IE专业系统讲义（PPT245页).pptx

1,工业工程专业知识系统讲义,工业工程基础与应用培训课程IndustrialEngineering,序,泰勒和吉尔布雷斯的研究事例工业工程在中国是怎么发展起来的弗雷德里克泰勒的生平简历弗兰克吉尔布雷斯管理学第一夫人：莉莲-吉尔布雷斯,手工作坊式生产劳动分工大规模制造精益生产大规模定制,生产方式的演变,IE的开始,泰勒与铁锹作业,管理科学之父泰勒在钢铁厂时，有600多名工人正用铁锹铲铁矿石和煤。泰勒想：一铁锹的重量为几磅时工人感到最省力，并能达到最佳工作效率呢？为此他选出两名工人，改变一铁锹的重量并记录每天的实际工作量。结果发现，当每铁锹的重量为38磅时每天工作量是25吨、34磅时是30吨，于是，他得出作业效率随铁锹重量的减轻而越高的结论。但是当重量下降到2122磅以下时，工作效率反而下降。由此，他认为矿石重量较重应使用小锹，而煤较轻应使用大锹，他合理地安排了600名工人的工作量。这样，费用由以前的每吨0.072美元降低到0.033美元，每年节省了8万美元的费用。,吉尔布雷斯的研究事例,17岁的吉尔布雷斯从麻省理工学院退学，当了泥瓦工。他发现工友基本以这样的动作去干活：先以左手弯腰拿起一块砖头，同时翻动砖块，选择好的一面，堆砌使最佳面向外。右手开始铲起泥灰，涂在堆砌处，左手置放砖块后，右手复以铲泥灰工具敲击数下，以固定之。弗兰克就在想，也是切身体会啊，每次弯腰取砖晚上的小蛮腰都有点痛了。还有哦，左手取砖时，右手空这呢，放上去还要拿瓦刀敲几下，不敲能不能固定呢？弗兰克还抽空找工头借了个相机，把这些动作啊一个个的拍成照片，拿着微博的工钱洗成照片每天下班后在床上研究这些动作照片，怎么做？慢慢的把这些动作细细的拆分，发现了哪些动作要做呢，哪些不要做呢。弗兰克找来小工，挑选好砖头的好次面，好面向外，放在框里，每个框90块砖头，然后把框放到瓦匠左边靠近腰部左右的位置，这样瓦匠每次砌砖时，便不用弯腰，拿起砖头，好面也正好向外。在去按不同的比例搅拌泥灰，很快便让弗拉克找到了不用敲击便能很好固定砖头的泥灰比例。做了几天后，便发现一个小时都能砌到350块砖了，而之前才120块，晚上下班腰也不疼，腿也不酸了。老板一看他们每天可以多干那么多，很是高兴，加工钱。虽然加了薪，可现在一个人活抵得上之前两个，而且准备砖头的都是小工，工钱又不高，还是多赚了不少啊。,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,IE培训内容,第一部分工业工程概论知识体系第二部分方法研究第三部分作业测定第四部分现场管理第五部分企业中应如何开展工业工程活动,第一部分工业工程概论与知识体系,工业工程概论与知识体系,什么是工业工程工业工程范畴工业工程发展简史工业工程意识IE知识体系,工业工程IndustrialEngineeringIE,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。,1955年AIIE提出，后经修改,简言之：工业工程是一门在生产线上寻找浪费、不合理、不规则现象并加以消除或改善的一门技法。或者是改善成本、效率和品质的一门方法科学。更简洁的一句话概括IE:IE是使员工快乐高效进行生产的技术。,人员物料设备能源信息,综合体系,利用,设计Design,改善Improve,设置Installation,专门的,数学物理学社会科学,知识技术,期待的成果,规划设计评价改进创新,工学的,分析设计,原理方法,通过,PQCDSF,IE定义：,不同力量主导的生产方式比较,工业工程的范畴,生物力学成本管理数据处理及系统设计销售与市场工程经济设施规划与物流材料加工应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）组织规划与理论,生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等）实用心理学方法研究和作业测定人的因素工资管理人体测量安全职业卫生与医学,-美国国家标准ANSI-Z94（82年）,工业工程在制造业中的应用,工业工程发展简史,福特装配线视频,工业工程发展简史,工业工程的发展简史,工业工程的发展历程,工业工程意识,增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识,工业工程的原则,工业工程初级阶段：不（低）投入，也产出的原则谁提出谁改善的原则改善方案招标的原则相对缩短劳动时间，降低劳动强度的原则改善优先，创新第二的原则工业工程高级阶段：先仿真后决策的原则培训优化机器人设备,“三无”工程,无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了2.零件、机器或生产流程的流畅性被中断,无稳即为无规律化,1.不接受不良的物料2.作业标准化3.用时间分析来平衡各工序的时间4.用辅助人员做非标准化的工作5.