采购实务教材新ZJ(1).ppt

,内容,12.采购绩效评估与稽核,11.策略性供应管理,10.品质管理,9.交货管理,8.采购价格与谈判技巧,7.供应商管理,6.采购规格说明,5.采购计划与预算,1.采购的含义与范围,2.采购部门组织方式之优劣比较,3.采购部门的职责及人员选用,4.采购制度与作业流程及表单,1.采购的含义与范围,1.1采购的含义,(1)狭义的采购买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。,买方一定要先具备支付能力,(2)广义的采购,租赁,借贷,交换,征收,1.2采购管理的内涵,就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”,就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。,设定目标建立制度与组织划分职责与权限人员的选用设计作业流程与表单拟订计划与预算。,规划,1.3采购的范围,有形的物品,原料,副料,机具及设备,事务用品,直接使用于生产之原材料,例如:织布用的棉纱，生产塑胶制品用高密度聚乙稀(HDPE),除了原料之外所耗用的材料,例如:化学制品所需的催化剂,如纸箱、塑胶袋、包装纸、打包带等,制造产品的主要工具或提供生产环境所不可或缺之设施,例如:生产活塞的万能研磨机、生产积体电路的无尘室。,人员在文书作业上所需的设施及文具、纸张，以及其他杂项,例如:桌椅、原珠笔、账册、计算机、清洁剂等。,无形的物品,技术,服务,工程发包,实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表,一、杂项用品茶杯、壶、台灯、配销、衣架、茶叶咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、识别证制作二、影印及电讯有关耗材1影印机、传真机、电报机等所用耗材2电话机、电话线路申请等三、文具用品(制式及非制式)四、办公设备购买及维修五、广告(议比价)发包人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作(国内)j六、赠品采购年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品采购交际送礼、员工婚丧喜悼、挽联订制九、会议筹备会场洽租、布置、餐饮点心安排十、各种场厅租赁办公室、仓库、厂房洽租等十一、福利活动全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品采购、交通车安排、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及维修十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包维修,3.采购部门的职责及人员选用,3.1采购部的职责,请购单位：1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、采购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。,物料管制单位：1、根据生产计划拟订物料需求计划；2、制定公司主要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。,采购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格厂部之甄选；3、执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；6、物料来源之开发与价格调查；7、采购计划与预算之编订；8、国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、采购制度、流程、表单等之设计与改善。,财务单位：1、物料采购预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。,仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）。2、物料之验收、存储与发主。3、呆料、废料之处理。4、存量管制物料之申请。,3.1.2以采购部门内部而言,作业层面,1.品质：,(1)能够明确说明规格；(2)提供客观的验收标准给供应商；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。,2.交货：,(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(3)使供应商同意包装及运输方式；(4)协助供应商处理交货问题。,3.价格：,(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)尽速付款。,4.其他：,(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。,3.采购员：,（1）经办一般性物料采购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；（4）要求供应商执行价值工程的工作；（5）确认交货日期等；（6）一般索赔案件之处理；（7）处理退货；（8）收集价格情报及替代品资料。,4.