶段管理是全生命周期工程造价方案实施的重要保证和途径。目前建设项目周期的阶段划分主要分为三阶段划分、四阶段划分以及五阶段划分等模式。五阶段划分将项目周期分为：设想、准备、评估、实施以及监督与评估阶段。1.2.2 全面造价管理建设项目全面造价管理其核心思想是指在一个建设项目的造价管理当中不能只顾及建设项目造价管理的某个方面，而必须全面考虑问题和管理好项目造价。一、全面造价管理的基本概念简单的说全面造价管理是一种管理各种企业、工作。设施、项目产品或服务的全生命周期造价的方法。从管理控制过程来分，全面造价管理一般又分为以下若干个阶段：发现需求和机遇阶段；说明目的、使命、目标、指标、政策和计划的阶段；定义具体要求和确定支持技术的阶段；评估和选择方案的阶段；研究和开发新方法的阶段；根据选定方案进行初步开发与设计的阶段；获得设施和资源的阶段：实施阶段；修改和提高阶段；推出服务和重新分配资源阶段；补救和处置阶段。二、全面造价管理的基本内容 全面造价管理主要包括工程项目全过程造价管理、全要素造价管理、全风险造价管理以及全团队造价管理等。l、全过程和全生命周期造价管理建设项目的全过程是由许多个分过程构成的，通常将工程项目分为投资决策和可行性研究阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及项目竣工阶段等， 而每个过程又是由许多不同的具体活动所组成。因此说一个工程项目的全过程造价也就是由各个分过程、子过程的造价共同构成的。在这种情况下，工程项目的全过程造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目的过程与活动的组成和分解的规律去实现对于项目的全过程造价管理。2、全要素造价管理建设项目的实现过程中要受到造价、工期与质量的影响，可以说造价、工期以及质量是影响建设项目造价控制的最主要的因素，对工程造价将产生非常显著的作用。因此造价管理不仅要从全过程的角度考虑，而且还要从影响工程一项目造价的全部要素入手，全方面多层次的对项目造价进行全面管理。3、全风险造价管理由于建设项目的复杂性和不可预见性，使得工程造价一般都会有三种不同的成分：确定性的造价，风险性的造价以及不确定性造价。三部分不同性质的造价组合在一起，就构成了一个工程项目的总造价。不确定因素的存在随时可能造成各种各样的损失，而这些最终都会转换成工程项目造价的增加，在工程项目造价管理中充分考虑风险对于造价的影响，同时开展对确定性造价和不确定性造价的全面管理是十分必要的。从本质上说，工程项目的造价管理最重要的任务就是对不确定性造价的管理。4、全团队造价管理建设项目全团队成员都参加建设项目造价管理，不像传统建设项目造价管理，只是某个相关利益主体单独参加项目造价的管理。1.2.3 全过程造价管理二十世纪八十年代，我国建设项目造价管理界提出了全过程工程造价管理的理论，其指导思想7是通过这种管理实现项目投资效益的最大化和合理地使用项目的人力、物力和财力以节约工程造价；根本方法是整个项目建设全过程中的各有关单位共同分工合作去承担好建设项目全过程的造价控制责任。一、全过程造价管理的概念和过程全过程造价管理强调建设项目是一个过程，建设项目造价的确定与控制也是一个过程，是一个项目造价决策和实施的过程，人们在项目全过程中都需要开展对于建设项目造价的管理工作。其核心内容是一种基于活动的建设项目造价确定方法，这种方法将一个建设项目的工作分解成项目活动清单，使用工程测量方法确定出每项活动所消耗的资源，根据这些资源的市场价格信息确定出一个建设项目的造价；是一种基于活动的建设项目造价控制方法，强调一个建设项目的造价控制必须从对项目的各项活动及其活动方法的控制入手，通过减少和消除不必要的活动去减少资源消耗，从而实现降低和控制建设项目造价的目的；其必须要有项目全体利益相关主体的全过程参与，这些建设项目的相关利益主体构成了一个利益团队，必须共同合作分别负责整个建设项目全过程中各项活动造价的确定与控制责任，才能做好建设项目全过程的造价管理。二、全过程造价管理的技术方法建设项目的实现过程是一种独特的人类生产技术活动的过程，具有下列特性：项目过程是由许多前后接续的项目阶段和各种各样的建设活动构成。 项目过程中的每项活动都受四个基本要素的影响，即项目范围、项目造价、项目工期、项目质量。