准时生产与精益生产 (2).ppt

1/102,12.准时生产和精益生产,引例：【视频】一汽的精益生产方式生产现场七大浪费与识别新精益生产方式虚拟企业和敏捷制造现代集成制造系统结束,JIT、LN、OPT等先进生产方式,3/102,生产现场七大浪费与识别,生产现场浪费表现分析手段价值流分析解决方案精益生产,第一种：等待的浪费第二种：搬运的浪费第三种：不良品的浪费第四种：动作的浪费第五种：加工的浪费第六种：库存的浪费第七种：制造不及时（早/晚）的浪费,4/102,人员以及设备等资源的空闲主要因素表现：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等主要对策：一人多机操作、人员分流,【视频】典型的现场问题等待浪费,人等待机器停止机器等人人等人,等待的浪费,5/102,任何搬运和装卸主要因素表现：工艺流程以工艺车间形式采用批量生产，无流线生产的观念主要对策：流水线和单件流,搬运的浪费,需搬运工具需要场地储存物品车间里需要更多的空间浪费大量时间做盘点工作产生搬运损坏事故的发生,6/102,检验和返修主要因素表现：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密等导致主要对策：预防维修、全员生产维修,不良品的浪费,花费人力，时间设备去检验和返修不能及时发货工厂是消防式的，而非预防式的,7/102,对产品不产生价值的动作（任何人员和设备）主要因素表现：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一主要对策：基础工业工程,动作的浪费,大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动设备的空运转,装卸搬运储存检验,8/102,动作的浪费,【视频】某汽车基地焊接车间零件整理,PK,为减少现场物料库存常采用多批次小批量送料形式,9/102,过分加工的浪费，如多余的加工或超过精度的加工主要因素表现：制造过程中程序动作冗余，可省略、替代、重组或合并的未及时检查主要对策：基础工业工程、TOC等,加工的浪费,造成瓶颈工艺工艺不切实际太高的质量要求使用昂贵的先进的设备,10/102,【小例子】能力需求：100件/H,瓶颈,加工的浪费,11/102,存货损失和缺货损失主要因素表现：管理者为了自身工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产所导致局部大批量库存主要对策：拉式生产、零库存、5S等,【视频】在线库存,库存的浪费,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等难以保证先进先出损失利息及管理费用损失利润及企业信誉如有问题后需要进行大量返工，报废需要额外的区域，仓库建设投资,12/102,比需要的生产太多太早或太迟主要因素表现：管理者认为：制造过多过早能够提高效率或减少产能损失，利于平衡车间生产力制造过多与过早可能导致库存主要对策：准时生产,制造不及时（早/晚）的浪费,材料、零部件的消耗不及时，进而导致采购不及时占用更多的资源来处理产品掩盖了设备停机及人员安排的问题,13/102,这是现场管理看板，你会设计吗？,14/102,价值流：企业经营生产中创造价值的所有活动的过程两个因素三个关键“流”一个分析工具价值流图,价值流分析,15/102,价值流图,价值流图：揭示整个价值流中的物料流和信息流用途绘制方法应用步骤和范例,16/102,绘制方法基本图标,17/102,绘制方法相关注意事项,在沿实际物料流和信息流走的时候一定要亲自收集当时的状态信息快速走过门到门的价值流，了解过程的流动和顺序，然后回过来收集每个过程的信息；由最后的出货处向上游工序走秒表，不要依赖于资料或不是亲自得到的信息即使几个人参与图析工作，也要自己完成整个价值流的图析铅笔、纸，亲自动手画，精力集中于”流“，不能局限于操作计算机,18/102,绘制方法步骤和方法,从顾客要求开始，两头在上；基本生产过程：一个连续材料流动过程，遇到库存则中断；库存堆积：警告三角形；信息流（细线）：何时生产？