TPM-全员设备管理与维护.ppt

,TPM-全员设备管理与维护实务,讲师：汪洪涛,TPM-全员设备管理与维护实务,目录,认识设备与设备管理企业经营与TPMTPM的含义及其演进过程TPM活动与设备管理的关联TPM内容及组织推行保证设备综合效率OEE计算与分透过OEE看企业的浪费与改善潜力,第一讲TPM与设备管理概论,本讲重点,设备与机器设备,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。,设备，不就是机器设备吗？,设备是为保证企业正常生产所配置的技术装备，仪器，仪表，试验，检测，控制设施等的总称。设备是企业进行生产的主要物质基础，也是企业的固定资产之一。,机器设备是由零件组成的，能运转，能转换能量或产生有用功的装置。机器设备能减轻人的劳动强度，能提高生产率。随着生产技术的发展，机器设备的由动力部分，传动部分，工作部分及控制部分组成。,5,设备管理的相关概念,3.广义的设备管理(管理设备一生),广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的管理。,2.设备管理的领域,1.何为设备管理,指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的LifeCycle对设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。,设备管理的特点和评估尺度,“发生故障时，很容易发现并加以立即修复”保养性,“不会发生故障”信赖性,可信性,维护性,经济性,平均故障间隔（meantimebetweenfailures）MTBF=实际运转时间/停止次数故障度数率=故障次数/单位运转时间,平均修理时间（meantimetorepair）MTTR=故障时间/故障次数故障强度率=故障停止时间/单位运转时间,产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量,管理方法,BM,PM,CM,MP,生产维护（PM）,MTTR与MTBF计算举例,负荷时间（133H）,动作,停止,30H,1.0H,30H,0.5H,10H,0.5H,60H,1.0H,1、MTBF=,2、MTTR=,4次,133Hr,100=3.0%,3、设备故障次数率=,3Hr,133Hr,100=2.3%,4、设备故障强度率=,思考：试算MTBF和MTTR,何为维护？,何为生产性？,产品生产的投入量(Input)和产出量(Output)的比率。,进行生产需要原料、动力、器具、劳动、资本等生产要素，进行生产所消耗的生产要素的量和生产产品的量之间的比率。,设备管理中的生产性具有3项目标,消除设备故障。缩短故障导致的停止时间。避免可能的cost增高。,所谓“保全”，大体上可以理解为“点检”加“保养”的意思，只是“保全”的概念含有了更多的“管理”成分。,维护、保修，是同义词。,广义的维护是指为维护设备性能所采取的一切活动，即日常维护、设备检查、维护、修理等；,狭义的维护是指日常维护。,日常维护：为预防设备劣化所进行的清扫、加油、检查、拧紧等日常工作,设备维护管理：设备制作完成后的阶段，即安装后的维护活动管理,设备的劣化：设备各种性能低下的现象,例如：设备的强度、耐久性的低下、疲劳、变形、腐蚀、裂缝等导致的损伤现象,设备管理的目标在于提高生产性，尤其是以低Input求得高Output,关键在于提高设备的生产性，特别是消除设备故障至关重要，为此需要进行设备维护活动。,设备管理的目标,设备管理的工作内容,1.选择和评价设备,6.设备的分类，编号与登记,2.制定企业设备长期规划与大修计划,3.指导操作工人正确使用设备,4.检查，保养和修理设备,5.改造与更新设备,7.设备的封存与迁移,8.设备的调出与报废,9.设备的事故处理,10.设备技术资料管理,从企业生产经营立体体系看设备管理,人,产品,设备,Z：纵轴,Y：横轴,X：主轴,经营者,管理者,第一线,秘书文书人事福利教育安全卫生,交货,出库,检查,生产,试验制作,产品设计,产品开发,开发,制造,销售,开发,运转、保全,设备标准,设备设计,制作,设置,试运行,维护,改良,更新,废弃,设备投资计划,预备品管理,维护费用管理,固定资产管理,市场,定单,采购,外包加工,生产管理,售后服务,12,Money(钱),Man人,Machine设备,Material原材料,Method管理方式,ProductionControl工程管理,QualityControl品质管理,CostControl成本管理,DeliveryControl交货期管理,Safety内容格式可自行设计,以简单明了,易学易懂为原则.,OnePointLesson的种类和具体内容,TPMOne-PointLesson,基础知识,知识不足,反省！再发防止！,改善后,改善前,成果,ONEPOINTLESSON-单点课程样本范例,主题：小油杯的点检内容：安全.5S.自主保全.生产性.品质.技术说明：小油杯点检1.查看有无杯盖：如果没有杯盖，则粉尘易掉入而引起动作不良2.查看有无芯线：如果没有芯线，则油很容易一下子就流光,重点说明教育ONEPOINTLESSON,作者,题目,类别,内容描述,审批确认培训记录,教育内容,图解说明,目视化管理的定义,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为看得见的管理和一目了然的管理，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域中。