全面品质经营TQM许连钦广达放映版winnerV.ppt

全面品质管理TQM,讲师：许连钦时间：2005.2.26,广达上海制造城,信凌可信息科技上海有限公司,至真至善至美诚心信心爱心,2,讲师简介:许连钦,现任,联硕企业管理顾问有限公司总裁/首席讲师,国立台湾师范大学工业教育系美国纽波顿大学MBA专题研究国立政治大学企业经理高级班,学历：,先锋企业管理发展中心总经理郑记企业管理顾问股份有限公司新策略事业群总裁台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深经理台湾提案改善协会秘书长台湾品质学会QRG委员台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师,经历：,3,讲师简介:许连钦,财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师中华创造学会创造力系列专题讲座主讲行政院青辅会企管班讲师台湾职业训练局企业训练辅导团顾问财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员,授课及辅导厂商：,伟易达电子、富港电子、富阳电子、光宝电子、信泰光学、德永佳纺织、裕元鞋业、广州诚达鞋业集团、华兴电器、顺达计算机、广日电梯、中山伟立、富茂集团（惠州）、中达电子、沪士电子、仁宝电子、仁宝计算机、达方电子、健鼎电子、联华电子、旺宏电子、固纬电子、中华映管、西门子(苏州)、TCL(无锡)等500多家企业,口碑深受肯定。,经历：,4,课程大纲,一、基层主管的任务职责是什么?二、现场基层主管应具备的要件三、为何现场问题发生,执行失败?四、执行力实施(Do)？五、执行力=PDCA转动成功！六、工作执行成功的三大关键要素七、何谓TQM？八、品质是无言的最佳推销员九、提升全面品质经营的核心思维,5,课程大纲,十、顾客导向的思维十一、依据事实管理，根据数字说话十二、转动PDCA，提升竞争实力十三、团队合作，共创双赢未来十四、现场管理的五大任务-QCDSM十五、现场管理的三个层次维实、改善与改革十六、TQM中,基层主管应扮演的角色与功能十七、如何激发员工的执行力度十八、如何落实日常要项管理十九、建立预防管理体制，向零不良挑战二十、结语Q&A,6,一、基层主管的任务职责是什么?,利用脑力记录法分组演练发表,7,二、基层管理者必备的五个条件,1.工作的知识,2.职责的知识,4.改善的技能,3.教导的技能,5.领导的技巧,8,二、基层管理者必备的五个条件,1.工作的知识,在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识。例如：根据作业标准、基准，为了正确使用设备、材料、机器、工具等所必要的技术技能等相关联的知识。科技进步日新月异，工作知识也有必要不断学习成长。,2.职责的知识,担任班组长有关责任与权限方面的知识。例如：有关公司的方针、就业规则、作业基准、安全规则、职制、业务计划、劳动协约等相关的知识。职责的知识会因公司、工作场所的不同而异。,9,二、基层管理者必备的五个条件,3.教导的技能,为了好好训练作业员，使其具有优异的工作技巧。以减少浪费、失败、重新加工、意外灾害等。但是如果没有良好的教导技能，就无法有效的传授给别人。,4.改善的技能,对工作的细部内容加以细分研究、分析、简化，决定其有利的顺序，并予重新组合的技巧。有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力。,5.领导的技巧,改进人与人间的关系，使部属乐于同心协力的技巧。对于工作职场人际关系的问题，皆能事先防患于未然，或事后予以适当的处理。,10,三、为何现场问题发生，执行失败?,利用脑力记录法分组演练发表,“执行力”是什么？,11,四、执行力实施(Do)?!,请问：,现场是否有正确进行工作的各种标准书？部属是否具有实施标准书的能力？部属是否有遵守标准的意愿？,12,4-1回顾PDCA管理循环的内涵,13,4-1回顾PDCA管理循环的内涵,2.决定达成基准的方法（方法计划）,1.指示部属依照标准，进行工作,14,4-2作业标准书的主要目的,实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领指示作业的顺序指示注意要点（影响成败、安全、易做）指示使用机械、治具、工具等。,15,因此，执行力代表；,五、执行力=PDCA转动成功！,圆满达成目标任务。把事情做对、做好。部属具备有执行工作的能力。