一汽集团二级公司TPM培训教程(上)120229.ppt

TPM体系及案例培训（上）,轿车公司技术部陈刚2012年5月19日,目录,第二部分,TPM体系简介,第三部分,轿车公司推进的过程和思考,第一部分,为什么要做TPM？,附录,一汽丰田体系经典案例,第四部分,如何管好故障，防止再发生专业维修之一,第七部分,TPM推进的实用工具,第五部分,计划维修与基础管理专业维修之二,第六部分,自主保全的一般性方法,为什么要做TPM,我们先来回答如下四个问题：、为什么要做？、为什么要全员来做？、设备故障真的能降到“零”吗？、把设备管理当作投资而不是消耗。,1、设备资产在企业中的重要地位,设备资产，特别对汽车行业来说，是固定资产的主体部分。以轿车公司为例，设备工装等达1万多台套，设备/设施资产近40亿元。而设备管理和设备技术的积累，同样也是企业文化资产和竞争力的重要构成。和产品研发、工艺开发一样，设备技术也成为前沿技术领域，是企业技术能力的关键要素。设备管理也成为管理体系的一个不可或缺组成部分。生产效率的构成，应包括设备的因素，也包括人的因素。回顾一汽的发展史，当年10万人，生产8万辆车时，是否想到会有现在的劳动生产率？而现在劳动生产率实现了几十倍到上百倍的提高，除了靠人的因素（作业方法、作业效率）以外，主要靠什么，靠的是设备。好的装备，可以极大地提升效率，带来效益，而仅仅靠人绝对做不到。因此，如何使企业大量装备资产最大限度地发挥效率，是TPM要解决的重要课题，TPM也就成为当前世界各大汽车公司普遍推进的工具。,一、为什么要做？,2、产量的压力,目前，集团公司各企业，特别是自主品牌，普遍感觉到设备故障给产量带来的巨大压力。比如解放公司、轿车公司都一度被设备故障困扰。以轿车公司为例，09年各车间停台总计分别达到1-4万多分钟，重大故障频发，严重限制了产能的提升过程。轿车公司从2010年开始全面铺开推进TPM，至今2年了。这两年中，做了许多事，其中正反两方面的经验教训都有。在轿车公司，设备对生产的影响比重逐步降低。但在一汽集团，根据生产部提供的数字，2010年全年，影响生产的主要停台中，设备相关停台占到73%。因此，在集团公司生产系统，也把在各自主产品子公司推进TPM做为2011年的重点工作之一。其实，设备故障并不是不可防范的，出路就是要围绕预防展开，把预防的全过程做成体系，实现标准化，并持之以恒地做下去。目前最值得推广的就是全员效率维护（TPM）。,3、设备技术发展的需要,一汽集团推行了几十年的苏联式的计划预修，许多人说，那个东西也挺好的。其实，以前推行的计划预修体制也是一种预防，但它在如下几个方面存在问题：一是针对性比较差。它主要强调的是预防性计划，使用的是通用性的行业、企业标准，而缺乏针对具体机台的标准。更缺乏指导作业的具体作业要领书。因此效果上大打折扣。二是工时定额的问题。这个奠基于传统几个到几十个复杂系数的体系，针对现在的高度自动化设备，复杂系数几百、上千的控制过程，相关标准已经明显不再适用。三是传统的标准没有跟进技术的发展，现在的设备，不再是修硬，也要修软。无论是硬与软，结构和技术的复杂，已经让维修人员跟进都很困难，很多维保工作，需要专业制造商来支持。四是现行的生产体制，已经不会再给我们充裕的维保时间，这样就要求我们维保对策的选择性必须强，效率性必须高。针对性解决以上问题的方案中，体现精益思想的TPM是一种好的选择。,其实这是个不难回答的问题。就象人的大病来自与小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。,二、为什么要全员来做？,其主要内涵为：、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。、按照统计规律，认为个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人（和设备关系最密切的使用者）和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。,不良300,小停机29,故障1,操作工人多技能操作工保全工维修工,按照缺陷层次，自下而上地组织排查、整改和改善,设备外观状态完好,设备功能状态完好,设备基础管理有序,设备作业管理有序,预防保全开展良好,功能齐全、效率没有损失,资料齐全备份齐全备件识别、申报文件齐全并维护现场文件定置等,定人定机正确作业维修工作业规范车间确认设备现场管理等,点检、保养、定期计划、重复故障管理、改善等真实开展，记录齐全。,无缺损、无干涉、无杂物、无泄漏、安装整齐规范、无安全隐患等,什么样的设备是合格的？,合格设备,、老人带新人，利用单点课，做好培训。、按技能分级作业，不就都用上了吗？,现有人员中真正会干的不多，怎么办？,让现有人员作用充分发挥出来,如果这样从现场操作工人做起，从使用和微缺陷开始控制，层层设防，故障是不是就会少了很多呢？,操作工,生产操作自主保全,多技能工,生产操作自主保全专业保养,一般维修工,专业保养静态设备点检针对性修理,高技能维修工,故障维修在线设备点检针对性修理,1、维修都要做什么？说起来很简单。那就是要做好两件事：）如何让设备不坏。）如果设备坏了，如何尽快修好，并防止复发。要解决第一个问题，就要推行预防保全。也就是我们要做好自主保全及专业保全的设备点检、设备保养、定期定量保全，及针对性修理。要解决第二个问题，就是做好故障再发生管理。通过深入的故障分析、建立故障模式、编制作业要领书、推行准时化维修等来达到目的。追求“零”的过程可以概括为：确定问题真因分析预防对策标准化坚持作业（要我做）自觉化（我要做）的往复循环，只要我们常年坚持下去，这个目标就有希望达到。那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具。从后续课程中，我们可以找到答案。,三、设备故障真能降到“零”吗？,如何获得高的设备使用效率？,维修做什么？,设备坏了(事后维修),设备没坏(预防保全),恢复,防止复发,真因分析,缺陷改善,横向展开,标准化,作业要领书,微缺陷、微不良,缺陷、不良,自然劣化,强制劣化,计划（定期定量）保全,自主保全,专业点检,针对性计划,单点课(OPL),反思一下，我们车间都做了什么？,快速恢复能力,不得不做,懒得去做,多干活，不愿意做。,操作工又不是维修工，凭什么做？,糊弄着做,消极对抗、没时间，抵制做。,主观不主动，故障如何能降下来？,2、只有预防保全，才是打开设备管理大门的金钥匙事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变。