TPM教材--改善生管理的利器--12H.ppt

TPM,TPM实务改善生产管理的利器-讲师:何老师,推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。邓小平,第一讲:TPM的基本概念问题一：何为TPM？TPM与5S关系为何？,一、TPM的定义和历史,1、生产保养的历史事后保养时代（BM）1951年前预防保养时代（PM）1951年起改良保养时代（CM）1957年起保养预防时代（MP）1960年起全员生产保养时代（TPM）1971年起,2、TPM的定义（广义）：TotalProductiveMaintenance(全员生产保养）1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制；3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门；4）通过公司上层到第一线员工的全员参与；5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的,TPM的定义（狭义）以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；从高阶主管到第一线全员参加；以自主的小集团活动来推动TPM。,二、TPM展开的八大重点设备效率化的个别改善*自主保养体制的确立（生产部门）*计划保养体制的确立（设备部门）*保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发部门）建立品质保养体制ISO9000（全体员工）教育训练（HR部门）和提案改善（全体员工）*管理间接部门的效率化（间接部门）*安全、卫生和环境的管理ISO14000（基础的基础）,TPM活动的有形效果：生产（人和设备）效率的提高不良品率的降低生产及管理周期缩短库存量减少，资金积压减少各类损耗降低，浪费减少生产成本减少，顾客满意度上升员工提案和发明创造力提升其他有形效果,TPM的无形效果：员工的改善意识、参与意识增强员工的技能水平提高积极进取的企业文化形成员工精神面貌改观，自信心增强企业凝聚力增强,5S和PDCA循环是TPM的基础,！,第二讲:设备管理,设备管理的主要内容：1、正确选配设备2、合理使用设备3、精心维护设备4、设备的技术改造与更新5、设备的软件开发,第一节设备的选择,一、设备选择考虑的技术因素1、生产性满足生产、提高生产率程度2、可靠性在规定的时间和使用条件下，无故障发挥规定机能的概率3、安全性设备安全生产的保障性能4、节能性设备对能源利用的性能5、耐用性设备的正常使用的自然寿命,6、维修性设备及其部组件等可被维修的难易程度或性质7、互换性设备之间各部组件及其原器件互换的可能性8、成套性为使设备能力和功能得以充分发挥的设备附属配备状况9、可调整性设备可进行适应性调整的可能性，它反映了设备的系统柔性。10、环境保护性设备对环境保护的能力,第二节设备的使用,一、恰当地安排加工任务和设备的工作负荷1、考虑设备技术特点2、避免设备超负和浪费二、为设备配备相应的操作人员1、专业对口2、级别恰当3、素质匹配三、建立健全有关设备使用和维护方面的规章制度,1、关于设备使用和维护要求的规章制度2、强调工人责任的规章制度四、为设备创造良好的工作环境1、有利于设备功能保护2、有利于操作者工作效率提高五、提高使用者对设备养护的认识1、使用者是设备的主人2、设备不良是使用者的责任,第三节设备的维修,一、零件磨损与设备的故障规律,2、设备故障规律,二、计划预防维修制度1、计划维护保养,1、零件磨损规律,2、计划修理类型及内容,3、计划修理的方法1）标准修理法（强制修理法）对设备的修理日期、类别和内容，按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理。2）定期修理法参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量，对于修理内容根据每次修理前的检查，再作详细的规定。3）检查后修理法检查按事先计划规定进行，而每次修理的时间和内容根据检查结果及以前的修理资料来决定。,第四节企业设备的修理,一、修理工作定额修理工作定额是在科学分析、试验和经验统计的基础上，对设备维修保养的间隔时间、种类、各类修理的劳动量和停歇时间等，规定的一些数量标准。1、修理周期相邻两次大修理之间的时间间隔。2、修理周期结构在一个修理周期内，中小修及定期检查的次数和排列顺序。例：K-O-M-O-M-O-C-O-M-O-M-O-C-O-M-O-M-O-K3、修理间隔期:相邻两次顺序修理之间的时间间隔。4、修理复杂系数表示设备修理复杂程度、计算设备修理工作量的一个假定单位。5、修理劳动量定额企业规定的为完成设备的各项修理工作所需要的劳动时间标准。6、修理停歇时间设备从停止工作交付修理开始，到修理工作结束，经质量检查合格验收，并重新投入使用为止，所经历的时间。,二、设备修理的组织形式1、集中修理将全厂设备的各种修理工作集中起来，由专门的修理车间负责完成。2、分散修理将修理工作分散，由各车间的维修工段负责进行。3、混合修理设备大修及备件制造由修理车间进行，而设备的中、小修和维护检查则由各车间的修理工段负责。,三、设备修理的组织方法1、部件修理法事先准备好一些同类部件，修理时用备用部件更换已损坏的部件。