设备的预防保养及备品备件6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,无理工程：,无理即为劳累，指作业一员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下,1.员工的技能训练，使其成为一名熟练工2.利用夹治具或机器来替代人力作业3.利用动作经济原则来改善作业的劳动强度,对策：,生产系统,生产要素,人财物,投入,转换,产出,生产的财富,产品服务,生产率=产出/投入,技术,管理,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,DefinitionofWastes什么是浪费？,Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西！,Overproduction过量生产Waiting等待Conveyance搬运Processing过程不当Inventory库存Motion多余动作Correction返工,EliminateWastes消除七种浪费,管理工作的七大浪费,管理工作不能“等”把无序变有序协调不力企业丧失凝聚力让闲置的“动”起来应付现象最常见拒绝“低效”反复发生管理必须真正有“理”可依,每天改进一点点，一次只做一件事,现场常见的浪费现象,物料从仓库送到生产线，用了一部分又退回。加工用具放在身后某处，每次转身去拿。工具要时候总是难找到，有时临时发现没有了。每次花很长时间调机，材料也用了不少。频繁移动或取放物料。等待设备运作完成才开始工作。作业台混乱影响作业动作的协调性。不良品产生。人员过多闲置动作，无效动作。设备过多闲置时间。物料、制品等流动有障碍。无效的工序（没有直接产生价值的工序）长时间没有使用的工具、设备、物料。没有使用合适的工具。,消除浪费降低成本的过程,人是资源也是成本,问题是什么？,问题：当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。Deviationfromshould,问题意识,标准目标,期待水平,现状况,问题,创造的问题,要求条件,能力提高,浪费为零消除反复的错误,WorldWideClass,问题,创造的问题,标准目标-现状况=期待水平-技术能力=,问题的结构,现象（可感觉、可衡量）,一次因（近因）,治标,n次因（根因）,治本,问题的改善,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨,尽快解决方案一般解决方案圆满解决方案,为防止问题的反复发生制定的对策,制定对策,提高生产率的基本着眼点,1.一个恒久不变的真理；2.ABCDEF3.PQCDSF4.3S5.五五提问法6.ECRS7.经济原则(动作经济原则和流程经济原则),Thereisalwaysabetterway!凡事一定有更好的方法！,一个永恒的真理,如果你认为你从事的工作已经很完美，没有什么可以改进的了，说明你已经不适合从事这项工作了。对丰田方式有三种不同层次的理解：初级者认为就是“减少库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间没有发现问题而产生不安。大家都拼命的发现问题”,IE的追求,IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由Solvingproblems解决问题EliminatingWaste消除浪费,Accurate要准确Better更好Cheaper更省钱,Doable可行的Easier更容易Faster更快,改善的基础3S,5WHY追求真因,?WHY：为什么机器停了?因为负荷过大，保险丝断了。?WHY：为什么会负荷过大?因为轴承部分不够润滑。?WHY：为什么不够润滑?因为润滑油泵吸不上油。?WHY：为什么吸不上油?油嘴磨损，松动了。?WHY：为什么磨损了?因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,5W2H,ECRS(四巧),Elimination取消Combination合并Rearrangement重排Simplification简化,动作经济原则MotionEconomy,动作经济原则,“动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。对这个法则能好好的学习与使用，在工厂内，我们可在许多地方发现许多不合乎此法则的动作，当然工作效率会低，人员易于疲劳。动作经济原则刚开始是由动作研究的创始者GILBRETH所提倡，尔后再经过专家学者的改进。,动作经济原则（1）四项基本原则动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：减少动作数量进行动作要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法。