部属遵守职场纪律，对公司有向心力。执行力是一种持续不继地进行改善。“执行力”不是简单的战术，而是一套实现目标的系统流程。,16,六、企业执行成功的三大关键要素,17,6-1执行型目标力的SMART原则,SMART原则,S（Specific)-明确性M（Measurable)-可衡量性A（Attainable)-可达成的R（Realistic)-实际性、可操作性T（Timed)-时限性,18,目标管理要使用目标卡,目标卡有时也叫目标表,名称因企业不同而各不相同。,目标记述书,课题表,挑战表等,19,?目标管理的五个要素,20,目标卡案例,21,6-2执行型领导力的七大重要行为,了解你的企业与员工坚持以事实为基础设定明确的目标与优先级跟进；后续追踪论功行赏；对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己；活用人才,22,6-3员工执行力不佳的8个原因,管理者对政策执行不能始终如一。管理制度朝令夕改，员工无所适从。制度本身不合理，缺乏针对性和可行性。执行过程过于烦锁，不合理；造成无效作业浪费太多。作业过程中缺少良好的方法。工作中缺少科学的监督考核机制培训没有焦点，无法即训即用。员工没有向心力。,23,七、何谓TQM,从企业经营的立场为达成经营的目的，企业的最高经营者必须亲自领导，结合全公司内所有部门全体人员协力合作，建构一个能共同认识，易于实施并且有效果的管理体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、采购、生产、出货、销售、服务为止的每一阶段之品质，都能有效的加以维实、改善、改革，确实能以最经济最有效的方法，达成顾客满意的目的。,这就是所谓的TQM（TotalQualityManagement）全面品质经营。,24,25,八、品质是无言的最佳推销员,26,8-1品质的真谛,1.品3口众口(铄金)大家都说好,质斤斤(计较)考虑成本,2.品质管理活动，即以生产“物美价廉”，而为“顾客所满意”的产品所做的一切活动谓之。,27,8-2“物美价廉”的概念,Q1,Q2,Q3,Q4,金额成本,设计品质,价,值,本,成,28,8-3品质VS.质,品质“质”的概念,质,产品的质,工作的质,业务的质,服务的质,例,咖啡,酒,+,coffeeshop,酒廊,气氛,1980,29,九、提升全面品质经营的核心思维,顾客导向的思维依据事实管理，根据数字说话转动PDCA，提升竞争实力团队合作，共创共赢未来,TOYOTA汽车公司申请日本DEMING奖，社长对干部作2小时讲话，强调如下的四个核心的品质思维,30,十、顾客导向的思维,31,10-1企业永续经营的焦点顾客,Whytodo?企业愿景vision策略规划,Howtodo?方针展开管理部门别管理机能别管理,Whattodo?全员改善全员参与,Customer，Changing，Competition,顾客满意CSNO.1,全面品质经营TQM,标竿管理Benchmarking,企业再造B.P.R,提案改善,团结圈QCC,企业永续经营,Strategy,Management,Operation,Management,32,我们唯一的老板顾客,我们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，只要他们把钱花到别的地方，就等于是炒了我们鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能不保，就算是董事长也难以幸免。,Wal-Mart沃尔玛百货创办人(Sam.Walton),33,顾客永远是对的,沃尔玛教导员工的口号是：,第一条:顾客永远是对的。,第二条:如果顾客做错了事，请参照第一条，因此“顾客永远是对的”,34,10-4目前顾客管理所发生的现象,1.卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本多六倍。,.一位不满意的顾客会把他的不愉快经验告诉810个人。,.一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持率就能大幅提升利润85%。,.卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给旧有顾客的可能性却为50%。,.70%曾抱怨的顾客会再和这家公司做生意，假如他们能有很快的反应来处理。,35,10-5顾客关系管理,1.