,采用标示，标识，颜色等为基本手段，大家都能看得见；将隐蔽，难以注意的，异常的显现出来，使大家关注；以公开化，透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和理念让大家看得见，借以推动自主管理，自主控制；员工也可将自己的建议，成果，感想展示出来，与领导，同事，工友的相互交流。,主要表现为：,据统计，人的意识的70是从“视觉”的感知开始的，目视管理是利用形象直观、+色彩适宜的各种视觉感知信息，从而使人、机、料、法的状态一目了然，便于组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手段。,生产现场应用目视管理，员工能尽快地熟悉工作，减少异常和问题的发生，并及时针对问题制定相应对策；管理人员一进入现场就能看出问题所在，及时下达指示或做出正确的处置。所以目视管理还是一种通过彻底贯彻“信息共享”进行管理的沟通语言。,目视化管理在TPM中的作用,TPM目视化管理,目视管理依据人类的生理特性，充分利用信号灯，标示牌，符号，颜色等方式发出视觉信号，鲜明准确刺激神经末梢，快速传递信息。,目视管理能将潜在问题和浪费形象直观地显现出来。不管你是新人还是其他部门的员工，一看就懂，一看就会明白问题所在。这是它的独到之处。,目视管理通过对员工的合理化建议展示，优秀事迹和先进人物表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等健康向上的内容，使全员形成较强的凝聚力和向心力，建立优秀的企业文化。,要做的理由（why）,工作内容（what），担当者(who)，工作场所(where)，时间限制(when)，成本把握(howmuch)，具体方法(how)等5W2H内容一目了然，能够促进大家协调配合，公平竞争。,迅速快捷传递信息,形象直观将潜在问题和浪费显现出来,促进企业文化的形成和建立,客观，公正，透明化,目视化管理能够把现场潜在的大多数隐患显现化，变成无论谁一看都明白的事实。,要正确使用管理看板，设置“设备保养计划日历”，以日历的形式预先制定好设备定期检查，定期加油及大修的日程，并按日历要求实施，实施完成后做好实施记录和实施标记。日历内容要完整，至少要包括（但不限于）定期检查设备的名称，部位，润滑油的名称或性能要求，大修设备的名称和要求，各项工作的注意事项等。,在设备操作方面，操作安全是极其重要的，在易出差错的地方，要有明显的安全标志。重要的操作规程要以看板的形式挂在机器旁边或工人休息室，做到日日提醒，时时注意。对设备故障的处理也要标准化，在设备台帐中要对设备故障产生的原因，处理方法做好记录，一方面可为以后设备的保养、维修提供参考；另一方面防止老维修人员离职后将经验装在脑袋里全部带走。,设备的维护保养制度化，也是标准化的一种。将制度张贴在现场，特别是对于重要设备的管理，有很好的作用，时时提醒操作员工按照制度规程对设备进行维护保养。,TPM设备目视管理在现场中的运用,明示安全注意事项及区域位置提示复杂重要的操作程序点检位置及项目的标识仪器仪表正常的标识液体位置正常异常及正确流向标识明示阀门的开启闭合状态及转动方向标识明示阀门的开启闭合状态及转动标识不同媒质的管道分色管理,TPM目视管理要解决的五大重点问题,点检标准管理,状态管理,异常管理,备品管理,五大重点问题,定位管理,TPM目视化管理的三级水平,TPM目视化管理的三级水平,TPM目视化管理三大要求,能够判断正常与否,容易判断，精度高,无论是谁去判断，结果都一样,1,2,3,目視管理范例说明,自主保全的教育训练,在开展自主保全活动过程中，对操作人员进行有步骤、有层次的设备保全相关方面的教育训练，以提升其保能力和水平，是使自主活动能够真正获得成功的重要因素。系统的训练可分为：（1）自主保全步骤别教育（2）总点检的教育（3）设备保全技能教育重要的教育方式是通过OPL（OnePointLesson)教材,诊断结果,小组自我诊断,指导补充事项,诊断设备,6.诊断体系,诊断单,自主保全诊断准备,诊断结果,检讨知道方法,准备,PM社团中心,(推行办，事务所),诊断结果,诊断会议,质问答,诊断设备,诊断者的协议,诊断单,实施,(推行办，事务所),No,诊断合格手册,公司通报,合格认证,实际数据,事务所中心,TOP诊断,受诊申请,No,下一页,管理者中心,总结,事例,事例,事例,事例,成功开展TPM自主保全的12关键点,项目,关键点,1,进入教育,开展自主保养前进行进入教育，完整地理解TPM,2,部门间的协助,重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。,3,作业本身,使全员工了解“自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？,4,小组活动主体,自主保养以重复的小组为中心开展所有活动.小组活动是否在进行?,5,样板先行,管理者应做好率先模范。样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?,6,教育和训练,按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？,7,实践主义,TPM以排除“0”,故障“0”,不良“0”的革新对策为目的。