追求动作平衡动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作能比单手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。缩短动作移动距离无论进行什么操作，“空手”、“搬运”总是必不可少的，而且会占用相当一部分动作时间。“空手”和“搬运”其实就是“空手移动”和“负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。使动作保持轻松自然的节奏,（2）动作经济的16原则在工作的场合中，较为共通的硬件有人、工具设备、环境布置等三个方面。,关于人体动作方面（1）双手并用的原则（2）对称反向的原则（3）排除合并的原则不必要的动作，要加以排除；即使必要的动作，也要努力加以合并，以缩短操作时间。,.,（5）减少动作限制的原则在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。（6）避免动作突变的原则动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停止必然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。,连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳。连续曲线运动工作效率比方向突变的直线运动效率高；方向突变不仅浪费时间，也容易引起疲劳,（7）保持轻松节奏的原则动作应尽可能使用轻松自然之节奏。恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，减少作业人员的疲劳和心里压力。音乐必须有节奏才能使人身心愉悦。顺着动作的次序，把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。,（8）利用惯性的原则动作经济原则追求的就是以最少的动作投入，获取最大的动作效果，如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，自然会减少动作投入，提高动作效率了。物体之运动量，应尽可能利用之，但如须肌肉制止时，则应将其减至最小度。Momentumshouldbeemployedtoassisttheworkerwherepossible,anditshouldbereducedtoaminimumifitmustbeovercomebymusculareffort.,（9）手肢并用的原则脚的特点是力量大，手的特点是灵巧。尽量减少手的工作负荷，可用脚代替控制性的工作。尽量用足踏、夹具替代手的工作对提高作业效率也大有裨益。缝纫机就是手脚并用的一个典型的例子，倘若把缝纫机中由脚完成的动作设计由手完成的话，其别扭程度可想而知。,关于工具设备方面,（10）利用工具的原则工具可以帮助作业者完成人手无法完成的动作，或者使动作难度大为下降。因此，从经济的角度考虑，当然要在作业中尽量考虑工具的使用。（11）工具万能化的原则工具的作用虽然巨大，但是如果工具的功能过于单一，进行复杂作业时就需要用到很多工具，不免增加工具寻找、取放的动作。因此，组合经常使用的工具，使工具万能化也就成为必要了。（12）易于操纵的原则工具最终要依赖人才能发挥作用，在设计上应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。,关于环境布置方面,（13）适当位置的原则工作所需的一应材料、工具、设备等应根据使用的频度、加工的次序，合理进行定位，尽量放在伸手可及的地方。（14）安全可靠的原则作业者的心理安定程度对作业效率也会有直接影响，如果作业者在作业过程中总担心会受到伤害，心理的疲惫会导致生理的疲惫的提前。因此，应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。,.,（15）照明通风的原则作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。此外，良好的通风、适当的温湿度也是环境布置上应重点考虑的方面。,（16）高度适当的原则作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。工作台面的高度还会因操作的内容不同而有所差异。比如使用打字机的工作台面高度大约为60CM为宜；而进行组装时工作台面高度大约为85CM较为适当。此外，椅子的高度应与工作台面的高度相称，而且椅子最好有靠背，必要的时候还应配备脚踏板使作业环境尽可能舒适。,尤其值得注意的几个问题,动作范围大,步行浪费,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,使用容器原则,物品、零件应尽量使用容器或装具,重力坠送原则,尽量利用重力方法坠送零件、材料或成品,手柄之设计，应尽可能使与手之接触面增大,降低动作注意力,动作的迟疑、停顿是因为产生迷惑或需要判断，结果：作业节奏变化与混乱，精神疲劳测量时用固定规格及定位等手段，减少脑力判断需要对准及嵌入时，以导向槽等定位装置减少定位难度，降低注意力放置螺丝刀、烙铁等的固定位用喇叭形状预置或定位悬吊电钻的最佳位置计量仪表的临界位置处设定明显标示或使用声光信号,。