生产多少？（区分预测和订货）；PMC通过收集和处理来自顾客和车间的信息，向每个生产过程发出何时生产、生产多少的指令，向发运部门发出每日送货计划；统计：制程时间（增值时间）、生产周期（流转时间）。,数据框内容：产品种类周期时间（C/T）：一件完成到下一件完成的时间转换时间（C/T）：从生产一种型号零部件转到另一种零部件的时间有效时间（机器工作时间）：每班有效工作时间生产批（EPT）操作者数量包装尺寸工作时间废品率,19/102,【示例】某汽车集团车身厂的PK车身加工价值流分析第一步：现状和现状图,20/102,续前表,根据上述车身加工现状描述，绘制价值流现状图,21/102,PK车身加工过程价值流现状图,22/102,第二步：价值流分析、改善和未来图按节拍生产基于销售速度，为满足顾客需求而生产一个零件或产品，重点依据顾客需求规律计算节拍时间。车身厂每班有效时间为27000s，每两班生产75件，则：在可能的地方发展单件流单件流：每次生产一件产品，而且立即从一个流程传递到下一个流程，中间没有停顿。,凸焊小件生产时间较短，且为几个产品轮番生产，不适合单件流，而将其视为后续工序拉动系统来控制生产，因此改进条件是由一班制改为两班制，适当减少操作工人数；,23/102,检查部件和合成两个工作地的工作节拍均为690s和三班制，与两班制顾客需求节拍时间C1720s接近，因而可以将其合并成一个连续工作地且改为两班制，消除其间库存；电泳、中涂和面漆3道工序的生产节拍分别是450s、390s、390s，顾客需求是每两个班75件，如果在一班生产，则：这3道工序生产时间与C2相近，因此通过提高机器可靠性，减少浪费等过程的改进使生产节拍低于节拍时间C2；整个过程分为两班制和一班制两部分，其间采用FIFO。,24/102,建立拉动系统拉动系统：计划只发给价值流中最后一个下游连续流动的过程，此过程之前的工序为拉动系统，之后的工序为推动系统。避免计划成批化定拍去货：生产节拍下通过安排和取走一小份定量工作，产生一个拉动。根据上述分析和改进意见，绘制价值流未来图,在凸焊小件和焊装（部件和合成）工序间设立看板系统控制凸焊小件的生产取消以前将计划发到每个工序的做法，只将每日计划下达给面涂工序,车身厂的节拍720s/件=12min，即每隔12分钟，车身厂的最后一道工序就定拍释放工作指令和定拍取走成品,25/102,PK车身加工过程价值流未来图,26/102,应用步骤和范例,第三步：总结改进效果,价值流分析和改进实现了整个生产过程连续流动，由顾客的需求拉动生产，增强了企业适应顾客需求变化的能力。,27/102,解决方案精益生产,工厂常见的8大浪费,精益生产的目标,精益生产的主要工具,外部顾问指导,新精益生产方式NPS,还需要:提高客户满意度增加员工成就感,精益生产模拟游戏,29/102,NPS流线化生产,流线化生产线示意流线化生产建立流程技术要领两个注意点,单件流动按工艺顺序布置设备生产速度同步化多能工与多工序作业能力走动式作业加工设备小型化、专用化设备布局“U”型化,30/102,流线化生产线示意,【视频】奥康之精益流水线小改造带来高利润,31/102,流线化生产线示意,水平布局:以批量移动为主的工艺车间布局,垂直布局:以单件移动为主的成组技术布局,PK,32/102,流线化生产建立流程,33/102,单件流动,PK,【视频】多能工与U型线1多能工与U型线2,34/102,多能工与多工序作业能力,四个能力,多工序生产作业工艺设备维修保养工序作业成本计量改善潜质,培训和锻炼获得,单位耗用的原料单位耗用的辅料单位耗用的工时单位耗用的动力,发现浪费的能力使用改善工具的能力知识,和领导PK一下素质和能力,【视频】多能工与U型线,区别:同工序多机器作业多工序多机器作业,35/102,五个水平,空白了解学会熟练精通,【示例】组装工段员工技能评价表,鉴定组织：人力资源部门负责员工自主申请定期组织并公开测定评价小组由多部门人员构成与公司和升迁挂钩,工段负责人,36/102,组装工段员工技能评价表,37/102,38/102,多能工与多工序作业能力,39/102,设备布局“U”型化,同一场所内依据完整工艺顺序布置设备在制品物料逆时针流动设备间距设法降到最低人员在U型线内设备选择高度和深度满足小型专用化滑轮化半自动化,丰田的开山法宝,40/102,设备布局“U”型化,41/102,两个注意点,设备布局一笔画与大通铺,思考：我们的工作车间是否存在大量的墙、栏、网、幕等将不同的工段“隔绝”起来了。