项目过程通常是不重复的，而且这种项目过程所处的环境也是开放和复杂多变的，项目过程具有较大的风险性和不确定性。项目过程涉及多个不同的相关利益主体，包括建设项目业主、承包商、供商、设计与咨询服务单位等，整个建设项目全过程是由他们共同合作完成的。第2章 案例分析2.1 项目简介郑州市热力总公司经济技术开发区工业蒸汽热源厂集中供热工程项目通过专家论证和市发改委审批。经济技术开发区工业蒸汽热源厂集中供热工程项目位于东四环与经开第十五大街交汇处，由郑州热力总公司投资兴建，建设用地总面积104.95亩，工程估算总投资18624万元，其中热力总公司自筹4000万元，锅炉总容量为235t/h+275t/hx循环硫化床锅炉，蒸汽设计压力1.6MPa，设计温度240,热网管道长度10.5KM。该工程为常年供应的工业蒸汽锅炉房，工程分两期建设，一期最大热负荷为61.5t/h，二期最大热负荷230t/h。2.2 郑州热力总公司造价管理体系郑州热力总公司建立了以总经理为总负责，副总、总工程师以及总经理助理为分管部门，副总负责项目跟踪和评价、投标报价工作，总经理助理负责签订、预结算管理、成本管理工作，总工程师负责施工组织设计审批和施工方案优化工作。该体系管理范围涵盖了项目投标、施工组织、成本管理、完工结算等造价管理工作的整个过程，是个较为健全的造价管理体系，具体如下图2-1：图2-1 郑州热力总公司造价管理体系图第3章 郑州热力总公司造价管理：以集中供热项目为例3.1 集中供热项目造价管理体系的构建集中供热项目项目中标前由公司副总负责项目跟踪和评价、投标报价工作，管理体系8如2-2示，中标后郑州热力总公司着手组建集中供热项目部，该项目部分为工程一部、工程二部和其他部门。具体架构如下图3-1所示。图3-1 集中供热项目部造价管理体系图3.2 集中供热项目造价管理流程与实施根据公司相关管理规定，集中供热项目的造价管理流程包括项目跟踪、投标报价、合同交底、项目造价管理策划、施工过程管理、完工结算等几个环节。集中供热项目造价管理具体实施情况如下：3.2.1 项目跟踪和评价经济技术开发区工业蒸汽热源厂集中供热工程项目位于东四环与经开第十五大街交汇处，由郑州热力总公司投资兴建。3.2.2 投标报价在项目跟踪阶段郑州热力总公司因具有较强的施工管理能力和同类工程施工经验获得发包人认可，通过了发包人的资格预审，顺利进入投标报价3阶段。该阶段的主要工作是从发包人处领取标书、踏勘现场，根据标书要求编制经济标和技术标，经济标是指商务报价，即根据施工图纸、规范、招标文件、发包人提供的工程量清单等资料填报各施工分项单价和总价，即向发包人表明愿以什么样的价格承接此工程的施工任务。技术标主要是提供项目施工组织设计和施工方案，以满足项目的工期、质量要求。集中供热项目报价包括清单单价报价、措施费综合报价两部分，即报价14由工程量乘以单价构成工程实体造价，工程实体造价加上措施费、规费和税金等费用即为工程总造价。郑州热力总公司组织几名预算员对清单中的工程量进行复核，由经验丰富的项目合约经理王某负责投标报价的组价及与发包人对接工作。王某通过分析以往类似工程实际人工、材料、机械、措施费、现场管理费等成本支出，同时了解该类项目市场价格水平，综合两方面因素进行报价决策。3.2.3 合同评审、谈判和签约中标后即进入合同谈判阶段，集中供热项目在该阶段主要做了合同谈判准备、合同评审工作，具体如下13：（1）合同谈判由于郑州热总公司报价中心在集中供热项目投标时工作繁忙，抽不出人手来投标报价，于是郑州热力总公司就决定由经验丰富的项目合约经理王某负责集中供热项目投标报价工作，因此王某对集中供热项目的招标文件、合同条款、报价情况非常熟悉，中标后公司也就决定由王某全权负责与发包人谈判，项目经理周某协助。建筑施工合同谈判时关注的主要条款12包括合同价款、工程款支付、结算、违约责任等条款，集中供热项目的招标文件中已附有完整的合同条款，中标后只能对合同条款的细节进行修改，目的是为了有利于双方执行。当时王某和项目经理周某对合同条款进行仔细研究后确定该合同谈判须重点抓住以下几点：第一是设计变更项目的计价方式，应向发包人建议合同清单中的有的按清单计价，没有的按定额计取，这样可避免设计变更项目价格无法确定而影响结算及工程款支付。