对换下的部件修复储备待用。2、部分修理法对设备各个相对独立的部分，按顺序分别进行修理，每次只修理其中的一部分。使修理工作化整为零。3、同步修理法将在生产过程中工艺上有紧密联系的数台设备，安排在同一时间内进行修理。,第五节设备的更新与改造,一、设备磨损的性质1、有形磨损（物理磨损）设备由于磨损、腐蚀、应力等原因造成的实际磨损。2、无形磨损（精神磨损）由于带有新技术的同类产品出现，使原有设备发生贬值。二、设备的寿命1、自然寿命2、经济寿命3、技术寿命,三、设备的改造1、设备技术改造对原有设备作局部的改革，以改进性能、增进功能、提高精度或生产率。2、技术改造方向改变设备结构改进设备功效提高自动化水平四、设备的更新用比较先进和比较经济的设备，去更新那些从技术上说不能继续使用，从经济上说不宜继续使用的设备。,第六节设备管理的指标体系,一、表示设备管理状态的指标1、表示设备管理状态的指标（1）设备稼动率=（作业时间-不运转时间/作业时间（%）（2）每小时生产量=生产量/作业时间（%）（3）每小时加工量=（生产量-材料费）/作业时间（%）2、关于设备的故障的指标（1）每个月因故障停止时间=停止时间（H/月）（2）每个月因故障停止件数=停止件数年（件/月）（3）故障度数率=故障次数/作业时间（回/H）（4）故障强度率=故障停止时间/作业时间（%）（5）每个月长时间（3H以上）故障件数=件数/月（6）每个月短暂（局部）停止件数=件数/月,设备管理的指标体系,一、表示设备管理状态的指标2、关于设备的故障的指标（7）由故障引起的品质不良率=不良率（%）（8）平均故障间隔（MTBF）=稼动时间的合计/停止次数（9）平均复原时间（MTTR）=停止时间的合计/停止次数（10）故障原因探明件数=故障探明件数/故障件数（%）,设备管理的指标体系,一、表示设备管理状态的指标3、关于设备的维护保全的指标（1）每个月的维护保全时间=维护保全时间*人数（MH/月）（2）每台生产量的维护保全费=维护保全费/生产量（%）（维护保全费=外协费+维护保养的材料费+维护保养的劳务费）（3）每台制造成本的维护保全（保金）费=维护保全费/制造成本（%）（4）每台生产数量的保养费=保养费/人数（元/台）或=保养费/吨（元/吨）（5）每个保全人员的保全费=保养费/人数（元/人）（6）每台设备原价的保全费=保全费/设备买价（元/元）（7）保养资材库存回转率=库存额/使用额（元/元）,设备管理的指标体系,4.性能稼动率实际产量负荷产量其他的指标）故障损失金额减产金额保养费）故障对策有效率有效对策件数总对策数）对策实施率实施件数总对策件数）自主保养点检率自主点检地方个数必需点检地方数）设备改善提案率提案数员工人数,设备管理的指标体系,维修的参数体系维修的费用参数）维修费用强度企业年度维修费用企业年度生产费用）主要设备维修费用强度主要设备年度维修费用主要设备的价值）维修材料费用比年度维修材料费用年度维修费用）维修工时费用比年度维修工时费用年度维修费用,设备管理的指标体系,维修的计划参数）维修计划程度年度计划维修费用年度实际维修费用）维修费用预酸偏差度实际维修发生的费用预算费用预算费用）计划维修实施率实际维修工时计划维修工时,设备管理的指标体系,维修的专业化参数）委外维修费用比委外维修费用企业年度维修费用）维修集中化程度集中维修的工时总维修工时,设备管理的指标体系,维修管理组织参数）人均设备固定资产价值设备固定资产价值维修人员数）维修人员构成比维修技术人员数维修人员总数）维修人员比例维修人员总数员工总数,设备综合使用效率的计算：,讲到这里，本章以设备综合使用效率的计算，请大家反省并做为结论，也希望大家因此下定决心，开始实施TPM吧！突发故障的损失很容易看到慢性不良的损失不容易看到，但累积起来太多、太大了。如果你的开工率设备使用率，能够达60%就很好！不然请下定决心，开始实施TPM吧！,设备综合使用效率的计算：,綜合使用效率=時間運轉率性能運轉率良品率,性能运转=速度运转率纯运转率,设备综合使用效率的计算：,A：一日实勤时间=60分8=480分B：一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会及管理）=20分C：一日之负荷时间=480-20=460分D：一日之停止损失时间（小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分E：一日生产量400个H：良品率98%I：标准或基准周期时间0.5分个J：实际周期时间0.8分个,设备综合使用效率的计算：,G：实加工时间=JF=0.8400=320分T：M：N：L：,设备寿命周期费用（）寿命周期利润（）,设备寿命周期费用（ifeCycleCost,缩写为）是指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用、保障及退役处置和材料回收所支付的一切费用的总和。一般包括LCC估算、LCC分析、LCC评价和LCC管理等。LCC估算把为拥有设备具有规定效能，在其寿命周期内消耗的一切资源全部量化为金额累加，以得出总费用的过程。,设备寿命周期费用（）寿命周期利润（）,LCC分析是对产品的LCC及各种费用单元的估算进行结构性确定，以确定高费用项目及影响因素，费用风险项目，以及费用效能的影响因素等的一种系统分析方法。LCC评价以LCC为准则，对不同的备选方案进行权衡抉择的系统分析方法。