,42/102,两个注意点,输送带设计根据稼动率调整带速未防止工序之间生产速度出现不一至而设计的缓冲区如果缓冲区仍不能解决零件交接问题，则起用“紧停按钮”,接棒区及接棒工作,紧停按钮,43/102,流线化后暴露的问题内容,NPS安定化生产,【视频】中国重汽精益生产技术,人员的安定机器的安定质量的安定物量的安定管理的安定,工作质量：人员作业不稳定问题设备可动率：流线化生产下，设备故障会对生产的造成很大的损失，必须做好设备故障防护和快速维修工作产品品质：不良品如果流入生产线会打乱生产节奏,44/102,人员的安定,标准作业：规律性和重复性的作业整条生产线机器设备布置加工顺序：标准方法和标准时间物流标准在制品设定作业人员配置物料和人员线路图,标准作业票标准作业组合票产品加工能力表作业指导书作业要领书其他文件,节拍作业顺序标准在制品,计划产量/计划工时,设法降到最低,标准作业来自基础IE研究结果,标准作业可设法机器化、自动化,45/102,作业指导书作业要领书其他文件,标准作业与现场看板管理,标准作业票标准作业组合票产品加工能力表,46/102,非标准作业：没有规律性或重复性的作业“水蜘蛛”如生产供料、线长负责协助工位生产等。,水上的蜘蛛活动有什么特点？,【视频】丰田天津基地先进生产系统,47/102,稼动率：开机率，设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重。,机器设备的安定,“可动率”设备管理水平的衡量指标影响机器可动率的因素故障：突发性故障和慢性故障换模调整瞬间停机实际速度与设计速度偏差不良品空转、运转不良开机预热,设备可动率管理（飞机？）预防为主、防修结合,可动率：设备于计划开机时间内的实际开机率。,目标：零故障,48/102,典型的机械故障原因,机器又坏了，维修工在哪呢？,新观念：故障是故意的障碍,49/102,全员生产维修维修管理的三个境界,运转和维护是设备正常工作的两个轮子,设备保全改善方向,目标：计划生产时间内可动率100%,50/102,事后维修：一有故障发生，即刻修理,全员生产维修主要内容,迅捷维修,预防维修：预防故障的发生：防止设备损坏而作的日常维护（清扫、点检、给油、螺丝上紧）为测定磨损的程度而做的定期检查，或设备诊断为将磨损恢复原状所作的整理、整顿活动,【视频】增压器使用和预防性保养,51/102,【小例子】“多能工”节省人力和维修时间,别急,其他工位维修刚完成,等两小时了,看哪里坏了,今天的任务完成不了了,检查和维修其实不复杂,谢谢!问题一目了然,没想到维修这么简单,以后不用再经常打扰你了,52/102,全员生产维修的开展,成立部门效率化保全业务组，支持体系工作,开展试点，成立工作组负责推进,选取薄弱和关键点设备、部件，开展预见维修、部品分析、品质维修等活动,53/102,自主保养与维护：自己使用的设备要自己保养和维护,54/102,55/102,设备保全资料与现场看板管理,56/102,质量的安定,品质不良损失很大质量统计方法应用障碍质量的“三不政策”不制造不良品不流出不良品不接受不良品,三鹿少数产品检验出“三聚氰胺”导致企业倒闭和行业衰落一百万支疫苗一支有问题就可能会导致一个生命的消失,海尔的启示：内部供需市场链,目标：零不良,【视频】锦湖、韩泰轮胎鼓包门,57/102,质量零不良全数检验工序内检查停线：一旦发现不良品，即刻停止生产线，并检查和排除不良根源责任原则：发现不良品的作业员，须立刻进行现场修理和补正，并确定每一个人的责任范围，追根溯源，检查和排除不良根源现行犯：一旦发现不良，追根溯源,单件生产边干边检认真工作追根溯源不出次品,QC七大手法及应用,【视频】轮胎质量控制,58/102,n=2：每一批第一个和最后一个产品的检查等于全数检查防错装置单件流：平衡生产线，生产一个、检验一个、向下工序转移一个目视管理：以最简单的方式快速发现问题标准作业：作业质量决定品质没有抱怨【视频】海尔砸冰箱：以零不良为目标全员经营品质，提供零不良的商品给客户,【视频】电子印刷板装配中的防错料功能,防错装置,59/102,质量管理与现场看板管理,工艺质量及产品质量保证,问题产品,产品质量问题及解决方案,60/102,经济批量不经济减少产线调整费用，但增加了库存费用；经济批量使用的困境：费用的计算？