要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.,8,实际效果,按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果,9,由本人决定,由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力?,10,自主保养诊断,诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切?,11,迅速的工程,迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?,12,彻底地做,确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。,自主保养的七个步骤从到反复,是不是只追求STEP的形式性活动?,自主保全案例分享,对待设备就象它是你自己的一样！,日常点检表范例,日常点检表,主管确认,事例,自主保养执行基准书,页数：1/2,事例,自主保养执行基准书,页数：2/2,负责人,事例,系统流程图制作范例,空气压系统流程图,空气压源系统,过滤器,压力控制阀,润滑器,配管及接头,方向控制阀,流量控制阀,作动器,事例,点检项目设定范例,配管,滤网,外壳,排水开关,Buffleplate,deflector,空气压系统总点检部位1-空气压源系统2-过滤器3-压力控制阀4-润滑器5-配管及管接头6-方向控制阀7-流量控制阀8-作动气,过滤器点检项目1-排水2-外壳内面的污物3-deflector的损伤4-滤网的污物、堵塞5-Buffleplate的损伤6-过滤器的垂直度7-配管接头的漏气,事例,事例,事例,事例,事例,事例,何谓计划保全计划保全的基本观念体系全方位的设备保全观念预防保全与预知保全的主要区别计划保全的原则三要点计划保全的真正目标建立计划保全的基本框架建立计划保全的重点工作计划保全与自主保全的关联各种保全体制的对比,设备计划保全运作流程日常计划保全的五大内容重点设备的确定设备日常维修履历管理计划保全活动之进行方式,第三讲TPM设备管理之计划保全活动,计划保全活动是以专业维修人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。,5.维护技术、技能改进,4.保养费管理,3.预备品管理、润滑管理,2.保养信息管理,1.保养作业的计划管理,-61-,计划保养的基本概念体系,I.提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动,II有效率的保养履行活动,1.自主保全的指导活动,2.计划保全的7阶段活动,3.持续改良活动,4.持续预防活动MP活动,5.预知保障的研究适用,降低保养费最少投入,最大产出故障“0”不良“0”灾害“0”,确立计划保养体制,全方位的设备保全观念,e-Marketing,E-CRM,e-Marketplace,SCM,保全预防,预防保全,改良保全,事后保全,TPM计划保全工作主要预防保全和预知保全组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少到最低程度。,计划保全的原则三要点,制定计划要有明确的针对性,查清问题根源，彻底根治隐患,计划维修必须体现预防性,结合自主维修、专业点检、故障分析活动等提供的信息，尽量在问题没有真正形成时解决问题，把设备隐患消除在萌芽中，避免形成事实故障。事后维修已经造成了即定的损失，包括停工、较高的恢复成本、较多的人工时间等，是最浪费的维修形式。因此我们必须提高修理计划的预防性，最大限度压缩事后维修的发生。,结合故障分析活动，从随机故障中寻找到问题产生的真正原因，变化规律和防止再发生的方法。再结合随机故障维修和针对性修理计划，彻底排除问题根源，并防止问题再发生。,每项维修活动都有明确的对象、标准和要达到的目标，即针对设备实际问题点展开活动。针对问题“花钱”，比照普遍的修理计划，明显将提高维修的效率。,1,2,3,计划保全的真正目标,获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。,“消灭”事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。,专业计划保全的目的=设备随时都能发挥其应有的效能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。,保全手法的提升以零机能停止故障为目标。预防保全体制之建全改良保全体制预知保全体制。以减少机能下降故障为目标。保全部门可达到品质保全体制之确立。设备可靠性之提升（零故障活动）MTBF之提升减少由设备故障引起的保全作业。设备保全性之提升（修理时间之缩短）MTTR之缩短发生故障时保全作业能有效的处理。,建立计划保全的基本框架,设置专门的保全部门,建立备用品管理体制,保全费用（成本）的降低,建立计划保全体制,提升设备保全技术,提高保全业务的生产性,计划保全的基本内容,建立计划保全体制的重点工作,(1)保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。(2)重点设备的选定。(3)建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。