LCC管理-是以追求寿命周期费用最小为目标，对产品寿命周期各阶段必须实施的寿命周期费用技术活动进行的计划、组织、监督、协调以及对寿命周期费用控制的活动。,寿命周期利润与寿命周期费用分解,1、寿命周期利润CLCP的分解CLCP=CLCII-CLCL-CT=CLCI-CT式中：CLCP-寿命周期利润CLCII-寿命周期总收益（理论值）CLCL-寿命周期损失CLCI-寿命周期总净收益CT-寿命周期费用,寿命周期利润与寿命周期费用分解,2、寿命周期理想总收益CLCII寿命周期理想总收益是设备在其寿命周期内，处于完全有效生产北的情况下总收入的理想值。它取决于设备的性能、质量、可信任特征（即设备的可用性、可靠性、维修性与保障特性等）、生产的产品价值，以及与设备是如何被利用的密切相关。,寿命周期利润与寿命周期费用分解,CO-寿命周期运行费。设备在寿命周期内正常使用过程中发生的费用。包括人员费、能源费、消耗品费、培训费、技改、诊断、监测等费用。CMS-寿命周期维修保障费用。是指设备投入使用以后至退役前，对其进行维修及保障所发生的费用。包括备件与修理零件、各种检测设备、维修和保障设施、维修保障管理、培,寿命周期利润与寿命周期费用分解,CEC-寿命周期环保费。为了消除设备投入使用后造成对环境的污染，采取环境保护措施的资金投入或应交的款项等。包括设备前期采用环保材料所增加的投入，环保设施，使用阶段各种废物、废料、废气的处理等发生的费用。CDR-退役处置费。设备在退役阶段发生的费用，包括材料的回收与处理费。,第三讲:设备保养管理项目认知,故障为零的思考,(一)TPM八大支柱,TPM活動的八大支柱(1)个别改善(2)作業者實行的自主保養活動(3)保養部門實施的計劃保養(4)作業員保養人員的教育訓練(5)初期流動管理(6)品质保全(7)管理间接部门的活动(8)安全及环境管理,2.慢性LOSS的攻克法慢性LOSS的失误的攻克法,1.现象的层别不充分,对其的解释也不充分.*现象的观察不充分层别不充分解释不充分发生形态发生部位发生时期发生原委*层别的细分原因掌握容易对策容易,故障的定义和词源,2.忽视了与现象相关联的要素.应该管理的要素没有管理.*不知道管理的要素即使知道却没有基准价值即使有基准值却没有确定下测定的方法.3.错过了隐藏有要素的缺陷.-找出缺陷的方法不正确没有把缺陷看成是缺陷.-忽视细小的缺陷.发现缺陷的眼力很弱.,2.慢性LOSS的攻克法慢性LOSS的失误的攻克法,3.缺陷成长.?,缺陷是指那些使故障,品质的LOSS等发生的設備的原因1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因)2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障(复数原因)3.小缺陷:由复合原因引起的LOSS发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有但缺陷还在成长(小缺陷-中缺陷-大缺陷的顺序),大缺陷,4.对于小的缺陷要求我们要有视角的改善,小缺陷的种类-灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由1)由小缺陷直接引发的连续反应是没有的2)通过小缺陷可以找到解决的头绪3)小缺陷可以诱发其它的要素4)慢性LOSS就是忽视小缺陷而发生的,1.定义:设备,机器等规定的机能丧失的情况(Equipmentlossesitsspecifiedfunctions)2.语源:人为的故意的障碍引发3.故障的种类机能停止型故障-设备突发性停止故障机能低下型故障-虽然可以运转但是工程不良和LOSS发生的故障,5.故障的分类,减少设备劣化，延长设备寿命,故障率,A,B,C,設備的故障曲線BathTubCurve,ChancefailureperiodADULT壯年期機率故障期R(t)=e-指數分配,INFANTMORTALITY夭折期初期故障期,Wear-outperiod老年期損耗期,NormalD.WeibullD.,時間有效壽命期（UsefulLife；Longevity）,减少设备劣化，延长设备寿命,A.主要原因：1：設計未成熟2：用料不當或不良料3：製造工程之疏失B.主要原因：1：機率性故障C.主要原因：劣化與性能降低,對策：1：老化處理（Burn-inorAging）2：剔劣（Debugging）（統計分析非常重要）對策：1：預防保養2：預知保養3：改良對策：1：B+修理更新,6.故障为“0”的基本思考方向,设备是由人为引起的故障.人们的思考方式或行动改变的话设备的“0”故障是可以达到的.,设备故障发生,的思考方式,设备没有故障故障为“0”是可能的,思考方式转变.,7.故障为“0”的原则,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!,故障是冰山的一角,灰尘,污染,原料接着磨擦,摇晃,松动,露出腐蚀,变形,裂缝,破裂温度,震动,异常音待现象,潜在缺陷,故障,8.故障为“0”的5个对策,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计划保修,改善设计上的弱点.,提高技能.,个别改善,自主保修,恢复其热情.,教育训练,设备初期管理,1.,2.,3.,4.,5.,1.