,工艺顺序原则,流程路线经济原则,路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行,流程实现一个流,瓶颈,C,C,A,B,市场需求,35unit/wk,40unit/wk,25unit/wk,30unit/wk,原材料,瓶颈管理原则,IE知识体系,IE体系包括：作业改善（作业本身）流程改善（作业流程）现场改革（原料投入到成品产出、生产线）企业系统改革、精益生产体系（包括信息流、物流、采购、制造、销售等方面的改革）,古典IE的内容是要是传统的IE七大工具。古典IE主要是对现有生产体系进行改善。现代IE的内容主要是单元生产，快速切换等内容。现代IE致力于重新构筑生产体系。系统IE的内容是拉动式生产、精益采购、快速交货等内容。系统IE的最高成就是企业实现以零库存为代表的浪费为零。,IE七大工具,IE七大工具是一名IE工程师必须掌握的7项技能。这七项技能是：程序分析操作分析布局改善与搬运分析动作分析工作抽样时间研究生产线平衡,工业工程安全与管理;有关单位的协作配合。,方法研究的实施程序,六、计算标准作业时间七、建立新方法1、写报告书2、工作标准3、工作的时间标准八、实施与维持新方案,方法研究的实施程序,工程程序分析的切入点,工程程序分析的切入点,基本工程分析语言,工作研究（WorkStudy）,方法研究（MethodStudy）,工作衡量（WorkMeasurement）,程序分析（ProcessAnalysis）,程序图（ProcessChart）装配表（AssemblyChart）,操作分析（OperationAnalysis）,人机配合图（Man-MachineChart）双手作业图（TwoHandedOperationChart）,动作分析（MotionAnalysis）,细微动作分析（Therblig）动作经济原则（PrinciplesofMotionEconomy）,时间研究（TimeStudy）,马表测时法（StopWatch）速度评比（TempoRating）宽放时间（Allowances）,工作抽样（WorkSampling）,预定动作时间标准（PredeterminedTimeStandard）,模特排时法（MOD）方法时间衡量（MTM）工作因素（WF）,工作衡量（WorkMeasurement）,方法研究内容-程序分析,完成任何工作所需要经过的路线和手续即为程序。程序越繁琐、越长，则消耗的人力和时间就越多，并且越会产生问题，其结果是成本越高。程序分析主要是以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从第一个工作地到最后一个工作地全面研究、分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等，进一步改善工作程序和工作方法，其目的是：,方法研究内容-程序分析,1）取消不必要的程序（工艺、操作、动作）2）合并一些过于细分或重复的工作3）改变部分操作程序，以避免重复4）调整布局，以节省搬运。5）重排和简化剩余的程序程序。,工艺程序分析,一、工艺程序分析的意义与内容工艺程序分析是对现场的宏观分析，把整个生产系统作为分析对象。分析的目的是改善整个生产过程中不合理的工艺内容、工艺方法、工艺程序和作业现场的空间配置。设计出最经济合理、最优化的工艺方法、工艺程序、空间配置。工艺程序图仅作出程序中的“操作”、以及保证操作效果的“检验”两种主要动作，避免了图形的冗长和复杂。,二、工艺程序图画法1）水平线表示材料的投入。2）垂直线表示工艺过程。3）编号表示操作和检验的工艺顺序。,三、工艺程序图的内容,工艺程序图,引入原料（或零件）,在零件上完成很多的作业,材料、采购的部件,局部装配或加工,引入物件,局部装配或加工,局部装配或加工,引入原料（或零件）,1,2,1,3,2,例零件组装的工艺流程图绘制下面零件组装的工艺流程图,例制衣的工艺程序图,练习：绘制工艺程序图,）轴,）模压塑料体,）停档,开关转子,流程程序分析,一、流程程序图的意义与内容了解工作的概貌需用工艺程序图，而流程程序图则进一步对生产现场的整个制造程序作更详细的记录，以便对整个制造程序中的“操作”、“检验”、“搬运”、“贮存”、“暂存”作详细的研究与分析，特别是用于分析其搬运距离，暂存、贮存等“隐藏成本”的浪费。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。,流程程序分析,二、流程程序图的画法（流程程序分析案例）,案例快餐制备过程的流程程序图,例：用量规核对工件尺寸,工作任务：用量规核工件尺寸。开始：工人坐在工作台旁，工件在工作台上。结束：工人坐在工作台旁已核对的工件在台上。