何谓CRMCustomerRelationshipManagement,顾客,关系,管理,2.所谓顾客关系管理是:企业运用完整的资源，并不是以追求市场占有率为目标，而是以顾客为导向。透过所有管道与客户互动，用全方位的角度分析顾客的行为，了解每一个独立的客户所具有的特性，追求让顾客认同我们的产品及服务。在消费时能以我们为第一考量的对象，并且愿意与企业维持长久的交易关系，藉由顾客所累积的终身价值，来帮助企业达成长久获利的目标。,36,10-6倒金字塔顾客管理模式,顾客,顾客,高阶管理者,中阶管理者,现场管理者,第一线服务人员,第一线服务人员,现场管理者,中阶管理者,高阶管理者,顾客导向时代,企业导向时代,37,10-7企业、顾客、员工的关系,38,国王鸭腿VS.掌声激励,39,案例分享,王永庆开米店的故事台北市政府亚都饭店哲园饭店永昌证券,40,十一、依据事实管理，根据数字说话,？,41,如果无法以数字来描述我们自以为知道的事物，其实我们并不太了解这件事或物。,如果不了解，我们就无足够的能力去控制结果。,如果我们不能控制现象，其实我们是在靠运气侥幸生存了。,摘自Sigma的哲学,11-1依据事实管理，根据数字说话,42,你看到了多少方格(正方形)？,答案：,43,事实管理个案演练,昨天七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一人名叫江大宏，是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。,44,事实管理个案演练,45,11-2为什么钓不到鱼?!,“盲”看不见事实真象？！,“忙”作业徒劳无功（穷忙）,“茫”雾煞煞（台湾谚语）（茫茫然）,46,11-3KKD与掌握事实管理,47,11-4何谓事实,1.真象结果之事实,2.真因原因之事实,3.品管之基本原则追求真象与真因,48,糖尿病,49,问题结构有如冰山,n次因(远因),治本,50,追究真因的深耕法问五次为什么？,51,11-5如何掌握事实,数据,图表化,统计解析,52,11-6如何做好事实管理？,一目了然,？,53,11-6如何做好事实管理,真象(显在),应急措施,真因(潜在),再发防止,预防管理体制,管理什么?,管理项目,查检项目(5M1E),如何管?,管制图,推移图etc.,调查结果,是否有异常?,异常解析,真象,真因,教育训练,遵守标准,实施,54,十二、转动PDCA，提升竞争实力,55,12-1Plan-Do-SeeVS.PDCA,56,12-2PDCA管理循环的内涵,1.计划(PLAN),建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管理所必要之各项标准.,(1)决定目的,检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、原材料等因素决定品质基准、成本基准、量基准。,(2)决定达成目的的过程(PROCESS),拟定为达成基准所需之各种标准书,2.执行(DO),命令现场人员依照标准实施作业,(2)教育训练使每一位部属都能确实了解所制定的标准,(3)作业时必须确实依照标准实施作业,(1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。,57,12-2PDCA管理循环的内涵,3.查核(CHECK),调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。,(1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。,(2)定期测定品质、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、发掘异常、追查异常原因。,4.改善措施(ACTION),依据调查结果除去异常原因、采取改善措施,(1)应急措施除去现象,(2)再发防止措施除去原因,调查有无制定标准,制定标准时,调查是否有遵守,有制定标准,但未遵守时,调查是否了解有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标准是否合理,58,12-3再发生防止作业流程图,问题发生,1.有无制定标准,制定标准书,无,3.了解程度,教育训练,无,4.标准合理,修正标准内容,无,5.适当分配工作,2.有无遵守,调查原因,无,a.不知b.不愿c.不能,59,12-4管理的循环与工程管理程序,60,12-5工程管理的程序,1.决定品质标准,X3,2.