(4)改善保养作业方法，使保养作业时间标准化。(5)编订定期保养计划书。(6)自主保养各基准的制定（项目、周期、方法等）。(7)制造单位自主保养教育的实施。(8)保养人员教育训练的实施。(9)设备预算及保养费用的管理。(10)设备管理电脑化的施行。(11)建立保养相关资料的管理制度。,设置专门的保全部门,目的：确立设备管理技术，提升设备管理水准。设备管理部门，必须独立于制造部门，累积维护的经验和技术，建立有效率的体制。维护专责部门因不同公司而设有设备部，维修部，保养部等不同的名称。使用范围：设备密集型企业，加工，组装行业等工作内容不局限于设备维护工作，还有设备投资计划，设备基本设计，建厂工作的现场监工等。,正确处理计划保全和自主保全的关联,计划保全和自主保全是设备保养的两个方面，缺一不可。自主保全强调企业的员工自发、自主地对企业实施全面地管理、维护和保养；计划保全则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。因此，两者的实施主体有所区别。,保持活动,日常维修,正常运转,正确地操作,、程序调整,发现潜在的缺陷处置,加油紧固,提高强度,问题早期发现迅速处置,对劣化的日常点检,小维修,定期点检,重点检查,突发修理,不定期维修,定期检查,定期维修,清扫,控制状态的开发,减轻负荷,提高精度,检查作业的改善,提高维修质量,维修作业的改善,定期维修,预防维修,故障维修,改良保全,改良保全,000,设备综合效率提高,改善活动,自主保全,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,计划保全,0,0,操作者,保养者,保养体制之现状,：有一些工厂采用：采用的工厂少：采用的工厂多,各种保全体制的对比,设备诊断技术的活用-天车钩连接部裂损点检,改善前,改善后,ABC管理法在备件管理中的应用,备件的ABC管理法，是物资管理中ABC分类控制在备件管理中的应用。它是根据备件的品种规格、占用资金和各类备件库存时间、价格差异等因素，采用必要的分类原则而实行的库存管理办法。(1)A类备件其在企业的全部备件中品种少，占全部品种的1015，但占用的资金数额大，一般占用备件全部资金的80左右。对于A类备件必须严加控制，利用储备理论确定适当的储备量，尽量缩短订货周期，增加采购次数，以加速备件储备资金的周转。(2)B类备件其品种比A类备件多，占全部品种的2030，占用的资金比A类少，一般占用备件全部资金的15左右。对B类备件的储备可适当控制，根据维修的需要，可适当延长订货周期、减少采购次数，做到两者兼顾。(3)C类备件其品种很多，占全部品种的6065，但占用的资金很少，一般仅占备件全部资金的5左右。对C类备件，根据维修的需要，储备量可大一些，订货周期可长一些。,究竟什么备件储备多少，科学的方法是按储备理论进行定量计算。以上ABC分类法，仅作为一种备件的分类方法，以确定备件管理重点。在通常情况下，应把主要工作放到A类和B类备件的管理上。,计划保全运作流程,计划,实施,确认,评价,工厂课、方针、目标,保养课,制造,润滑管理计划,备品管理计划,点检整备计划,保全教育计划,改良保全计划,生产计划,自主保全计划,年度、月份计划,点检、加油污染分析,？统计、分析,评价,备品充足适当的库存,生产计划,年度、月份计划,停止计划,保全实施,保全记录,保全？,保全设备之测定与评价故障件数，MTBFMTTR,设备保全基准之修订保全计划之修正,MP情报,更设计,教育日程表之制作,教育实施,教育记录,技能评价,计划保全、自主保全连络会？,改善实施,改善记录,改善评价,制造,制造记录,自主保全日程表,自主保全实施,自主保全记录,自主保全效果测定,自主保全部门TPM自主保全诊断,点检基准、作业基准之修定,？修理,故障,事例,日常计划保全的五大形式,计划保全,专业点检,针对性临时修理计划,年度普修计划,定期整备,专业保养,设备计划修理之具体内容,定期保养,定期检查,定期修理,一级保养责任人：操作工内容：清洗，疏通，更换，调整间隔期：500小时目的：减轻磨损，延长使用寿命，消除事故隐患,二级保养责任人：维修人员内容：除一级保养内容外，要进行机械电气的一般检查和维修间隔期：2500-2800小时目的：使设备达到完好状态，延长大修理周期,点检责任人：操作工和维修人员内容：对关键部位检查间隔期：分班，天，月进行目的：发现故障征兆，以便预防维修,定期综合检查责任人：组织专门班子内容：对设备性能和精度进行综合检查间隔期：半年至一年目的：保证加工精度和设备性能,项修责任人：维修人员内容：对设备进行部分分解，修复或更换磨损件，局部修理基准件，调整坐标间隔期：根据情况目的：保证设备精度，性能,大修责任人：维修人员内容：对设备进行全面分解，修复基准件，更换或修复全部不合用的零部件，修理调整电器系统，翻新外观间隔期：视情况目的：达到出厂精度,重点设备的确定-设备的分类与保全方式,重要度等级,重点设备与非重点设备的划分是选择设备修理方式的重要依据。,重点设备的确定-判断重要的评价事项,设备分类评分标准,事例2,设备等级划分表,事例1,设备维修履历资料卡的建立,设备维修履历表,计划保全的展开步骤,计划保全的推进内容及步骤,设备点检制与专职点检员“三位一体”点检制及五层防护线的概念设备点检工作体系设备点检制的“八定”和六大要求点检员的日常运作如何开展TPM设备专业点检如何进行设备日常巡检强化设备管理的三种状态如何制定设备维护保养制度设备管理考核指标体系,第四讲.