,人型流程程序图,物料型流程程序图,例：一张火车票自出售、使用至收回止，其间经过许多人之手，试用流程图来表示。工作任务：短途单程快车车票的发售、使用及收回。开始：票放置票房之票架上。结束：票在终点站被收回。,布置和路径分析-线路图分析,布置和经路分析可以分为线路图和线图两种。一、线路图的意义与内容线路图是以作业现场为对象，对现场布置及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到改进现场布置和移动路线，缩短搬运距离的目的。线路图依比例缩尺绘制工厂的简图或车间平面布置，将机器、工作台等相互位置，一一绘制于图上，并将流程程序图上所有的动作，以线条或符号表示。流通的方向一般以箭头表示。线路图主要用于“搬运”或“移动”的分析。,线路图分析,二、线路图的绘制要求1、在同一图面表示加工、装配等程序时，所有在制品的流程均应画出。2、许多流程由同一路径通过时，将流程数及其重量表示在线上，并可用铁锭与不同颜色的丝线表示不同的流程。3、表示搬运方向亦可用各类不同的线及不同颜色表示。4、线与线的交叉处，应以半圆型线表示避开的意思。5、流程遇有立体移动时，则宜利用三度空间图表示。,线图是按比例绘制的平面布置图模型或线路图。用线条表示并度量工人或物料在一系列活动中所移动的路线。绘图时，首先找个画有方格的软质木板或图纸，将与研究对象相关的及可能影响移动线路的物件均按比例剪成硬纸片，将其按实际位置钉于软质木板或图纸上，再用线从图钉起点始，按加工顺序依次绕过各点，最后将线段取下，测其长度，并按比例扩大，这样就较准确地测出对象的实际移动距离。不同产品或零件用不同色的线来表示。,布置和经路分析,布置和经路分析,图4-29绕成线图的情形,布置和经路分析,图4-30线图举例,实例分析,某飞机工厂仓库原来的平面布置。物品从送货车到零件架的运输路线以粗线表示，各种活动均用符号绘于线上。,线路图与流程图结合,改进,在接收台的对面开一个进库的新入口，使箱子可沿最短路线运进库房。箱子从送货车滑下滑板，直接放到手推车上，并送到开箱处。就在车上开箱，取出送货单。然后运到收货台，等待片刻，打开箱子，把零件放到工作台上，对照送货单点数并检查。检查与点数的工作台现已布置在收货台旁，因为可以用手传递零件来检查、测量并点数。最后，把零件放回纸盒，重新装箱。,例2：某微型汽车制造公司汽缸盖生产线设施布置及物流情况分析改进1现状调研生产概况。缸体车间共有429名员工，其中一线工人341人，整个车间长94m，宽35m。布置了两条生产线，一条缸体生产线和一条缸盖生产线，缸体和缸盖均是汽车发动机上的主要零件，年产量20万件。缸盖生产设施布置简图如图1所示。缸盖加工流程程序如图2。,实例分析,布置和经路分析,图1缸盖生产线设施布置简图,布置和经路分析,2统计分析从图4-36统计表可知，整个缸盖加工总加工次数为26次，搬运次数为32次，等待次数为12次，搬运距离为2455.2m，加工时间为3433.8s。3现行布置存在的问题搬运距离太长。该生产线是由国内各机床厂填平补齐、单机组合成的，设计不合理，制造精度低，机床能力不匹配，存在严重的不合拍现象。而且，设备陈旧、老化。在制品数量多。加工辅助时间长,劳动强度大,耗费资源多。,4提出改进方案通过对现存问题的分析,运用“5W1H”技术和“ECRS”四大原则，提出改善方案如下:在原缸盖生产线上新增添了必要的孔加工设备；重新布置了清洗机的位置；在车间内部零件的运输采用滚柱运输带，靠机械动力来传送工件，改进后缸盖生产线的设施布置如图4-37所示。,图3改进后缸盖生产线设施布置简图,5改进效果缩短了运输距离。改进后生产线长度只有77m，宽13m，共有设备36台，两班制工作，每年可减少车间外的运输距离为480000km。减少了人员，降低了成本。员工由改进前的121人减少到改进后的100人，平均工资9100元/年，年节约人力成本19万元。降低了工人的劳动强度。由于实行了流水线作业，每年每个工人可少弯腰22万次（年有效工作时间按254天计算）。缩短了生产周期，在相同的工作时间内提高了生产产量。需要投资建立输送带和重新布置设备。,管理事务分析,管理事务分析是以业务处理、生产控制、办公自动化等管理过程为研究对象，通过对现行管理业务流程的调查分析，改善不合理的流程，设计出科学、合理流程的一种分析方法。目的：使管理达到信息流程科学化，使管理作业标准化，使管理作业自动化，共享，实现无纸化办公。,程序分析,管理事务分析是以信息传达为主要目的，因而，它不是某一个人单独所能完成的作业，它可能涉及到多个工作人员和多个工作岗位。因此，在管理事务分析中，作业人员和工作岗位之间的协调非常重要。另外，管理事务分析所包含的信息必须可靠。,管理事务分析工具,管理事务流程图是管理事务分析的工具。在管理事务流程图中，用表4-20所示的符号将管理事务所涉及的内容形象化地记录下来，进行分析研究，以寻找改善点。,管理事务分析,表4-20管理事务工序分析符号,管理事务分析的应用,管理事务分析,例1：某公司外购件的接收事务涉及到仓库管理员、采购员、验货员、会计员，这一事务花费时间较多，中途转会计事务不合理，需要对其进行改进。