决定为了达成品质的作业标准,作业方法作业标准书,3.进行作业者的教育训练,OJTTWI,4.实施作业,5M1E,61,12-5工程管理的程序,5.检查作业是否按照指示进行,检查其原因点检项目,6.采取对付异常的对策,应急措施,7.确认对策的效果,有效标准化,检查其结果管理项目,再发防止措施,预防管理体制,无效修改或废弃,62,12-6管理=维实+改善,63,12-7PDCA如何转动,UP,64,12-8转动PDCA管理升级、技术升段,改善活动降低XX不良率目标8%4%,改善活动降低XX不良率目标4%2%,改善活动提高XX效率目标76%85%,改善活动提高XX效率目标85%90%,65,12-9转动PDCA,66,十三、团队合作共创双赢未来,拔河时除了力量，团体的默契及凝聚力是非常重要的胜利关键！,？,67,13-1团队合作VS.四头马车,68,13-2激发共同愿景,伟大的发明常常开始于梦想！,69,13-2激发共同愿景,2.成功的领导典范都说，为员工构筑一个充满刺激又很有吸引力的未来，是自己最得意的领导经验。,1.愿景是创造未来的动力。,3.领导人要能够激发共事者的共识。,4.借着向员工证明愿景是为了达成共有的利益，领导人必须镕铸出一个大融合的共同目标。,5.他们对远见的信心与热忱,正是引燃灵感的火花。,70,(1).品管圈活动或QIT活动,(2).提案改善制度或员工建议制度,员工直接参与经营，形成全员经营的公司,群策群力，共同发展公司,开发员工脑力资源，激发员工创造潜能,13-3员工参与管理,(力量+智慧),高阶层,中阶层,基层,71,13-4过程与结果，孰轻?孰重?,毛毛虫,茧,(蛹),突破,蝶,72,13-5QIT活动的目标,（因）,（果）,73,十四、现场管理的五大任务QCDSM,74,十五、工作管理的三个层次维实、改善与改革,75,维实维持实力转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。改善提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。改革提高到达成目标值的实力进行项目研究，专题改革，品管圈活动，有突破性的改变作业方法(作程)(系统)，达到目标值。,十五、工作管理的三个层次维实、改善与改革,76,十六、基层管理者应扮演的角色与功能,1.好的领导者（Leader),2.好的教导者（Instructor),3.好的执行者（Executor),4.好的管理者（Manager),5.好的沟通者（Communicator),77,十六、基层管理者应扮演的角色与功能,领导者(Leader),教导者(Instructor),沟通者(Communicator),管理者(Manager),执行者(Executor),出色基层管理者,78,基本想法,主管人员必须透过部属完成任务以独立的个人善待部属,？,16-1、好的领导者,79,基本想法,授人以“鱼”,16-2、好的教导者,不如授人以“渔”,80,工作教导PDCA循环图,81,有效工作教导的四个阶段,第一阶段：学习准备,（1）使他平心静气（2）告知他将作何种工作（3）查知他对这工作认识的程度（4）造成使他乐于学习的气氛（5）使他进入正确的位置,第二阶段：传授工作,（1）将主要的步骤一步一步地讲给他听，写给他看，做给他看开始（2）强调要点（3）清楚地、完整地、耐心地教导（4）不要超过他的理解能力,82,有效工作教导的四个阶段,第三阶段：试作,（1）让他试作-改正错误。（2）让他一面试作，一面说出主要步骤（3）再让他做一遍，同时说出要点（4）教到确实了解为止,第四阶段：考验成效,（1）让他开始工作（2）指定协助他的人（3）常常检查（4）鼓励发问（5）逐渐减少指导,83,16-3、好的执行者,上传下达，贯彻执行执行力让企业持续成功唯有企业成功，员工才能自我发展，实现愿景。,目标力,领导力,执行力,企业成功,84,16-4、好的管理者,正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是PDCA管理循环。现场管理者的思考方向：,以全局的眼光来看待问题反省工作方法；从重视结果到重视过程站在他人的立场下一工程即顾客从重视个别效率到重视整体目标,85,16-5、好的沟通者,环绕基层管理者的人际关系。,安全,成本,上司,其它部门,其它督导人员,工会委员,人与人的关系,外来者,训练,生产,保全,品质,督导人员,部属,86,16-5、好的沟通者,沟通的目的：即整合有限的资源，来发挥最大的效能。沟通技巧是出色基层管理者必备技能。