企业设备运行管理,设备运行管理的六大工具,工具一设备岗位专责制,工具二交接班制,工具三设备操作维护规程,工具四设备润滑“五定”,工具五设备点检制,工具六设备三级保养,设备润滑管理组织形式,设置润滑管理机构,设备润滑管理的八大任务,对每台设备、每个车间、车队、整个企业在一定时间内的润滑油消耗量进行计划管理。,建立与完善润滑管理的组织机构与人员的配备。在较大型的企业设备较多，应在设备管理部门设立润滑技术管理组，设备润滑工程师，在车间设润滑技术员。此外在润滑油油库，车间润滑站，中央实验室的油料试验，也应有专人管理，在车间的工段内应设润滑工。所有以上人员应经过培训熟悉业务才能上岗，并订有岗位责任制。,总结、推广油料润滑的经验，收集油品生产厂家新油品的信息，推广使用新技术。,对油库、储油及测试试验设备工具予以管理（如保管，使用，维护有一定的制度办法）。,对废油的回收，再生进行研究处理，对切屑冷却液进行配制。,建立油料质量检验与试验的办法制度。合理的选择用油，禁止发放不合格油品，对油品代用，掺配进行研究，提高润滑技术水平。,加强润滑管理的基础工作。如制定日常的消耗定额，油箱的储油定额，设备的换油周期，清洗换油工艺与各项交接、收发的制度，并针对各种型号设备建立润滑卡片。,对设备进行中润滑油质量作定时定点的检测，治理漏油，消除油料浪费；对因油料引起的设备故障提出解决办法；对润滑有关的密封装置提出改进意见。,1,2,3,4,8,5,6,7,润滑工作的实施-设备润滑的“五定”管理,定点,定质,定时,定量,定人,润滑工作的实施-润滑卡片的制定,如下表,润滑卡片的制定,134,设备功能完全停止突发损失（不工作或只产出不良品）,机能停止型故障,机能低下型故障,工作但效率低下慢性损失如：发生不良、间隙停止、速度低、利用率低等损失,自然劣化,强制劣化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的“强行恶化”如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,设备失去应有的机能,语源:人为的故意的障碍引发,故障的定义和分类,设备故障是由设备生产方法，使用方法，保养方法，保养方法不当而造成的,原因,结果,零故障的思想基础,1）设备的故障是人为造成的；,2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；,3）要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备本身不会产生故障”；,4）“能实现零故障”。,零故障,设备的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,物理的潜在缺陷,所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略了微缺陷的危害，认为生产现场脏乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要不出大事故就行。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。,设备的潜在缺陷,a.微小缺陷会长成重大缺陷；,b.诱发其它缺陷；,c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷的危害性,微缺陷可以成长为重大的缺陷，甚至成长为巨大的灾害，。,300291法则,微缺陷成长法则,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足,设备的潜在缺陷,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,心理的潜在缺陷,a。尽管看见了，却视而不见；b。认为这类问题不存在，忽视不顾；c。技能水平不够，看不到缺陷。,设备故障的规律,初期故障期,偶发故障期,磨损故障期,故障率,时间,设备、使用管理部门不关心,故障是维修保养部门的问题；不是制造部门的,我们是负责生产的；修理设备属维修保养部门,第一优先是完成生产任务；有剩余时间才保养,也许过分分工；没有建立好架构,制造部门不关心故障,保全部门不关心使用,只有实行谁使用谁管理，让设备使用者进行清扫，点检，补油，紧固，包括更换零部件等工作，才能通过日常的密切接触发现一些问题，然后请保养部门根据这些问题采取确实的对策。只有两个部门同心协力才有可能做到防患于未然。,零故障的一般性问题,保全部门对操作者如何使用，包括作业方法是否合适，对品质是否有影响等不关心。,运行才需要管理，其他事项与自己没有关系，那是别人没有做好。,故障分析不够深入,没有详细观察现场,没有将损坏部位与相关的机构图描绘出来,没有搜集损坏物品甚至没有分解,没有确实追究损坏原因；只是处理了事,没有掌握追究原因的作法,没有了解设备的结构、构成零件与零件机能,没有考虑再发生的防止对策,零故障的一般性问题,如何进行故障分析？,要详细观察故障的现象；要密切关注损坏的部位包括周围跟它有关的部位；要收集出现问题的实物，进行相应的分析解析工作；要经常多问几个为什么，打破砂锅问到底，寻求真正的原因；采用再发防止对策，解决现状问题；通过故障的解析找到行之有效的预防方法；了解设备的结构，零部件的机能，以及使用方法等整个系统。