遵守基本条件是什么?,不管有多么伟大的想法不管进行多么强烈的发言如果没有把它变成你行动的话就没有任何价值,性能,强制老化(基本条件和使用条件未遵守),期间(T),相对老化,标准性能,绝对老化,自然老化(设备原来的寿命),复原,回到原来正常的状态上,正常状态,维持设备的机能具备的条件,怎样早期发现,清扫计测的方法依据基准适当的条件检查的手段预知方法,怎样正常复原,不复原而进行改善属于下策部分的复原也是下策,正常状态与正常状态的差异(Gap)要填平要随着时间而有所变化自然老化强制老化,第四讲:TPM之一-自主保养问题四：何为自主保养？它有何用途？,一、自主保养的基本概念1、定义：自主保养活动就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。,由于操作者与自己所使用的设备朝夕相处，在对设备性能及运转状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。,自主保养,二、自主保养的范围自主保养的基本范围可以区分成五种：1）整理、整顿、清扫延续5S活动进行2）基本条件的整备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝3）目视管理使判断更容易、使远处的管理近处化4）点检作业前点检、作业中点检、作业后点检5）小修理简单零件的换修、小故障修护与排除,1、开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件2、运行中点检是确认运行的状态、参数是否良好3、周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电视机的运行电流范围、液压油油压范围等。,步骤一：清扫就是点检目的以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等，一并扫除干净透过清扫将潜在缺陷找出并处理拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。,步骤二：发生源、困难部位对策消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设备的思考方法，以提高实质上的效果。步骤二的进行方法：1）废弃物、尘埃、污垢的发生源的现状分析2）废弃物、尘埃、污垢的发生源的对策（目标、计划、对策内容）3）效果确认4）清扫、给油、点检、作业困难场所的现状分析5）对策（目标、计划、对策内容）6）效果确认,步骤三：制作自主保养暂定基准改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间；学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。,步骤四：总点检依照点检手册实施点检技能教育，提升技术水准由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原有的状态。把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。总点检的项目（例）1）螺丝、螺帽2）油压3）空压4）润滑5）驱动6）电气7）治具、模具8）暂定基准的修订,步骤五：自主点检透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。,步骤六：整理、整顿确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全；改善制程转换之准备时间及半成品库存量；确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。自主保养的三大法宝活动看板小组会议重点教育,设备的整理整顿与目视感官管理,定义：目视感官管理，简单的说就是：要使之能借着眼睛的视察和感观的查觉，先期发现异常之所在，并且避免故障或损失发生。丰田式的目视管理西方工业及社会喜欢先用仪表，自动类的监控管理，这点虽可纳入目视管理的延伸与扩大，但是丰田式却另有高明之处。,丰田式目视管理的由来：问题最大的，莫过于不明、黑暗或掩藏的地方，在丰田的改革之中发现：由于太多看不见的原因或现象，使生产效率降低，品质不良，成本提高。故狭义的可说是用眼睛来看的管理，以补助仪表监控自动监控的不足，把一切要管理的东西纳入视线中监控。例如：看不见的慢性损失：A.机械机能下降B.原因不明的小停顿,设备的整理整顿与目视感官管理,C.不良的调度管理D.小修、小调整E.产品初期的变化（制程不稳）F.不良品的重修、重做G.问题出现的停顿设法解决H.干扰、不安的产量下降,设备的整理整顿与目视感官管理,这些问提不仔细看是无法发现的。所以丰田的目视管理第一个就是让问题看得见透明化第二个就是用眼睛一看就知道视觉化第三个就是防止错误警觉化第四个就是改革并用视觉化管理管理化,设备的整理整顿与目视感官管理,目视感官管理的原则,简单，明白，易行无所遁形把黑盒子打开透明化让该看到的都看得到例如：管理看板数字看板化死角、盲点可看化,目视感官管理的原则,迅速掌握（原因或现象）现象看板（灯号）刺激人的眼（声音）原因例如：（鱼骨图）（事先分析好）立即解决刺激（信号）反应解决,目视感官管理的应用,例如：1.TPM作业管理：流程明确化作业标准化点检、日程表单化2.加油润滑管理：加油点、油品种类标示颜色化3.