1调查研究调查的内容：账本的种类、内容、频度、张数；相关的部门、相关人员；账本信息的流程以及移动方法、移动时间；账本的制作方法、制作时间；作业与货物之间的关系等。,现行管理流程：外购工厂对货物制作入库单、收货单、并交给仓库管理员；仓库管理员进行数量和质量检查后，在收货单上签字，并将收货单返回外购单位，将入库单给采购员，将产品给验货员；采购员根据入库单开出验货单一式三份，由库管员交给验货员；验货员收到验货单后，对货物进行检验，然后将验货单中的二份和货物一起交给仓库管理员，另一份交给会计员；仓库管理员接纳货物后，按照验货单在材料收支薄上记账，验货单一份自己保留，一份给采购员保管；会计员根据验货单在账薄上计账。,管理事务分析,2绘制管理事务流程根据外购件接收事务流程，用规定的符号，绘出其管理事务流程如图所示。,管理事务分析,图外购件的接收事务图,3统计结果经过对图的分析，发现外购件的接收事务共有8次加工，5次保管，2次检查，1次等待，7次搬运。4现行方案存在的问题在分析现行方案存在的问题时，可参考如下几方面来辅助分析。各账本是否真正有必要，份数、内容是否存在问题；制作账本是否费时、费工，转记作业、核对作业是否过多；流程是否畅通，是否存在滞留现象；传送方式是否有改善的余地；时机把握是否与现场作业十分吻合。,管理事务分析,运用“5W1H”技术，发现现行方案存在如下问题：采购员转记以及开设验货单工序是多余的，而且，转记还可能导致记录错误；采购员将验货单交给仓库管理员，再由仓库管理员交给验货员工序是多余的，应该取消；验货员存在待工现象验货员只有拿到从仓库管理员处来的验货单之后才能进行验货，从而造成验货员待工现象。,管理事务分析,5制订改善方案运用“ECRS”四大原则和改善分析表，对外购件接收事务进行分析改进，得到如下改善方案：取消采购员转记以及开设验货单工序；将验货单编入入货单内由于入货单因外购工厂的不同可能有所差异，为了避免遗漏记录事项，公司采用统一规格的入货单（含验货单一式四份）；取消采购员开设验货单工序。,改善后外购件接收事务流程为：外购工厂开出入库单、验货单、接收单和收货单与货物一起交给仓库管理员；仓库管理员进行数量和质量检验，然后将货物与入库单、验货单和收货单一起交给验货员；货物和票据在验货员处等待一定的时间后，验货员进行数量及质量检验，然后在单据上签字，并将收货单交给会计记账，将货物和入库单交给仓库管理员，将验货单交给采购员保管。会计员根据收货单进行记账处理，并保存收货单；仓库管理员根据入库单进行记账，并保存入库单。,管理事务分析,根据改进后的流程，绘出改善后外购件接收事务流程如图所示。,管理事务分析,改善后的外购件的接受事务图,6改善效果通过改善，操作次数从原来的8次减少为3次，搬运次数从7次减少为4次。大大地简化了工作流程，缩短了验货等待时间，避免了未验货的单据直接传到会计员处的现象，提高了工作效率。7实施和评价改善方案当改善方案提出来以后，需要向有关部门说明清楚，得到他们的协助，并让全体人员了解改善方案的宗旨。改善方案一旦实施，需要对方案进行评价，了解实施情况，找出不足和改进点。8改善方案的标准化,管理事务分析,工作研究（WorkStudy）,方法研究（MethodStudy）,工作衡量（WorkMeasurement）,程序分析（ProcessAnalysis）,程序图（ProcessChart）装配表（AssemblyChart）,操作分析（OperationAnalysis）,人机配合图（Man-MachineChart）双手作业图（TwoHandedOperationChart）,动作分析（MotionAnalysis）,细微动作分析（Therblig）动作经济原则（PrinciplesofMotionEconomy）,时间研究（TimeStudy）,马表测时法（StopWatch）速度评比（TempoRating）宽放时间（Allowances）,工作抽样（WorkSampling）,预定动作时间标准（PredeterminedTimeStandard）,模特排时法（MOD）方法时间衡量（MTM）工作因素（WF）,工作衡量（WorkMeasurement）,方法研究内容-操作分析,操作分析是通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产品的质量和产量为目的而作的分析，称为操作分析。,操作分析的类型,根据不同的调查目的，操作分析可分为：1人机操作分析（含闲余能量分析）;2联合操作分析;3双手操作分析。,、人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期（加工完一个零件的整个过程称为一个操作周期或周程）内机器操作与工人操作的相互关系，以充分利用机器与工人的能量及平衡操作。利用人机操作图，可将生产过程中，工人操作的手动时间和机器的机动时间清楚地表现出来。,人机操作图的构成,以适当的线段的长短代表时间比例。如1cm代表10min等。