,保养体系不完善或没彻底执行,如何确定TBM的基础体制,点检周期、点检部位、点检方法和判断标准等，这些要素构成了点检基准,零部件更换、大修周期、补油、更换油料等这些简单的保养工作，可以系统化，制度化进行（保养日程表和运作体系）,实行故障履历系统,时间基准保养TBM(TimeBaseMaintenance)-定期保养状态基准保养CBM(ConditionBaseMaintenance)-预知保养,以上这些工作可以通过点检标准和制度确定下来,保养方式,TBM是基础，彻底的运行对CBM有很大的作用。,零故障的一般性问题,预知保养(CBM)体系太薄弱,预知保养CBM(ConditionBaseMaintenance)是对设备或设备的结构部分，定期或连续进行观测，并统计观测值有无定性或定量变化，有没有出现倾向的变化，以判断设备的异常。简易诊断判断设备的结构和部件有没有异常精密诊断依据简易诊断推测分析结构或者那个零部件异常；并推断问题的程度和预期使用寿命。,诊断项目有：振动、温度、流量、声音、电流负荷、气味、色泽等,可是，企业预知保全的实施能力往往比较弱。虽然近几年出现了很多新式诊断设备，简单有效的技术也提高得非常快，但这方面知识的活用非常弱。进行简单诊断的时候，通常会出现的问题有：,测定值偏差太大，变化缺乏规律；可靠性差,测定值长时间没有变化；对诊断结果没有信心,没有做定期测定和倾向分析,零故障的一般性问题,设备零故障的考虑方向,要达到零故障可以从7个方面进行考虑：故障分类整理故障解析和问题处置遵守基本要求保证使用条件劣化复原改善设计上的弱点提升运行，保全的技能,故障问题的层别,按再发对策层别，对同一故障的再发防止对策也是我们进行分类的一个方法。,按生产线，设备群进行层别，明确因为故障引起产量低，设备综合效率低下的生产线和设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保全活动。,厂长,按通过自主保全活动能否控制来层别，一种是可以通过自主保全活动可以防止的，另外一种是需要通过专业保全才能够防止的。对故障问题也可以这样进行相应的分类整理。,设备工程师,生产文员,设备文员,研究生,层别故障问题的方法一共有六种。,对故障类别层别，故障可以进行相应的分类，如破裂，破损，变型，磨损，腐蚀，泄漏，生锈等等，这些现象是改良保全（寿命延长，再发防止）的重点课题。,根据问题发生部位层别，对故障的发生部位进行分类整理，比如紧固部分，润滑部分，驱动部分，气压，油压，电器制动，传感等部位，这样就可以确定我们的重点课题。,按原因层别，根据故障原因进行分类整理。是基本要求不具备，还是使用条件不具备；是劣化复原不到位，还是设备设计上不具备，又或是能力不足。对这些进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的重点课题。,生产主管,董事长,故障解析和问题处置,现象的明确化-亲临发生问题的场所，查看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细的记录。,临时对应-如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产快速恢复正常。,追查原因-把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时，可以考虑采用PM分析技术。,对策-查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复，改善措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术，资金，时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的计划来保证。（对于类似的设备，结构，也要进行排查和处置，这种叫做水平展开。）,反省和标准化-经常反省有什么好方法可以预知故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见（预知保全）也非常重要。,设备清扫发生源防止对策锁定防止松动对策加油保持加油处所的干凈改善加油方式设定清扫,加油基准,设定设计能力及负载的界值研究超负载运转弱点对策设备操作方法的标准化设定与改善零组件,零件的使用条件设定与改善施工基准安装,配管,配线运转振动部位的防振,防水环境条件的整备,尘埃,温度,振动,冲击,共通组件的五感检点及劣化部位的摘出设备固有项目的五感检点及劣化部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF分析及寿命推定更换,界限值的设定设定检点,检查,更换基准检讨异常征兆的掌握方法检讨劣化预知的征兆及测定方法,分解,装配,测定,更换方法的基准化使用零件的共通化工具器具的改善专用化从结构方面改善容易修理的设备设定预备品的保管基准,为延长寿命,提升强度的对策结构,构造材质,形状呎寸精密度组合精密度组合强度耐磨耗性耐腐蚀性容量动作应力的减轻对策缓冲超过应力的设计,操作失误的原因分析操作盘的设计改善连结设置附加采用“愚巧法”的对策目视管理的实施操作,调整方法的基准化,修理失误的原因容易导致失误的零件形状及组合方法之改善预备品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化,容易化对策(目视管理),人为事务,劣化复原,运转技能,维护技能,基本条件的整备,使用条件的遵守,劣化的发现及预知,维修方法的设定,弱点对策,操作失误的防止,修理事务的防止,设备零故障的五个对策,运转操作检点,加油更换调整发现异常征兆,检点,检查,测定,诊断,修理整备,故障排除,故障解析,零故障的5对策与TPM5支柱关系,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计划保修,改善设计上的弱点.,提高技能.,个别改善,自主保修,恢复其热情.,教育训练,设备初期管理,1.,2.,3.,4.,5.,TPM5支柱,零故障的5对策,何谓全面故障管理,全面故障管理是企业现场设备管理的重要内容，是维修管理的基础。