第二是材料价格调整方式，所需的主要材料市场价格变动10过大时如何调整，向发包人建议按政府定期公布的建筑材料信息指导价涨幅进行调整，即施工时的信息价与投标时的信息价相比，确定上涨幅度，将中标清单中材料价进行同比例调整。第三是保修金条款，原招标文件中规定项目完工后的保修金在竣工满两年后返还，建议发包人将保修金改为保函，即项目竣工后郑州热力总公司向发包人提供与保修金金额相当的银行保函，这样郑州热力总公司可提前收回保修金，而发包人的风险也得到保障。第四是结算时间的约定，原招标文件规定竣工后两年内办理完结算，向发包人建议改为半年，防止发包人人员变动不利于办理结算，也有利于工程尾款的回收。经双方几次洽谈后上述前三条达成一致意见，但最后一条发包人不同意，考虑到个集中供热项目支付条款总体较好，月进度支付比例高达90%，完工后付至95%，比一般房地产项目支付条件好，所以最终决定在该条款上让步。（2）合同评审和签署郑州热力总公司与发包人在合同条款上基本达成一致后双方均进入内部评审程序，郑州热力总公司合同评审由公司工程部、合同管理部、财务部等部门及分管生产的副总经理、总工程师、总经理参与，工程部门对工期、质量及相应的违约责任进行评审，如能满足则评审通过，否则与发包人进行进一步协商。合同管理部对合同条款中的各种风险条款进行评审，财务部门对项目工程款支付条款进行评审，如资金支付比例过低则不能通过评审。各部门及分管领导均通过评审的情况下才可以签订该合同，否则重新向发包人争取修改条款。由于该项目工期风险不大，质量标准合格，基本无太大风险，工程款支付比例较高，在谈判时已将主要风险条款如设计变更项目的计价方式、主要材料价格如何调整等条款已与发包人达成一致意见，所以集中供热项目合同在郑州热力总公司评审过程中获得一致通过，合同得以顺利签订。3.2.4 施工过程中的造价管理施工过程中的造价主要是编审工程款使用计划、审核与确定工程进度款、审核与确定工程变更价款、审核与确定工程索赔费用、进行分包工程（大宗材料、设备的采购）招标、提供材料与设备价格信息等。首先项目现场施工员给出工程形象进度，项目预算员依据形象进度进行计量，编制中间计量申请书，编制后经项目合约经理及生产经理、项目经理审核，审核通过后才能报发包人，报出后还要与发包人进行核对工作。中间计量还要按发包人的要求提供现场照片、现场人员、材料设备清单等资料作为中间计量的补充依据。集中供热项目严格按流程及合同规定的时间每月26日上报中间计量报表，积极与发包人核对，基本上次月16日前月度工程款即支付到位，为工程顺利施工提供了保证。3.2.5 竣工结算管理项目竣工后进入结算程序，集中供热项目应从以下几方面着手：（1）公司与项目部签订结算责任状为了保证结算工作尽快完成且取得良好的经济效益，郑州热力总公司与集中供热项目部签订结算责任状，责任状确定结算时间、金额等目标，并对能否按时完成并取得规定的效益制定相应的奖罚。此举是为了督促项目相关人员积极做好结算工作，早日收回工程尾款。（2）结算书编制及两级会审会签责任状签订后集中供热项目合约经理很快调至其他新开项目，由预算员黄某、杨某负责该项目对发包人的结算工作，结算编制后由项目部项目经理、生产经理、总工程师、材料主管等主要成员进行初审，初审通过后报公司合同管理部、工程部、审计部、财务部等部门进行复审，复审无误报发包人。结算报给发包人后进入双方核对阶段，发包人审核时发现有签证索赔资料手续不全，按合同规定应由发包人现场工程师、项目经理等签字确认，于是找当事人补签，由于当事人调至其他项目，补签也花费了不少时间。集中供热项目是总价包干项目，材料调差在施工过程中已得到确认，结算时只对签证索赔进行审核，本来工作量不大，但由于人员变动、手续不全等原因使结算进展相对缓慢。第4章 建议4.1 强化体系间的沟通协作（1）公司总经理在公司内部要宣传和提倡各部门各体系之间的合作，对不合作的人员要进行思想教育。（2）建立领导班子例会制。公司领导要以身作则，相互之间经常沟通，最好能建立领导班子例会制，每周召开一次例会，交流各自的工作情况，对需要其他体系配合的工作，大家一起认真分析和研究整改方案，形成会议纪要，及时付诸实施。（3）各体系协作提高投标报价水平。投标报价工作应由工程、合约、财务等部门共同参与，工程部提供材料、机械设备成本，合约成本部提供分包成本，财务部提供项目现场管理费成本，几个部门共同参与报价决策，以避免报价中心出现失误，从而提高报价的准确性。