不良缺点显现化：MARK于发生地点4.利用简单的感测工具，由感官立即判断,步骤七：自主管理的彻底化配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本活动；确实记录保养记录，并加以分析，以求更进一步改善设备。自主保养活动的首要事项：安全,自主保养現場潤滑管理,機械運動部60%是因為潤滑不良所引起沒有確實依照正確的給油基準實施沒有基準有基準但不正確若不給油、決不開機械遵守正確基準給油適時-適量,現場潤滑管理,給油之目的防止摩擦，減少損耗帶走摩擦所產生的熱防止因水分所產生的鏽垢可排除異物於流油中,現場潤滑管理,何為潤滑管理按照用途正確使用使用清潔之潤滑油從規定的給油口注油決定給油時間決定油量確定供給於摩擦面適時適當-適量,現場潤滑管理,潤滑油的統一與給油系統提升目前使用油的種類統一黏度指數油種類採用多功能潤滑油規定潤滑油管理方式保管場所、設置油站、顏色管理,現場潤滑管理,適時之給油再開始作業時確實的執行給油,現場潤滑管理,適量之給油給油量過多造成漏油2.給油量不足-造成發熱、震動,現場潤滑管理,適當之給油潤滑油之污染給油器具之污染給油口之破損確認給油方法實施油量檢查,現場潤滑管理,操作人員的角色與處理要點機械摩擦、潤滑常保清潔給油容器、器具要常保清潔容器口栓、蓋子必須鎖緊需注意不讓水分及垃圾跑入在給油地點標示油種或週期,現場潤滑管理,操作人員的角色與處理要點不使水分、垃圾、灰塵跑入不弄錯油之種類注意安全,現場潤滑管理,潤滑油日常點檢要點是否於潤滑部中給油油量、油溫是否於規定內是否有漏油情形潤滑油的形狀是否異常(變色、變硬、起泡)是否有異常之聲音或震動,現場潤滑管理,製作潤滑系統圖是否潤滑油之給油口至配管末端阻塞不通分配器中之流量是否是當是否有漏油情形油的吞吐如何以自已眼觀察、以手去摸,現場潤滑管理,製作給油標準書給油地點檢查方法給油方法油的種類給油用具給油時間給油週期、責任者,現場潤滑管理,污染管理方法色相變色清掃潤滑油箱、過濾片、摩擦面給油用具清掃對過去污染作反省,步骤,活动内容,对设备的目标,对人的目标,管理者对步骤的指导,援助,1步骤,以设备本体为中心，清除垃圾脏物.清除废物.制作4项的列表.,清除垃圾，脏物，找出潜在隐患.清除老化，不合理的地方.使检验设备更加方便.,使简单的清扫成为团体活动.使领导者学习领导技能.提高观察能力，动手能力和重视设备的想法,具有擅思考的能力和好奇心.教授“清扫就是检验”.,以直接体验作为首选方法.教授什么是垃圾,设备老化.教授以清扫为中心的清扫，加油的重要性.教授“清扫就是检验”.,2步骤,对发生源采取对策.改善清扫困难的地方,缩短时间.,清扫垃圾脏物和附着在设备上的东西，提高对设备的信赖度.确保设备的清洁状态,提高保修性.,学习机械的动作，工作原理.学习改善与自己相关的垃圾污染的思考方式，进行方法.具有对改善设备的兴趣感受因为改善而带来的成功的喜悦.,学习机械的动作，工作原理.教授分析哪里，为什么,解析现况的思考方式和方法.教授改善的具体方法.认真处理依赖想法.,3步骤,教授润滑技能.对润滑进行大检查.做好在确定的时间内清扫，加油的准备.形成管理润滑体制.,改善加油困难的地方.实施目测管理.确保设备基本的条件(清扫,加油),防止设备老化.,自我确定基准并实施.了解维持基准的重要性,学习什么叫管理.使个人作用和集体行动相结合.,准备润滑管理Rule.教授润滑,检验,指导实施.教授制作清扫,加油的基准的方法并进行指导和援助.,初期清扫,对发生源的对策,制作清扫加油的基准书,4-1.自主保修7步骤活动内容,步骤,活动内容,对设备的目标,对人的目标,管理者对步骤的指导,援助,4步骤,教育检验技能.总检验.改善检验方法和设备.建立在确定的时间哪检验的基准.,清除,改善老化,不合理的地方使目测管理更彻底.改善检验困难的地方.确保日常的检查清除老化的状态,提高对设备的信赖性.,学习检验技能教育中设备构造,机能老化的判定标准,使检验技能提高.熟悉对简单的不合理的对策根据领导教授的东西学习领导技能.学习检查数据的方法，整理方法解析方法并了解其重要性,准备总检验的目标表,目录,教材,进行总检验教育.制作总检验项目.教授简单的不良解决法教授目测管理，改善困难的进行方法.教授怎样取舍检验数据.,5步骤,制作自主保修的基准以设备为对象,做好一个活动.维持基准,充实的保修.,应用个别改善成果报告再总观目测管理.维持信赖性,保修性高的好工程,设备.实现以上的现场.,综合理解工程,设备.提高预防故障的能力,形成强化设备的能力.形成集团式的自主管理.,制定自主,专门保修的检查分担.教授基础的保修技能.教授防患故障于未然的事例.教授工程,设备的特殊构造,机能,理解全套系统.,6步骤,进行防止不良发生的活动.进行不制造不良的活动.保证工程,设备的品质,使不良率为0.,再看品质保证项目.实现提高信赖性的不良品后工程.再看样品条件.实现提高不造成不良品的工程,设备.,形成提高设备,品质的能力实现工程化.具有个人自主管理能力.,教授工程品质,样品条件.教授要求要因结果之间的关系.教授简便执行5条件.教授简化QA5条件.教授保证品质的设备动作,加工原理.分担运转,保修,品质保证,生产技术,制品设计部门,对应相应的品质,总检验,自主检验,整理整顿,7步骤,现在的TPMlaber维持.改善.继承.,指向维持0事故,0不良,0故障的目标.,形成自我发现问题,解决问题的习惯防缓异常,故障,不良于未然.