助理：,（1）请购单、验收单之登记；（2）订购单与合约之缮打；（3）交货记录及稽催；（4）访客之安排与接待；（5）采购费用之申请与报支；（6）进出口文件及手续之申请；（7）电脑作业与档案管理；（8）承办保险、公证事宜。,3.2采购人员的选用,3.2.1才能方面,价值分析能力预测能力表达能力专业知识,3.2.2品德方面,临财不苟得敬业精神虚心与耐心,3.3采购授权,为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之决定；3、采购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。,3.4.2人员轮调,轮调之优点,1、扩大员工知识领域2、促进部门关系3、提升决策能力4、防止日久生弊5、降低离职率,4.采购制度与作业流程及表单,4.1作业流程4.1.1一般采购作业的流程设计:1、注意先后顺序及时控制2、注意关键点之设置，为便于控制，国外采购，从询价、报价、申请输入许可证、开信用状、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。3、注意划分权责或任务，譬如请购、采购、验收、付款等权责均应予区分，并指定主办单位。,4、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。6、处理程序应合时宜。7、配合作业方式的改善。,4.1.2美国采购学者威斯汀(J.H.Westing)等，主张之采购作业基本步骤：1、确认需求2、需求说明。3、选择可能的供应来源4、合宜价格的决定。5、订单安排,6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理。9、结案10、纪录与档案维护,4.3订购单,某塑胶公司询价单,某电脑公司比价议价记录表,采购计划与预算,公司长期计划与目标,公司年度计划与目标,整体收入与利润目标,行销计划(销货收入预算),其他收入(利息收入及其他)预算,整体成本及费用预算,生产计划(生产单位数),采购预算(直接原料成本),直接人工预算,制造费用预算,推销费用预算(按地区及时期),管理费用预算(按部门及时期),其他费用预算(利息费用及其他),年度企业预算,预计损益表(收入、成本、利润）,预计资产负债表（资产、负债、业主权益,补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他,制造成本预算,采购预算编订流程,5.1采购计划,5.1.1编订采购数量计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。,5.1.2决定采购数量之资料基础,生产计划用料清表(BillofMaterial)存量管制卡(RinCard),5.1.3采购数量之计算与订购方法,定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。,5.1.4决定最适当的采购数量,EOQ=(经济订购数量）,IC,2DS,其中：D为某段期间需求量S为每次订购成本及费用I为单位储存成本占商品成本的百分比C为商品（原物料）之单位成本,例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（11012），因此：,EOQ=23.24,1015%,2945,所以，此公司的全年需求计划及订购量如下表：,5.2采购预算,预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。,5.3采购计划与预算之影响因素年度行销计划年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期,6.采购规格说明,规格的种类商业标准设计规格-工程设计图-原料及制造方法的规格,6.1采购规格,6.2其他采购说明,功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品,7.供应商管理,7.1供应商之主要资讯来源如下:,1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会会员名隶、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、各种厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、各征信所出版的厂商名录,7.2供应商的评选,成立评选小组决定评审的项目一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况,制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足,技术能力1.技术是自行开发或抑赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度,管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。,品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案4.