所谓的全面故障管理，就是对故障发生的要素，包括故障部位，现象，故障的程度，故障原因等进行全面有效的监督，控制，分析，研究，并采取相应的对策以消除故障。,。,确认故障管理的重点。紧密结合企业生产实际和设备状况，确定故障管理的重点。,做好设备故障记录。做好设备的故障记录，填好原始凭证，保证信息的及时性和准确性。,。,采用检测仪器和诊断技术，对重点设备的重点部位进行有计划的监测活动，以发现故障的征兆和劣化信息。一般设备也要通过人的感官及一般检测工具进行日常点检。巡回检查，定期检查（包括精度检查），完好状态检查等。,监测重点设备的重点部位,这涉及不同的知识领域和丰富的经验，需要掌握设备的构造原理，电器知识，液压技术等。通常把常见的故障，分析步骤，产生原因，消除办法等汇编起来，形成故障查找逻辑分析程序图或框图，以便迅速正确地找出故障原因和部位。,建立故障查找逻辑程序,针对故障原因，类型，不同设备的特点，建立适合本厂的设备维修制度。,做好宣传教育工作，调动全员参加故障管理工作，使操作人员和维修人员自觉对设备故障进行认真记录，统计和分析，提出合理化建议，形成故障维修的业务保障体系。,充分调动员工参加故障管理,通过对故障数据的统计，整理，分析，计算出各类设备的故障频率，平均故障间隔期，分析单台设备的故障动态和重点故障的原因，找出故障的发生规律，以便安排预防修理和改善措施计划，还可作为修改定期检查间隔期，检查内容和标准的依据。,开展故障统计，整理与分析工作,建立设备维修管理制度,全面设备故障管理的主要内容,设备故障管理的基本程序,失效分析,改进设计,设计制造商,信息反馈,设备管理部门,处理效果评价,设备故障处理,设备故障分析,设备故障统计,设备故障收集,紧急处理,调查及修理记录,设备故障的分析要正确分别故障的现象及统计概率，故障的原因及统计概率。,1,2,3,1,2,3,1,3,事例,设备事故的分析,事故分析的基本程序,事故发生后应保护事故现场，对设备损坏部位应进行详细记录，拍照或摄像。,及时组织安全，生产，专业技术人员察看事故现场，收集操作记录和有关数据，调查当事人员，了解事故发生前后的现场实际状况。,拆卸损坏设备，对发生事故部位的零配件应保留损坏部分的原貌，对重要破坏断口采取保护措施，作为以后断口失效分析用。,调查人员（必要时成立调查小组）根据实际情况，各种分析结果和专业技术人员的分析意见，加以研究或召开分析会议，得出正确结论。,事故善后处理,事故调查完毕后，及时清理事故现场，安排抢修，同时做好安全措施，防止再次发生事故。,设备点检制与专职点检员,设备点检制是以设备点检为中心的设备管理体制。专职点检人员负责设备的点检，又负责设备管理，是操作和维修之间的桥梁与核心。点检员对其管理区内的设备负有全权责任，严格遵守标准进行点检，制定维修标准，编制点检计划，检修计划，管理检修工程，编制材料计划及维修费用的预算。,“三位一体”点检制及五层防护线的概念,“三位一体”点检体系：岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。三个方面的人员对同一设备进行系统的维护，诊断和修理。,日常点检,精度测试检查,精密点检,定期点检,倾向性诊断,点检制的五层防护线,点检周期与业务分类,点检的五层防护系统工作体系,设备原有状态,设备保持状态,日常点检,感官点检,维护保养反馈,专业点检,重点点检,解体点检,精密点检,简易诊断,倾向性诊断,技术诊断,故障分析,预防维修,寿命预测,精密测试,精度点与性能指标控制,设备点检制的“八定”,定记录,设备点检制的六大要求,点检制,定标处理,定点记录,系统总结,定人改进,定期分析,定项设计,点检员的日常运作,点检制的业务,专业点检员,点检计划和作业卡,设备点检按照设备区域划分，检查路线图，规定的业务流程进行,对专业点检人员要求很高，具有相当的专业知识和实际经验，掌握各种技术和管理标准，制定维修计划，材料计划，资金预算，分析故障及处理意见，提出改善设备的对策等。,制定设备点检作业卡，周点检计划卡，长期点检计划报表等，使点检成为标准作业（见相关表格）,如何开展TPM设备专业点检-点检部位,在编制某种设备点检基准时，首先就要确定该设备需要点检的部位，也就是要确定设备的关键部位、薄弱环环节，对这些部位进行故障点分析，来确定点检部位。在我们确定需要点检的部位时总结起来遵循以下几条原则：,机构组件主要指旋转部件、滑动部件、传动部件，这些部位容易因磨损、润滑不良、受外力磕碰等原因造成劣化而发生故障，如轴承、滑台等部位。,结构组件主要指连接部件、受力部件、高强度接触部件以及易受腐蚀部件等这些部件容易因松动、变形、腐蚀等原因造成劣化故障，如紧固连接螺栓、机械限位、密封件等部件。