在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人操作时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人操作时用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线（或其它方法）表示，机器同样。待人与机器的操作时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的操作时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。,人机操作程序分析图,人机操作图实例分析,工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,改良方法：,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,1.2,1.4,移开铣成件,在面板上用模板量深度，成品放入箱内，取新铸件置机旁,锉锐边，用压缩空气清洁,用压缩空气清洁机器，装铸件，开动机器精铣,精铣第二面,空闲,人,机,时间(min),空闲,工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,改善示例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,改善1：,1,2,3,4,5,6,7,8,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,将“准备下一工件”放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,改善2：,1,2,3,4,5,6,准备下一工件,装上工件,卸下工件,完成件放箱内,人,机,时间,被装上工件,加工,卸下工件,将“准备下一工件”、“完成件放入箱内”放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,有时，经过分析改善后，机器的周期时间仍然较长，在每一操作周期内，人仍有较多的空闲时间。此时，可改善的方法有两种：1.增加其它工作2.利用空闲时间多操作一台机器,5,从料箱取材料,开动车床,空闲,3,3,35,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,共同工作,装上工件,自动切削,12,2,35,3,被卸下工件,10,15,20,25,30,35,30,45,50,55,60,将材料装上车床,10,停止车床,2,卸下成品,放入成品箱,5,7,空闲,3,工作：车心棒外圆图号：B239/1产品：B239机器：L25速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,半自动车床车心轴外圆,5,从料箱取材料,开动车床1,3,3,空闲,空闲,人,机1,时间,工作,装上工件,自动切削,12,35,3,被卸下工件,10,15,20,25,30,35,40,45,50,55,60,将材料装上车床1,停止车床1,车床1卸成品,放入成品箱,7,空闲,3,工作：车心棒外圆图号：B239/1产品：B239机器：L25+L26速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2000/08/18,一人双机改良,3,空闲,空闲,机2,装上工件,自动切削,12,20,3,被卸下工件,7,至车床2,车床2卸成品,放入成品箱,从料箱取材料,将材料装上车床2,开动车床2,至车床1,10,2,5,5,停止车床2,2,5,3,3,10,2,2,5,自动切削,15,机器闲余能量分析,机器时间,加工时间,装卸时间,等待时间,SMED,LineBalancing,VE/VA,工人闲余能量分析,工人与机器数,机器1,机器2,机器3,机器4,机器5,工人,操作时间,机器运转时间,N=,L+M,L+W,N工人可操作的机器数L装、卸工件时间M机器工作时间W工人从一台机器走到另一台机器的时间,例,先设定一个工人操作一台机器所需时间t为1分钟（包括从一台机器走到另一台机器的时间），机器完成该项工序的机动时间为4min，则一个工人能同时看几台机器？N=(1+4)/1=5(台),2.联合操作分析,联合操作,联合操作：在生产现场，两个或两个以上的操作员同时对一台机器（一项工作），进行工作。,堆高机每次运一块板，来回三分钟；老张、老王各装满一块运板需六分钟。,实例1：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的库房内，每天由老张、老王将小木箱放在搬运板上，再由堆高机将小木箱连同搬运板一起运到储运处，等待出厂。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。