有无政府机构的评鉴等级,7.3制作底价或预算,底价的效益1、控制预算2、防止围标抢标3、提高采购作业效率底价的制作方式1、搜集价格资料，自行制定：报载行情市场调查资料各著名工厂厂价同业公会牌价过去采购纪录临时向有关厂部询价自其他机构调查采购价格,2、延聘专业人员估计：,成本分析师、技术顾问、会计师外，可包括技师、建筑师,底价订得太低,会造成厂商报价偏高而废标,底价订得太高,则浪费钱财,7.4成本分析,成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。,7.4.1成本分析之工作内容,1工程或制造的方法。2所需的特殊工具、设备。3直接及间接材料成本。4直接及间接人工成本。5创造费用或外议费用。6管销费用及税捐、利润。,7.4.2成本分析之运用底价制作困难无法确定供应商的报价是否合理采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作运用制式的成本分析表，可以提供议价的效率,7.4.3成本分析表的提供方式,1由各报价厂商自行提供。2由采购单位事先编订制式的报价单或成本分析表，提供所有供应商统一填报。,7.5价格分析底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。,7.5.1价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。,7.5.2审查、比较报价的方式,工程发包案1、先把各项直接材料耗用数量，直接人工时数标准化2、再按所有报价厂商各材料的单价、工资率计算3、求出各厂商的制造成本（变动部分）4、加上各厂商的固定费用，包括管理费、税捐、利润5、求出总额最低的报价厂商,7.6供应商的评价,供应商评审项目分级表,品质得分=（1）35%,不良件数总交货件数,品质得分=（1）35%95%,不良件数总交货件数,交期得分=（1）35%,延期交货次数总交货件数,相关公式,协力精神,（1）采购单位客观评分：满100分者给予15分90分以上者给予12分80分以上者给予11分70分以上者给予9分60分以上者给予7分（2）评分基准：a.报价、交货是否确实而迅速b.不良品之处理是否迅速而彻底c.售后服务是否周到d.于制程中才发现不良品或品质变异之售后处理意愿及配合之态度是否诚恳而迅速。,价格：由采购单位评分以（）计算之例：单价不变则给予12分涨价10%时则=10.9分跌价20%时则=15分,12单价变动率,121+0.1,121-0.2,8.采购价格与谈判技巧,价格的基本原则是：就是要决定适当的价格(Rightprice)的基本要求。价格决定的基础：,成本加成法CostP1usPricing,市价法(MarketPricing),投资报酬率法(RateofRetumonInvestmfnt-RO),价格的种类：到厂价与出厂价现金价与期票价净价与毛价现货价与合约价订价与实价,采购谈判技巧采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：,-预测-,学习,-分析-,-谈判-,Preditct(预测）1、对价格的变化要未雨绸缪：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取因应对策。2、“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时。必须权衡得使损失降至最低。3、尽早供应商得到协助:供应商对产品的了解通常较买方为多，要求供应商子技术、管理、财务等方面的协助4、使用量预测：汇集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考，譬如可利用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）6、注意价格趋势。,Learn(学习）1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料（3）稽核效果（4）最高指导原则（5）供应商的营运状况（6）谁有权决定价格（7）掌握关键原料（8）利用供应商的情报网络,2、不易得到的资讯（1）寻求更多的供应来源（包括海外）（2）有用的成本、价格资料与分析（3）供应商的采价系统（4）限制供应商谈判能力（5）了解供应商的利润目标及价格底线,Analyze(分析）1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际的与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策,Negotiate(谈判）,1涨价时让销售人员当面提出：2双重退避3不要马上谈到正题4声东击西5不要轻易给卖力第次很大的好处,采购优劣势分析,买方的力量1、采购数量很大2、主要原料3、标准化或没有差异性的产品4、转换成本很低5、利润很低6、向上整合的潜力7、充分掌握商情,卖方的力量1、独家供应或寡占市场2、对顾客很重要的产品3、转换成本很高4、向下整合的潜力5、复杂或差异性很大的产品,替代品1、转换成本2、转换意愿3、产品差异性,竞争者1、产业成长情形2、竞争者多寡3、资本密集,新供应商障碍1、资金需求2、技术或专利3、政府政策4、产品差异性5、原料的取得6、经销通路之建立,议价技巧-买方占优势借刀杀人过关斩将化整为零压迫降价,议价技巧-买方处于劣势过回战术直捣黄龙预算不足釜底抽薪,市場結構(MarketStructure)與價格,價格分析PriceAnalysis,為檢驗供應商所提供的報價與合理的基準做比較，而不檢驗及評估個別成本架構及利潤構成要素。