开展实施进行自主管理,自主企业,工厂方针.,援助维持,改善,界定TPM的活动.提高技术.以第二代TPM为目标.,自主管理,4-1.自主保修7步骤活动内容,第五讲:TPM之二-计划保养问题五：怎样才能减少设备机器故障，使设备机器正常运转？,一、计划保养的目的：计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目的。,计划保养的内容：1、对应现场自主保养的活动；2、及早发现异常的活动3、让故障不再发生的活动4、缩短修理时间的活动5、其他如图面管理、润滑管理、保养资讯系统的建立等活动。,二、计划保养五步推行要点：步骤一：保养情报的整理步骤二：计划保养的导入步骤三：故障解析及改良保养步骤四：计划保养的扩大步骤五：计划保养质的提升,保养记录的收集方法故障的定义保养DATA的收集及分析平均故障时间分析保养月报保养目标设定保养DATA的电脑化,70%,未实施预防措施,保养比例,已实施预防保养,30%,保养,步骤一：保养情报的整理,突发故障,故障就是伴随着功能得停止或降低，以及为了使功能恢复和复原需要实施零件交换和修理得过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下得情况除外。有些故障使突发性得，发生得原因易于查找也便于后续得对策。另外一些故障却是慢性得，它频繁发生，但又很难找到根治得办法，这类故障被长期搁置的现象很多。故障是可以避免的。,平均故障时间主要的目的有：1）零件寿命周期的推估2）最适修理计划的订定依据3）点检项目、基准的设定依据4）修理备品的库存基准5）提供设备信赖性、保养性设计的技术资料,重点设备的计划保养重点设备选定保养基准作成保养方式决定保养计划表作成以劣化复元为中心的计划保养保养检讨会月别保养计划表的作成及实施,重点设备其他,计划件数,计划保养比例,步骤二：计划保养的导入,故障解析,信赖性提升的研究故障对策分析对象多发故障重大故障（设备别、部品别）*故障分析手法学习*再发防止实施步骤1）彻底分析及复原2）保养暂订基准3）弱点的改善4）维持管理,改良保养,步骤三：故障解析及改良保养,*保养性提升的研究*保养的效率化生产历程表及保养历程表保养的同期化整备期间的短缩*预备品管理突发及计划部品的区分布置化、分组化*计划保养的扩大横向展开实施率的提升,件数及实施率,步骤四：计划保养的扩大,*信赖性的极限维持*保养基准修订及标准化*预知保养诊断状态监视体制目视管理,向0故障挑战,保养费,步骤五：计划保养质的提升,“目视管理”项目主要有以下各项内容：安全注意事项明示复杂、重要操作的明示点检项目位置的标识仪表正常范围的标识液体正常范围的标识阀门开闭状态的标识,第六讲:TPM之个别改善-生产效率化改善问题：何为损失？工厂中如何消除损失？,一、工厂中常见的损失所谓损失，即指现况与达成理想状态之间的差距，这种差距也算是一种问题，当然，改善的空间也在此。损失的种类很多，例如，故障是一种损失，小停止也是一种损失，其它如空转、变换工程、速度低减、性能低下、不良、交货延迟、人员过剩、灾害等，这些都是一个企业可以去加以改善的。,一般损失可区分为：1）作业LOSS（操作度LOSS）：无负荷时间、朝会、清扫时间2）停止LOSS：计划保养的时间3）工程变换LOSS：工程变换、调整时间4）刃具LOSS：刃具交换时间5）量产开始LOSS：开始生产至良品产生之时间6）故障LOSS：10分钟以上的故障停止时间，小停止7）空转LOSS：未满10分钟之停止时间,8）速度低下LOSS：设定与实绩的工数差9）工程不良及修整LOSS：不良品修整时间10）管理LOSS：等待指示、等待材料之时间11）动作LOSS：步行动作的浪费、SKILL差12）编成LOSS：LINE平衡、手持物等待操作13）测定调整LOSS：测定调整时间14）自动化置换LOSS：自动化计划未实施之部分,15)能源LOSS:省能源计划未实施部分16）成品率LOSS：制品量与投入量之差17）半成品在库LOSS：半成品在库维持费用18）制品在库LOSS：制品在库维持费用19）市场抱怨LOSS：市场抱怨费,二、设备效率化的改善方向1、设备7大损失是指：1）故障损失（故障是可以避免的）2）工程变换、调整损失（换模，试模，生产线切换）3）刀具、工具交换损失,4）量产开始损失（维修/停止后的使用）5）小停止、空转损失（5分钟以内）6）速度损失（实际速度小于设计速度）7）工程不良、修整损失,三、生产效率化的改善方向1、提高生产量和减少投入量的活动设备效率化活动提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。人的效率化活动通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。,计划及管理效率化活动为了保证生产活动的顺利进行，要进行最合理的生产计划、调度以及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。材料、能源投入效率化活动减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。2、提高产品品质活动通过提高品质稳定性减少生产过程中不良的产生，减少由于不良造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。