,联合作业图：,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,6,2,3,4,5,6,7,8,9,3,空闲,乙,3,空闲,6,装板2,3,空闲,运板1,3,联合作业图：,1,运板2,3,机,甲,时间,装板1,3,2,3,4,5,6,装板1,乙,3,装板2,3,运板1,3,装板2,3,事例背景：工厂出货，必须将成品搬运到卡车上。搬运由四个人负责。A和B负责挂起重钩，C负责卸下重钩，D负责起重机的驾驶。由于配合过程中等待现象过多，希望通过共同作业分析寻求改善之道。,案例2：,改善的八个具体步骤如下,1实施预备调查首先调查生产状况、配置、工程的流动。如果能绘制一份流动工程图的话，对分析会更有帮助。此外，对作业者的水准、熟练度、各机械的特征、性能等，也应进行调查了解。,2分析一周期的作业,针对每一个作业人员，基于一周期的作业内容，绘制工程流动图，以本例而言，可以得到下图。,D,C,B,A,本例中，从表9.12的共同作业分析整理表中可以得知，四名作业人员的等待时间占了总时间的55%。其中，起重车驾驶员D的等待时间达到80%，而卸起重钩手的等待时间也达到了70%。是时候该检讨省时省力的方法了。从图9.11中可以看出，在操作起重机的过程中B与C均处于无所事事的状态，经过检讨决定以遥控的方式操纵起重机，省掉了起重机驾驶员D，而遥控起重机的工作则交给了B。另外，C的等待时间虽长，由于他站在货车上，不方便安排其他工作，倒也暂时只能如此，未来考虑让C兼任货车驾驶员。改善后，重新制作共同作业分析图表，就变成了图9.14那样。对改善前后的数据进行比较，则可以得到表9.15。改善后，作业人员少了一人，却能以同样的时间完成原有的作业，这是减少等待时间后产生的效果。当然，本事例的改善远未结束，在继续减少等待时间，加强安全保护方面，还大有可为。,3双手操作分析,符号：,表示操作，即握取、放置、使用、放手的动作；表示搬运、手移动的动作；D表示等待，即手的延迟、停顿；持住，表示手持住工件、工具或材料的动作。检查。,切割玻璃管,切割玻璃管,双手操作图法示例,螺栓螺母装配,例：试以双手操作程序图记录用开瓶器开启瓶盖的双手基本操作，其动作为：双手同时伸出，左手伸至桌面取瓶，右手伸至桌面去开瓶器，双手各将所取之物移至身前，左手持瓶，右手移至瓶盖，打开瓶盖。,工作研究（WorkStudy）,方法研究（MethodStudy）,工作衡量（WorkMeasurement）,程序分析（ProcessAnalysis）,程序图（ProcessChart）装配表（AssemblyChart）,操作分析（OperationAnalysis）,人机配合图（Man-MachineChart）双手作业图（TwoHandedOperationChart）,动作分析（MotionAnalysis）,细微动作分析（Therblig）动作经济原则（PrinciplesofMotionEconomy）,时间研究（TimeStudy）,马表测时法（StopWatch）速度评比（TempoRating）宽放时间（Allowances）,工作抽样（WorkSampling）,预定动作时间标准（PredeterminedTimeStandard）,模特排时法（MOD）方法时间衡量（MTM）工作因素（WF）,工作衡量（WorkMeasurement）,方法研究内容-动作分析,动作分析是研究分析人在进行各种操作时的身体动作，以排除多余动作、减轻疲劳，使操作简便有效，从而制定出最佳的动作程序。,1、动素名称,.,2、动素同心圆,第一圈：核心动素第二圈：常用动素改善的对象第三圈：辅助性动素操作中越少越好第四圈：消耗性动素尽可能取消,3、动素分析图的画法动素分析图的画法和双手操作分析图的画法类似，把每个动作用动素符号描述即可得到动素分析图。,4、分析与改善：,4动素分析实例,例：用完遥控器后，将其放在茶几上，表示如下：,设施布置FacilityLayout,设施布置,设施布置决策需要决定部门的位置、部门的工作组、工作站、机器的位置及在制品储存点。确保以一种顺利的工作流（工厂内）或一种特殊的流动方式（服务组织内）来安排各种要素。,设施布置的目的,使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于信息沟通,布置的基本类型,工艺式布置（ProcessLayout）设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组,工艺原则布置,产品原则布置,TaktTime:27Secs,TaktTime:27Secs,单元布置,工艺原则布置：从至表,EFFICIENCY=283/1077.5=26%,工艺原则布置：从至表（改善）,EFFICIENCY=283/548=51.6%,工艺原则布置：作业单位（活动）关系图,产品原则布置,装配线是一种特殊的产品原则布置形式，装配线指的是由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线。装配线的差异