主要適用於低單價，一般標準產品及簡單製程產品的採購作業方法簡單採購人員需要較少的訓練不需深入了解成本構成要素,價格分析的方法,主要比價方法比較分析各供應商競標之價格(Competitivebidding)比較市場或目錄價格(PublishedPrice)次要比價方法比較之前的合約價比較供應商之前的報價比較類似產品的價格進行成本估算輔助比價方法(支援主要與次要比價方法)價值分析(ValueAnalysis)目視分析(VisualAnalysis),適用比價的時機CompetitiveBidding,規格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算成本供應商有充足的時間準備報價有足夠數量的供應商供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有承製的意願採購總金額夠大，足以吸引供應商報價模具(Tooling)或整備(Setup)費用佔供應商總成本比重不高,損益平衡點Break-EvenPoint,變動成本隨著產量而增加，固定成本則不會，當公司的營業收入等於總成本時，就產生損益平衡的現象，這一平衡點稱為損益平衡點(Break-evenPoint)，而超過這一平衡點後，公司營業才會有利潤產生。,何時能達到損益平衡？,某公司向供應商訂購一零件，每生產一批此零件所需要的整備(setup)費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應商的所報的零件單價為$0.090。請問供應商需要生產多少數量才能達到損益平衡？,【解答】：假設達到損益平衡點的銷售數量為Y。營業收入總成本0.090Y20,000（0.050Y）0.040Y20,000Y500,000因此，供應商必須生產500,000件零件方能達到損益平衡。,學習曲線LearningCurve,學習曲線有時也稱為改善曲線，學習曲線所描繪的是生產數量與生產這些數量所需工時之間的經驗關係。學習曲線最適合用於重覆製造的複雜產品。採購人員可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；生產部經理也可運用它來調配人力與排程。,LearningCurveTheory,如果生產數量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是90%的學習曲線，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是80%的學習曲線Example:90%LearningCurveData,學習曲線的應用,Thecurvepaysoff!,應用的範疇：大量人工的使用連續的生產流程工續複雜的組裝長時間的生產學習曲線為何能影響成本:當人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作次數的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產工具與工程的協調改善生產工具的調整更有效率,總成本TotalCost,在採購領域中，總成本一般包括採購價格及運送成本，另加間接手續費、檢驗、品質、重(返)工、維護、後續作業、及所有其它採購相關的成本。總成本有時也稱為總括成本(all-incosts)。,Life-CycleCosting產品生命週期成本法,LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.產品生命週期成本法一個成本分析的工具，不但分析公司設備的採購價格，也分析其使用年限間的運作及相關成本，包括維修、停機時間、能源成本等、以及廢物利用的價值。生命週期成本法運用在資產設備類採購，屬於整體擁有成本的一個概念。,整體擁有成本TCO,TCO所包含的成本內容包括採購物品的價格，與物品的運送成本，加上搬運、檢驗、品質、重(返)工、維修、以及其他與採購相關的成本，也包括報廢成本在內。整體擁有成本TCO主要應用在資產設備類(capitalprocurements)的採購，並且有後續保固維修服務需要的項目上，例如公司車、複印機、生產設備如注塑機、沖床等。除了設備本身的採購價格外，了解每一供應商所提供的整體擁有成本，可以發現，有時A廠商的價格雖然比較便宜，但是購買B廠商的設備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。,對報價供應商能力與責任的審核Offerorcapability/offerorresponsibility,過去的績效Pastperformance產能Capacity技術Skills商業道德Integrity經營本業的時間Timeinbusiness/market獲得的認證與執照Certificationandlicensing,財務狀況Financialfactors運輸條件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交貨期/交貨前置時間Leadtime貨物運輸的特殊要求Logisticalconcerns,價格(PRICE)的構成,怎麼拿到成本結構分析？