多品种小批量生产模具、刀具、夹具及胎具切换标准变更的切换如电脑、数值控制器等精密切削加工或化学装置，产品变更，则产线生产条件必须重新设定装配生产线零部件、材料的切换制造前的一般准备如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾、清扫和整理工作,物量的安定,实践表明：多变的市场要求企业进行单件小批量生产而非经济批量生产,目标：零停滞,换线作业常导致长时间停机,61/102,快速切换生产线“零切换”步骤,内作业：必须在机器停产时才做的切换动作的作业外作业：机器不必停产，可在事前或事后做的切换作业,平行作业：两人以上共同从事切换作业手动脚不动：切换工作如做手术，位置、工具、模具、清洁剂必须按顺序和预定位置放在专用台上使用专用切换辅助工具而不用普通工具与螺丝不共戴天：用插销、压杆、中介夹具、卡式插座等替代螺丝固定不要取下螺栓、螺丝：必须使用螺丝时标准不要变动：模具动而标准不动，模具标准化事前准备作业妥当：外作业作业质量,机床,【视频】丰田：3分钟换模,【视频】换模作业,模具,62/102,【小例子】换模改进现状调查,机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上,吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下,吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上,新的模具安装，启动机器,63/102,5W1H分析问题换模时间比较长；停机期间，吊车行程比较长。吊车行程长是因为机器到存储区域有一定的距离，停机换模时，吊车必须将旧模具运输到存储区域，在将新模具从存储区域运输到机器上进行换模，最终导致换摸时间比较长。ECRS解决方案分析在机器停机换模之前，用吊车将新模具运输到机器旁边的台板上，机器停机换模时，将旧模具取出放到台板上，新模具安装到机器上，开机生产，然后用吊车将更换的旧模具运输到存储区域。,64/102,换模改进,机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边,吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机,在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边,机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域,65/102,改进效果,小结论：现场管理中，一些我们正在进行的看似合理的方法，其实只要稍微思考，就能够找出问题，并得到很好的优化，关键是降低了成本，节约了生产时间，最终提高了生产率,66/102,机器停机时间短,机器停机时间长,67/102,【小例子】换模改进,【视频】快速切换,68/102,产线顺序切换换线时除切换工位产线不停工，使换线影响最小化,换线辅助工“水蜘蛛”,正在换线工位,换线后的产品流,换线前的产品流,69/102,管理的安定,人的管理最重要带问题与改革意识看现场正常现象异常现象看似正常其实异常的现象,技术三大公司胜规模三大公司胜管理制度三大公司胜管理工具三大公司胜,丰田和美国三大汽车公司的PK,只有丰田公司赢利,？