,影响生产效率的16大损耗,管理损耗所谓管理损耗就是指诸如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）以及故障修理等待等等。即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。,动作损耗动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗以及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等等。诸如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等等都是动作损耗。,生产组织损耗生产组织损耗是指多工序之间、多作业之间的等待消耗以及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。自动化置换不足损耗可以很轻易地利用自动化（斜坡或重力的运用等）来达到目的，但又没有实施时所造成的损耗，如零件或成品的搬送等。,检查、测量及调整损耗为了防止不良的产生和不良流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。材料等投入损耗材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。,工具、夹具损耗在生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等等的制作、维护、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。能源损耗能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。,第七讲:消除故障的PM分析,PM分析的基本思想一、为什么要进行PM分析？1、传统故障分析的弱点（1）不充分确认现象和划分层次认定错误的原因,实施对策.(2)现象的解析不充分.有凭人的直觉列出要因一览表的倾向结果导致不相关的要因列入表中,而遗漏了重要的要因(3)对策容易偏向特定项目有分析其他要因的倾向坚信这种现象无关紧要(4)在解析现象前,已想好对策根据直觉和经验判断:只有这个对策才行,消除故障的PM分析,PM分析的基本思想2、消灭慢性损失的工具PM分析必须对现象反映的机理进行物理解析，找出所有与设备、人、材料、方法等4M相关的要因。PM分析特点包括以下几方面：为了消除慢性的不正常现象以改善要因为目的，进行要因分析找出所有的缺陷，实现“零故障”的目标的分析的系统的看法和想法,消除故障的PM分析,PM分析的基本思想现象phenomena(non)物理的physical机理Mechanism关连性（设备）Machine(人）Man(材料）Material(方法）Method,P,M,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤一、查明现象（第一步骤）1、对现象的发生状态进行周密地调查，分层细分化2、把细分化后的各种现象的发生状态作成帕拉图现象的把握调查中收集了充分的数据后，用分层细分化帕拉图表示出来，进行比分层更为详细的分解，然后，从其中发生频率最多的现象开始分析。3、调查设备的运行条件和作业条件调查设备的运行条件和作业条件的实施状态。这对于接着进行的要因分析和对策阶段是十分重要的。4、决定今后的现象数据的采集方法,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤二、对现象进行物理解析（第二步骤）物理解析的顺序如下：（1）明确什么是现象的物理条件？先明确现象的类型尺寸距离时间时机压力电流电压速度加速度等（2）根据加工、工作、生成的原理、原则，明确现象相关的必要条件。,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤三、整理出现象促成的条件（第三步骤）整理成立条件的常规做法如下：1、必要项目A的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。2、必要项目B的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。3、必要项目C的物理条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。4、必要项目A、B、C相关联的运转条件（场所、时间、方向、量、尺寸）发生了变化或偏差。,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤四、整理出4M的关联性（第四步骤）关于各种成立条件，根据设备、人、材料、方法的关连性列出要因表。关键是在这种情况下，将在理论上与成立条件有因果关系的项目，全部列入表中，不考虑影响力的大小。,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤五、探讨调查方法，决定调查步骤（第五步骤）接着，审查针对各要因的不正常状态所采用的具体调查方法，测定方法和范围。按以下步骤进行调查：1）调查“成立条件”2）调查“4M的1次项目”3）调查“4M的2次项目”,消除故障的PM分析,PM分析的7个步骤六、归纳出不正常的项目（第六步骤）利用第五步审查过的调查方法，找出各项目的不正常。