,報價時要求供應商附上成本結構，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應商已提供成本結構如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業中探聽從成本模型估算.,材料費的計算,單價的計算：先入先出法(FIFO)後進先出法(LIFO)移動平均法(MovingAverage)總平均法售價還原法個別法,直接材料的種類:原物料委外加工之材料採購之零件公司內部之轉移物料,材料總消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價x材料總消耗量採購應該知道:材料的規格與特徵材料市場供需現況與一般價格材料用量：毛重(Grossweight)與淨重(NetWeight)報廢與可回收的材料重量/比例,材料成本,單位加工時間=單次作業時間(cycletime)/單次作業產出數量加工成本=每小時機台加工成本(hourlyrate)x單位加工時間採購應該知道:加工機具的型式與特徵加工時間與市場一般的HourlyRate廠商加工機具的利用率與市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產線QC人員)成本,加工成本MachiningCost,組裝成本AssemblyCost,組裝成本=組裝總工時x組裝直接人工成本採購應該知道:組裝工/機具與特徵組裝工/機具市價組裝直接人工成本(含測試檢驗與生產線QC人員),影響直接成本的因素,對材料耗損率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工處理的費用對製程中不良品重工(rework)的估算是否依生產所在地的工資計算。作業員的技術水準,倾听,听而不闻,敷衍了事,选择的听,专注的听,同理心的听,耳到,口到,手到,眼到,心到,倾听的技巧Listening,最常出现的弱点：只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧：让客户把话说完，并记下重点。重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。,谈判时的互信,互信并非谈判先决条件-如美苏限武谈判.互信并不保证达成协议，尚要配合言行相符.“当对方的行为愈给我们一种“他在寻求这个问题的共同解决方案时，仍然坚守其基本立场“的感觉时，我们愈觉得他的行为值得信赖，也愈觉得彼此可达成一个最好的协议.”互信是累积的，并非一蹴可及的.,如何建立互信,凭过去的记录及表现来获取对方信任，它也是双向的.表现出了解对方的问题，也愿意在解决自己的问题时，一起解决对方问题.能和对方分享资讯.出“险招”，在某些地方故意“受制”于对方.用“自私自利心”来建立互信.用“让步”来建立互信.,谈判话术1,说话要得体子曰：“言未及之而言谓之躁；言及之而不言谓之隐；不见颜色而言谓之瞽。”语气是话意的脸面先说还是后说聊天的妙处恰当的比喻,谈判话术2,数字的威力自嘲暗示懂得说“不”及时结束谈话,让步的技巧,开价时给自己谈判空间让对手做第一次让步不急于让步不要使让步成为开价的一部分让步的本身比让步的程度更为重要每次让步都要对方回报注意让步的形式、程度、时间和场合,暂停时机,讨论新的讯息对方提出新方案要决定因应之道决定新的方向或检讨已方之策略及技巧处理迫切的僵局,突破僵局的方法1,突显双方已达成的成果分析造成的原因并量度彼此差异的距离强调僵局将造成的严重后果暂停但保持非正式的接触将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论,突破僵局的方法2,请第三者介入换掉某位谈判者请高阶主管加入退回僵局前一步骤，思考其他解决途径。下最后的通牒,讨价还价的“价”,价格,数量,折扣,付款条件,规格,包装条件,再订购条件,赠品,交货条件,品质保证,售后服务,退货条件,砍价的技巧,可接纳的水准要先设立尽可能的高卖，尽可能的低买。态度坚定让对手确切了解喊价内容喊价过程中，不应附加喊价的理由。,对手的喊价,倾听并澄清喊价内容尽一步表示哪些是可以讨论的，哪些是无法接纳的，你认为合理的条件是什么？切莫毫不犹豫地接纳对手的第一次喊价纵使对手喊价极不合理，都不该予以全面回绝。,数字的谈判,或或是焦点。,5,卖方守住价格靠成本分析、先例(买方亦可)。参考坐标双赢谈判,习惯打折数,0,谈判的力量,财务能力准备充裕资讯知识经验,谈判技巧耐心法律奖惩能力有影响力的朋友,公众舆论公司规模职位年纪声誉,如何增加筹码,时间寻求资源探求对方的弱点改变求谈的心态法令或公众舆论,谈判战术1,蚕食术(Salami-tactics)最后反咬一口(LastMinuteEscalation)凋谢美人(FadingBeauty)黑白脸(GoodGuy/BadGuy)不要拉倒(TakeitorLeaveit)既承事实(FaitAccomplishment),谈判战术2,出乎意料的价格(shockthenwithyouropeningoffer)权限不够(LimitedAuthority)听而不懂(PardonmyFrench)暴跳如雷(EmotionalOutbursts)刺探(advanceman)喜从天降(informationfromheaven),谈判演练2,你正与一家外资酒店进行有关供应照明工程合同，该谈判已陷入僵局数天，你发觉双方翻来覆去地都在维护各自立场，此时你该怎么办？,你想買一辆二手汽车，经过访查，你想若能七万元買就满意了，就在你去刊登求购广告的当天下午，就有人想六万元卖给你这部车。此时，你最明智的举措是什么？,谈判演练3,谈判演练4,你是房地产买卖之代理人，某屋主请你代他购買一间房子，希望你在他所要求的条件下“尽你所能低价買进”，在这种情况下，你怎么办？