,目视管理,【视频】有点乱的加工车间1、2,【视频】较好的加工车间1、2、3,【视频】丰田公司广州生产车间,70/102,目视管理的道具和思想红单标示板画线区分红线表示生产管理扳标准作业票直观不良品因误失防止板警示器具,良好的现场高效的生产,将有用的东西定出位置放置,将不需要的东西彻底清扫干净,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,区分“要用”与“不用”的东西,【视频】日本实践5S项目之经验1、2,【视频】旺旺推行5s之办公室,71/102,5S工位目视化管理,工艺质量及产品质量保证,问题产品,产品质量问题及解决方案,设备点检标准设备自主保全规定,设备维修计划,作业指导书作业要领书其他文件,标准作业票标准作业组合票产品加工能力表,生产计划作业进度计划,在制品堆放区域及物料水平,机器状态标识,机器状态标识,72/102,NPS平稳化生产,企业内部的PK一个看似难以妥协的矛盾生产计划的“四个境界”平稳化生产计划平稳化生产技巧混流生产,注：平稳化以流线化和安定化为前提,平稳化生产优点：每个循环内制品的种类和数量都一样，即零部件的使用量稳定，进而库存及供应商供应也很稳定，整个供应链生产负荷、人力资源和机器运行设备都将非常稳定；减少工序间在制品以及成品库存，实现“零库存”；实现“单件流”，减少一个制品的生产交付时间。,73/102,企业内部的一个矛盾,10种产品，每样一个，明天交货,竞争激烈，这个月单子少，接一个是一个,没法干了，品种太多，批量太小,辛苦啊，零件真多。不能多买，又不能缺货,知己,销售,生产,采购,PK,PK,74/102,生产计划的“四个境界”,生产计划的“四个境界”,月度计划,周计划,日计划,平稳生产计划,X制品：1000台10天Y制品：600台6天Z制品：400台4天,X制品：250台2.5天Y制品：150台1.5天Z制品：100台1天,X制品：50台0.5天Y制品：30台0.3天Z制品：20台0.2天,月循环1次,月循环4次,月循环20次,？,随时循环,不同批量及循环对库存影响非常大,75/102,平稳化生产计划,每10个产品为一个循环周期；每个循环周期内：X：5个Y：3个Z：2个每天循环10次,已知日计划：X制品：50台;Y制品：30台;Z制品：20台。,76/102,批量生产与平稳化生产比较,循环10次,批量生产,平稳化生产,77/102,平稳化生产技巧,排班表与自由座节拍及其驱动器批量计划以市场实际需求排班表的由来三轮车夫排班自由座：防止生产延迟而设计的缓冲，可以等于节拍，也可自行设定,日工作8小时：市场需求200个，则节拍2.4分钟市场需求50个，则节拍9.6分钟,已知日计划：X制品：50台;Y制品：30台;Z制品：20台。,循环生产,78/102,指定座对号入座适用与涂装、电镀等批量生产型态【小例子】产品A：8个/架3、产品B：6个/架2、产品C：9个/架2。采用批量生产：从前工序以批量取货时，形成过多的在制品库存后工序同样有过多的批量在制品涂装后采取批量运输方式，易檫伤、打破的不良品过多整体上看以批量加工的涂装工序和其他加工工序隔离，形成“孤岛式”加工解决方法：以指定座思想为指导，重新设计挂架，每个挂架挂4个A、2个B及3个C。,79/102,批量方式,指定座,80/102,跨越式产品及其加工工作量不同时，如果要求节拍相同，则必须设置跨越式生产线解决。【小例子】产品A有10个零部件要插入装配；产品B有16个零部件要插入装配。两个产品装配工时不同。要求节拍相同。解决方法为借助跨越式生产线。,跨越式生产线,81/102,混流生产多品种同时共线生产,脱离批量生产：工艺布局流线布局问题显现：整线可动率低于单机可动率建立制品装配一套化的供料方式：水蜘蛛及其多次成套供料；建立快速换线能力：零切换和顺序换线；建立跨越线：跨越式生产线解决因产品不同而导致的加工工时和人员数量的不同；朝同步化生产努力：最终装配线、零部件加工或装配线整体节拍管理，使整个工厂实现同步化。,特别注意：混流生产是一个复杂而实用的问题，在上述定性方法基础上可以采用定量的优化方法对混流生产决策进行优化，典型的如考虑工期约束下的最小工位数量或考固定工位数量下的流水线平衡时混流工序组合问题。感兴趣可以参考有关资料。,82/102,生产计划、作业计划与现场看板管理,生产计划作业进度计划,8