,电气线路部件主要指接线点、绝缘件仪表元件、检测联锁元件等，这些部件的劣化会造成严重后果。,其他部件如设备先天缺陷、长期使用形成的性能逐渐劣化等部位。,例如对传动部件制定点检内容时，就要包含该部位有无异物、运行时有无异响、润滑是否良好、有无振动、有无松动、间隙是否合理等。这些点检内容有些只需要利用简单手段不需要特定的专业知识就可以进行，有些内容要求点检内容可分为操作者点检内容和维修人员专业点检内容。,如何开展TPM设备专业点检-点检内容,操作者点检内容主要是依靠人的感官进行外观检查，如检查设备的振动、异响、泄漏、异味、松动等方面异常，还包括使用简单工具的调整、紧固、加油、清扫等方面的工作，其中大部分工作由设备的操作者完成。,维修人员专业点检是根据点检部位的特性所作的检查，有些检查要依靠检测仪器完成，例如检查该部位的磨损程度、间隙大小、温度情况、压力、流量等方面指标。专业点检一般由专业维修人员完成。,确定了点检部位，下一步就要针对这些部位来确定点检内容。,点检部位可能有一个或多个点检内容，点检内容是在确定点检部位后，对该部位进行各种可能性的劣化分析。,如何开展TPM设备专业点检-点检方法,点检方法就是确定所执行的点检内容所需的条件，是人工观察、工具测量、还是普通仪器、精密仪器，是设备处于运行状态，还是处于停机状态，还是要对设备进行拆卸等方面内容。,一般公司所制定的点检基准卡包括操作要领、设备状态、使用工具等内容，点检方法的确定。,所遵循的原则就是可操作性，例如对螺栓松动的检查，最好在紧固状态下做好标记，这样在点检时以标识线是否偏离来目视点检就具有了很强的操作性。,点检标准也就是点检时的判定基准，可分为两种类型：,如何开展TPM设备专业点检-点检标准,一种是良否判定基准，如点检设备指示灯是否损坏、工作区是否有杂物等，点检人员只需判断合格不合格即可，这类判定基准只需确定有无、好坏就能够让点检人员进行操作。,另一种判定基准是倾向性判定，如点检设备的磨损量、间隙大小、温度、压力等指标，这类基准需要给出明确范围，如磨损量、间隙量、温度范围、压力范围等指标，点检人员利用一定的点检方法进行检查，并根据标准进行判定其劣化的倾向性，由此来决定是否对其调整或检修。,如何开展TPM设备专业点检-点检人员的确定,点检人员的确定就是点的分工；,从一般公司点检体系上分为两类人员的点检生产操作工人的点检维修人员的专业点检,生产操作工人的点主要是外观的检查，如有无损坏、变形、松动、异响、污物等等；,维修人员的专业点检属于倾向性的点检，如检查设备的磨损程度、润滑情况、发热情况、压力范围等方面的内容。,点检人员的确定是根据所制定的点检内容来确定的，根据点检内容的难易程度、所需条件来确定点检分工。,在确定人员时还应考虑到该项目的点检周期，一般定期性点检项目由维修人员来完成。,在专业点中的人员确定与维修人员的维护区域相对应，对设备做到谁维护谁点检的原则，保证维修人员对设备状态的全面掌握，有利于点检内容的不断完善。,点检周期的确定既要确保设备稳定运行，又要避免过维修情况的发生。对于生产工人的点检项目，周期一般确定为每班一次。专业点检项目周期确定遵循以下原则：1、参照设备及部件的样本、使用维护说明书等资料中的建议进行初步确定。2、参照平时积累的经验及各类设备部件的维修周期进行确定。3、对于无依据可查的项目，可先行人为确定点检周期。点检周期确定不一定一成不变，点检周期应根据设备的使用程度、利用率、维修记录等方面信息进行必要的调整。点检基准卡的制定是点检工作的基础，只有制定出合理的操作性强的专业点检基准，才能最大限度地发挥点检工作在设备管理中的作用。因此专业点检基准卡的内容应依据设备的状态进行动态的维护，如对点检内容的增减、对点检周期的修改等，使点检工作更为合理有效。,如何开展TPM设备专业点检-点检周期的确定,点检的实施阶段就是点检作业的操作阶段，应包括以下三个过程：点检过程中发现问题，维修人员分析问题的劣化程度及维修工作量可分为：这四类问题我们应分别对待。,如何开展TPM设备专业点检-专业点检的实施,实际点检作业,问题处理及反馈,点检记录,可立即解决且不影响暂时使用的问题,可立即解决但影响使用的问题,不可立即解决且不影响暂时使用的问题,不可立即解决但影响暂时使用的问题,第三能够找出设备薄弱环节以及缺陷所在，指导开展针对性的改善活动，以提高设备状态。,通过专业点检的实施，我们对设备的维护已经向预见性维修方向发展，重点关注设备的关键特性，掌握这些特性的劣化周期，合理制定检测周期，通过检测数据分析劣化程度，更科学地指导维修工作，不仅降低突发事件发生的几率，而且更科学地减少了维修费用的发生，有效避免了预防性维修中容易出现的“过维修”状态。,点检结果分析,如何开展TPM设备专业点检-点检结果的分析,维修技术人员须对点检记录和维修记录进行定期统计分析，动态管理点检工作，掌握设备频发故障点以及各种劣化项目的发展速度。,通过点检结果的分析：,一方面指导编制合理的预防性维修计划，及时调整检修计划；,第二更准确地确定点检周期及点检基准，修改点检基准卡内容，使点检工作更加有的放矢；,检查人员不定期对维修人员的点检质量进行抽查，每周在例会上进行讲评一次。,如何开展TPM设备专业点检-点检工作的评价及绩效考核,对于维修人员专业点检工作的监督及考评，建议设立专职的设备点检维修质量的检查人员。,对未按时点检及点检工作质量差的维修人员进行通报，监督维修人员的点检质量。,点检工作的质量纳入维修人员每月绩效考评成绩内。,如何进行设备日常巡检-巡检人员的