有效沟通的三原则,谈论行为不谈论个性对事不对人沟通的内容要明确依事实说话，不要模拟两可用心倾听了解“听”的内涵,87,十七、如何激发员工的执行力度,88,17-1人才人财,人罪：因其存在，而危害他人,人在：人仅仅存在而已,人材：实实在在完成要求工作的人(维实),人财：能时常自我启发，提升价值，对企业有积极贡献的人。(改善+改革),1.日本企业对人才的看法,89,17-1人才人财,HumanQuality=90%Attitude+10%Knowledge,人的品质,态度,知识,Knowledge知识,Attitude态度,IndividualBehavior个人行为,GroupBehavior团体行为,(Short),Time,(Long),2.IBM对人才的看法,90,17-2向心力VS.离心力,CEO,CEO,管理层,基层,经营层,APCD,APCD,（智慧力量整合）,（四头马车）,91,17-3员工执行力度的几个层次,92,17-4向心力VS.执行力VS.竞争力,没有向心力，哪有执行力？,没有执行力，哪有竞争力？,凝聚部属向心力，即整合员工的智慧与力量，并对企业产生积极的贡献。,93,17-5激发员工执行力度的要领,思想力(目标力),指导力(领导力),行动力(执行力),员工自我实现发展具有能力、有创意工作中不断学习成长（做中学）工作持续不断的改善,明确共同愿景、共同目标建立共识、共同语言凝聚员工向心力,正确的领导、指导提升部属意愿、态度有效授权、沟通、激励,良性循环,94,优秀领导干部的典型摘自；中国共产党解放日报,想干事思想力能干事有能力能干成事执行力（行动力）,思想走多远，行动就走多远！思想影响态度，态度影响行动！,95,十八、如何落实日常要项管理,96,有关核心任务的几个问题,1.请逐条列出您的部门、您的工作的核心任务。,2.你认为应以什么为尺度评价你的部门、你的工作。,3.部属明确自己任务吗?试问部属同样的问题。,工作：评价基准：工作：评价基准：工作：评价基准：工作：评价基准：工作：评价基准：,部属的回答内容,97,采购部门的核心任务（例）,采购,协力厂商管理,采购计划,购入,供应支配,仓储管理,采购管理,98,件数,协力厂商管理,价格、生产管理能力,采购量增加率、购入,单价、品质、库存量,品质水准,资材财务人事营业品管生技制造采购生管技术,任务,职掌工作,衡量指标,部门分担,日常要项管理（例）,99,18-1管理落实与日常要项管理,任务,职务,遂行,结果,责任,组织,职掌划分,权限委让,衡量指标,管理项目,日常要项管理,人,100,组织,任务1,任务2,职掌工作1-1,职掌工作1-2,执行,权限?!,组织vs.任务、职掌、权限,101,18-2权限委让书,102,何谓部门衡量指标(绩效指标),部门整体营运状况如何?,部门任务,职掌工作,(衡量指标),(绩效指标),能量化分结果型过程型,103,关键绩效指针/(KeyPerformanceIndicators),影响到顾客满意度与顾客价值。,能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势。,有助于公司的获利与成长。,能改善公司的经营体质。,有助于形成公司良好的企业文化。,104,绩效指标vs.关键绩效指针,(PI),(KPI),绩效指标PI,部门衡量指标,上级要求业绩表现顾客抱怨经常发生问题,关键绩效指标KPI,评估,105,18-3部门(单位)日常要项管理项目决定表,附注:,1.上级已圈选之管理项目以表示，记入上级要求栏,2.各评价项目之重要度，以表示极，表示一般，表示轻，记入各栏。,3.为8分，为6分，为3分，为1分。,4.合计得分超过18分以上者，在管理项目栏上打，得分在12分以上者，对考虑要当管理项目者在管理项目栏上打。,106,18-4部门(单位)日常要项管理表,107,18-5部门(单位)日常要项管理实绩管理表,108,18-6部门(单位)日常要项管理负差异分析对策表,發,109,18-7日常要项管理体系,110,18-8品经体管理实施体系,111,18-9品经体管理改善/改革的架构,112,十九、建立预防管理体制向零不良挑战,113,19-1向零不良挑战,传统上检查,发现错误,提出对策,死亡诊断!,预防管理,防止错误,健康诊断!,不良零挑战!,（再发防止）,114,19-2工厂内常用预防管理活动,1.点检目前设备及仪表的状况,2.做好交接班工作,3.作业前的点检,4.定期举行朝会,5.善用目视管理（标识、标示、颜色等）,6.巧思防呆（FoolProof）措施,11