七、制订改善方案（第七步骤）最后的步骤是制订不正常项目的改善方案。例如：对精度差的物品进行部分的解体检修，更换零部件来提高精度。,第八讲:TPM与安全,TPM与安全关系,預防保養,事後保養,體質改善(事前預防),早期治療(劣化回復),檢查(預測劣化),日常預防(防止劣化),改良保養,保養預防,防止人為錯誤,防止機械故障,防護安全事故,卻保設備環境品質,安全的確保,PM,全員TPM,要使TPM机能彻底展开，否则谈不上安全。,TPM与安全谈些什么？,警报装置与安全装置的安全独立与连锁的系统安全火警系统，消防系统，机械危险警示系统，各别系统安全，电话系统，逃生系统，电压降低严格定期检查PM之必要避雷系统、断电系统常被忽略防止异常状况下的危险或错误动作,TPM与安全谈些什么？,点检和设备的安全缺乏定检的危险-一旦要用，却不能用的危险放松检查的危险-备品，没有关系？以例行公事做CheckList的危险。点检或检查的安全及其8大重点1是否泄漏泄漏的危险2是否热熟过热的危险3是否过载过载的危险,TPM与安全谈些什么？,4是否过振振动的危险5是否噪音噪音的结果危险6是否润滑缺油的危险7是否运转不顺异常的危险8是否清洁不洁的机械场所的危险对于设备改善，以上8点检查要点，一样重要。以上8点乃基本要求。,TM,TPM与安全谈些什么？,保养作业的安全及其重点事前做安全分析做好危险预知训练（KYT）做好安全工作同意手续做好危险工作同意书做好事前的检测做好工具和装置的准备做好应急措施-急救，观察员防范高空坠落-环境安全，标示防止（可能的）意外,TPM与安全谈些什么？,作业方法的安全及其重点正确的作业步骤正确的工具正确的服装正确的方法（动作及姿势）正确的材料正确的保护措施正确的时机的必要遵守作业手续,嚴格態度的風氣絕對監督,不重視、摸魚、偷工減料,危险、不安全的根,TPM与安全谈些什么？,非常态下作业的安全一般保全作业是常态下的非常态作业；但是，临时的、突发的、紧急的状况发生下的保全或作业是非常态的非常态作业。安全要点：A.平时即加以组织应变的作业群。B.平时即模拟可能的状况，实施应变演习。,TPM与安全谈些什么？,C.从演习中评估，安全是否无虑D.建立应变的通报和处理程序（含指辉）。E.建立各状况的应变作业及指挥(指示)方法。Check点：依上述5及6节等要点Check外，另以Check【是否有效减少损失或生命危害】为重点。,保障作业的安全,例如：防范触电传动部份的加罩人体工学的讲求视野之良好照明之充份噪音之减少or防范地上的阻塞物清除不清洁的清除,保障作业的安全,危险的避免危险机具的使用安全特殊，高压设备之作业安全有机，有毒气体，溶剂安全始于整理整顿别忽视服装KYT，KYT！（预知危险训练）机会教育，CaseStudyQCC,TM,第九讲:标准化,标准化的意义,标准化就是把整个作业标准的订定、审查、公布、执行、修正的运作及推动，就叫标准化。,正確的,有效的,效率化的,作業,工作,工程,生產,服務,程序,方法,要求,目標,明確的規定出來,寫成做業標準書的型式,的,标准化的范围,1.2.,部門,公司,工廠,同業,國內CNS,世界標準ISO,作業,工作,工程,生產,服務,标准化的范围,作業標準,檢查標準,檢驗標準,規定，辦法等管理標準,技術標準,從情報,市場調查,企劃,試作,供應,製造,產量,出廠,市場再生,售後服務,RD,總務事務,人力資源,3.4.标准的分类：,标准化的目的,1.提高效率明确作业方法与步骤，减少摸索、思考不确定等的浪费。2.提高品质作法一致，品质一致，有确定的品质要求保证水准，并且明确良与不良，可以改进。3.降低成本因1.2项的理由，减少不良、重做可以降低成本。,标准化的目的,4.确保交期一切作业均有一定的方法，可以计算时间、排程，使交期可以确保。5.技术储蓄大家了解如何作业，新人一来可以尽快熟悉，上线作业，老手可以知道如何改进。6.明确管理权限，避免失误每件事都有人负责，有人管理，权限分明，免除OR减少失误（并需Check）。,标准化的目的,7.鼓励自主管理，人人负责权限分明，可依权限自主管理，人人知道自己应该做什么，如何做，人人负起责任。8.易于传达命令、指示、监督、管理一切都有正常的方法，目标管理容易。9.明朗的工作现场避免混淆、不清楚，公开，明朗，人人都喜欢。10.作为计量的基础无论品管、生产管理、成本计算等都可有基础，研究改进也才方便。,作业标准书的要件,1.步骤（流程）合理Stepbystep2.方法明确（Data化）3.掌握要因（控制or管理的要因不能漏掉）4.具体描述不能用抽象的描述不能用大概模棱两可的描述Data化（数字化）限度样本图面，图表，规格化,作业标准书的要件,5.适于实情务实的观念做得到（如直接做不到，想办法怎么去达到）6.要有管制Checkpoint标出Check方法明确7.目的明确这个作业标准要达到什么目的？！,作业标准书的要件,8.书面表达（容易明白）写成书面形式，并加管理，表达要容易明白。9.正确有效（易于遵守）10.具有时效（适当时机的修正）,写作业标准书的注意事项,格式标准化用纸标准化程序标准化用语标准化管理标准化（文件）,自我反省,1.有没有标准？没有标准2.有没有熟读（记）标准？订标准3.有没有遵守标准？有标准4.有没有检讨标准？要遵守5.有没有改进标准？标准不对（不好）6.有没有教导、训练？改标准没标准化是落伍会