,谈判演练6,卖方在参与谈判之前，通常都会订一个“最低可接纳的价格”，在谈判之初所开的价格大概都比“最低可接受的价格”高，而这高出的金额成为讨价还价过程中让步的范围。现若卖方的最低可接受价格为350元，但开价410元，因此最大减价数额为60元，,你认为如何談价？,谈判演练10,一个大学毕业才三个月的女秘书，工作表现还不错，突然有一天跑去找你(主管)要求加薪，并且对你说，如果不加薪她就辞职不干了.,怎么办？,9.交货管理,9.1交货期管理的重要性,供应商为何不能如期交货:超过产能或制造能力不足转包不善缺乏责任感制造过程或品质不良材料欠缺报价错误,买方造成供应商延迟交货之原因,购运时间不足规格临时变更生产计划不正确紧急订购选错订购对象催货不积极未能及时供应材料或模具技术指导不周低价订购,其他因素,供需单位缺乏协调配合采购方法运用欠妥偶发因素1、战争2、罢工或停工3、自然灾害4、经济因素5、政治或法律因素,9.2交期管理的执行与考核,订购资讯之处理订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程能力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、能力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。,收货提早交货之抑制验收之速度交货件数之平衡现品之验收管理,绩效指标,1、交货迟延率（%）=100,每月迟延总批数每月交货总批数,2、迟延件数率（%）=100,每月交期迟延件数每月订单件数,1、交货迟延率（%）=100,3、迟延日数率（%）=100,自订单日起至实际交货日止的日数自订购日起至契约交期止的日数,以汽车制造业为例，日本为79次，美国为16次，欧洲为07次。显然日本汽车业供应商之绩效优于美、欧国家。,10.品质管理,10.1品质管理的重要性优良的品质应该包括下列十个特征1、符合设计品的特性2、品质安定性3、性能可靠性4、修护性5、服务性6、安全性7、制品责任性8、节省性9、环境非破坏性10、经济性,影响公司采购原料的长期品质水准四个因素：1、建立完整和适当的品质要求的制度2、选择拥有制造适当品质与成本之技术和产能的供应商3、发展一套对供应商品质要求的规定，并创造鼓励供应商追求高品质的动机4、衡量供应商的品质/成本绩效，并实行适当的控制,10.2品质管理的规划,10.3品质管理的执行与考核在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方配合的依据2、根据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物品进行检验、比对，以决定合格、退回修改或退回。3、在检验时，发现有不合格的地方，应要求供应商迅速调查原因，并报告处理对策。,十项品质管理原则是买卖双方在制定品质保证协定应该遵守的重要准绳：1、品质管理体制2、双方对等、相互尊重3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方使用上可满足的品质6、双方可接受的评价方法7、争议解决方法及程序8、双方实施品质管理所必要的资讯9、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥善之管理10、充分考虑最终消费者的利益。,11.策略性供应管理,供应链管理的内涵：供应链管理系指从供应商到最终使用者间之产品、资讯及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料、验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。追求下列的目的：1、减少浪费与无附加价值之活动（1）减少处理（交易）次数（2）减少过多库存2、增加对客户之服务与反应速度,3、改善供应链之沟通（1）加强资讯之舆速度以及时效（2）加强资讯之正确性（3）加强资历讯之分享4、减少周期时间（1）新产品开发时间（2）订单交期（3）补充物料或货品的时间5、改善协调之努力，持续改进与对共同目标之了解,企业竞争力与供应策略竞争力与价值成正比，与成本成反比竞争力=f（价值/成本）竞争力，首重价值的提升与成本的降低。,12.采购绩效评估与稽核,采购绩效评估的目的：确保采购目标之实现提供改进绩效之依据作为个人或部门奖惩之参考协助人员甄选与训练促进部门关系提高人员的士气,品质绩效1、进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量2、在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量数量绩效1、储存费用指标2、呆料、废料处理损失指标时间绩效1、紧急采购费用指标2、停工断料损失指标,采购绩效评估的指标,价格绩效采购效率（活动）指标1、采购金额2、采购金额占销货收入和百分比3、订购单的件数4、采购人员的人数5、采购部门的费用6、新厂商开发个数7、采购完成率8、错误采购次数9、订单处理的时间,绩效评估的标准以往绩效预算或标准绩效同业平均绩效目标绩效,【】评估人员1、采购部门主管2、会计部门或财务部门3、工程部门或生产管制部门4、供应商5、外界的专家或管理顾问,【】评估方式一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容，参采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的