（4）各体系共同搞好成本核算工作。成本核算工作是造价管理工作的基础，只有随时了解项目的实际成本，才能进行计划成本与实际成本、收入与成本之间的对比分析，从而发现问题，及时制订解决措施。（5）工程系统与造价合约系统要真正做到密切配合。在投标报价时和实际施工时两系统均要利用价值分析方法，对不同的施工方案进行造价测算，选择既能满足施工要求又能降低成本的施工方案。（6）人力资源部应与其他部门配合，共同降本增效。人力资源部应按项目建立管理人员工资台账，对超工期项目、人员超额的项目、收尾项目的人员加强管理，合理调配人员，避免部分项目部人员过剩，其他项目部又在招聘人员的现象。同时还需加强人员培训工作，提高人员业务水平，从而在最大限度内降低项目和公司总体成本，真正达到减员增效的目的。（7）在项目例会中加大造价管理内容的比重。规定各项目部在日常例会中更加重视造价管理工作，不仅重视进度、安全、质量管理，要求项目部按月召开造价管理会议，将与发包人、分包队伍之间的各种造价争议在会上集体研究解决。4.2 完善造价管理流程（1）招投标文件评审招标文件评审是指对发包人提供的招标文件中的合同条款、相关招议标文件进行评审，主要目的是评价该项目的造价、工期、质量风险，初步拟定风险转移及补救措施，如通过分析认为风险太大或无法控制，则可以考虑放弃。如果风险可以控制则考虑采取什么措施进行防范风险。投标文件的评审是指标书报出之前应组织各职能部门对商务报价和技术标进行评审，主要评价技术标是否满足招标文件要求，商务标是否符合招标文件要求，成本测算是否准确，各种风险因素是否已充分考虑。招投标文件评审最终目的是理性报价，避免失误。（2）投标报价交底中标后由投标报价部门对合同部门交底，建议郑州热力总公司制订一整套表格，按规定格式进行交底，以便提高交底的深度，报价交底应包括业主资信情况、项目背景、投标报价时的成本预测、中标价的盈利水平、招投标文件中存在的主要风险、将来在施工过程中可以采取的防范措施、报价的失误等内容，通过交底可以使合同谈判人员更加熟悉情况，做到知己知彼，因此可以在谈判时尽量争取一些对己方有利的条款或者挽回一些报价时的失误，以期在一定程度上避免可能发生的损失。（3）合同交底合同签订后应进行两级合同交底，一级交底由合约成本部组织报价中心、工程部对项目部主要人员进行报价、合同条款交底，合同交底应包括合同主要条款、合同中各种履约时限规定、合同中的主要风险及应采取的措施、承发包双方的违约责任等内容，目的是使项目部主要人员迅速了解报价情况、合同风险，使项目部能够在短时间内制订出控制成本、挽回损失和提高效益的措施，为项目造价管理提供良好的基础。二级交底是项目合约副经理对项目部全体成员进行合同条款的再次交底，交底内容应包括工程概况、主要条款、管理目标、主要风险、防范风险的措施及责任分工、履约时限等内容。目的是使项目各岗位成员了解项目情况，明确各自在项目管理中的职责，以便能够共同做好合同管理工作，为项目造价管理提供坚实的基础。4.3 建全造价人才管理制度可对造价管理人才进行分级管理，设立项目合约经理、合约主管、造价员、实习生四个级别，让造价人员有个上升的阶梯、努力的方向。从高校招来的毕业生首先要通过一年实习期，实习期满进行考试，优胜劣汰，考试成绩良好的留用。实习通过后成为项目造价员，负责项目造价管理中的计算工程量、编制报表、收集资料等基础工作，同时跟随项目合约经理学习合同谈判、签证索赔、总分包结算等造价管理知识，为提升为项目合约经理做准备。经过两个项目的造价管理实践，如业务水平、沟通水平、工作业绩等能达到项目合约经理的标准，则在新开工项目提升和项目合约经理。业绩优异的项目合约经理在一定条件下可以考虑提升为公司部门副经理、经理、副总经济师等职务，如项目合约经理总体数量和水平较高，则可设立金牌合约经理，提高其待遇和地位，从而提高造价管理人员的积极性和创造价性，为造价管理创造一支强有力的队伍。第五章 结 论（1）施工企业造价管理是施工企业管理的核心工作，是一项综合性的系统管理工作，是企业盈利和生存的关键。近年来我国的建筑业发展速度较快，创造的总产值逐步攀升、从业的人员也越来越多，但总体来说产业集中度低，大多数施工企业仍存在粗放经营，管理水平低，利润空间不断缩小等问题，有的甚至出现豆腐渣