我们需要灌输变救火式的事后维修为预防性维修，真正把我们的工作重点转移到预防性修理上来。预防性和针对性是我们维修理念转变的两个核心。实际上，真正打开设备维修管理大门的金钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修模式以自主保全为支撑，设备检查（点检）和故障分析为决策依据，以计划维修和设备保养求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为重要补充手段。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治重复故障的滋生。我们对现代企业设备维修模式的探讨是一个不间断的过程，永远都不会有最好，而只有更好。只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并期待“零”目标的实现。,一直以来，绝大多数人都把设备故障当作异常，所以维修队伍往往有苦劳没有功劳。其实故障发生是正常的，就象人肯定要得病，必须有医院一样。但这不是认同故障的借口，我们有责任共同把故障降到最低限度。维修和保全不是维修部门一家的事，道理很显然了。只有操作层、维修部门都动起来，才能真正追逐“零”的目标。,我们总在掰着手指头去算维修经费，希望维修不花钱才好，觉得这影响了成本。其实，设备管理必须当作一种投资行为来做，而不是把设备维修当作消耗。这种投资和直接的固定资产投资一样，可以给我们提供回报。如果没有必要的预防保全投入，我们的损失可能更大。,四、把设备管理当作投资行为来做,预防保全,自主自觉,真因分析,不放过小问题，从微缺陷开始，找到故障发生的全部根源。全员参与，从管理缺陷开始。,把影响故障的所有因素通过预防保全的措施，形成制度化、标准化的作业，并坚持做下去。同时不断修正和完善。,从标准化（要我做）到习惯化（我要做），最终达到自主、自觉。形成自主管理的体系，使之成为一种企业文化。,建立和推进全员效率保全(TPM)体系,把设备预防保全摆在企业战略管理高度,TPM体系介绍,、TPM的基本概念、自主保全、计划保全、设备前期管理、个别改善、教育训练、品质保全、间接部门效率化、安全与环境10、“零”的精神，效率最大化永远是我们的核心目标。,（一）TPM的发展进程,一、TPM的基本概念,1-BM事后维修,2-CM改良维修,3-PM预防维修,4-MP维修预防,5-PM生产维修,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1958年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1958年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,BreakdownMaintenance,CorrectiveMaintenance,PreventiveMaintenance,MaintenancePrevention,Productivemaintenance,6-TPM生产维修,1971年前后，日本总结并在全国推广丰田公司的全员参与和围绕效率化核心的维修管理，即TPM。,Productivemaintenance,TPM即全员效率维修(TotalProductiveMaintenance)。概念：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。,（二）什么是TPM？,4个要点：1）预防：通过预防最大限度压缩事后维修；2）全员：从最高领导者到一线工人全部参与；3）全过程：覆盖设备的全寿命周期过程；4）效率化：最有效、最经济的方法和工具。,1、通过活动改善三种体质,改善人的体质,改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。,（三）TPM的目标,通过全员生产维护和持续改善，最大限度提高设备综合效率、延长设备使用寿命为目标，使生产效益最大化，最终实现零缺陷、零故障、零灾害、零不良、零损失。使生产效率最大化的同时，使消耗的费用合理，从中找出最小的消耗点。,2、活动瞄准的目标,（四）TPM的内容,自主保全：以车间操作工人为主体展开的浅层面的维修活动。（如日本企业包括：清扫、点检、加油、紧固。）计划保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。分为：针对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等。个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。安全与卫生：人员、设备安全与环境的治理，使人机处于良好工作状态。间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。另外，国内外有4、5、8、9等个支柱的不同提法，如日本国内标准是9个支柱，TFTM是4个支柱（自主保全、专业保全、前期管理、改善），大众是5个支柱等。,自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。我们可以尝试开展如下活动：1）保养(清扫):对设备工作环境进行清洁和整顿。2）点检：对设备基本工作环境、外部条件、外观等进行检查。3）加油：自主检查设备润滑状态，并加油润滑。4）紧固：对夹具、定位等运动机构进行紧固。5）修理：进行微小故障的修理。但原则上不得独立拆卸设备和进行电气维修工作。6）改善：对设备存在的缺陷，在维修人员指导下，进行简单的改善。操作人员在日常生产活动基础上，为使其具备自主保全的能力，必须进行必要的设备知识及保全标准的培训。,（一）什么是自主保全,二、自主保全,提倡推广“一人三技”活动：操作工人以熟练操作为主要任务，同时要学会自主保全和改善。操作、保全、改善三项技能应成为操作员工的目标和追求。,（二）自主保全展开的七个步骤,第二步：发生源、问题点的对策,第一步：初期清扫,第三步：自主保全暂定基准的制订,第四步：总点检,第五步：自主点检,第六步：标准化,第七步：自主管理,计划保全活动是以专业维修人员为主，又叫专业保全。对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。计划保全大致包括如下内容：1）专业保养：对设备深层工作环境进行养护。如轴承加油、内部清洗等。2）专业点检：对设备易于发生变化的部位进行周期性的环境、外观、性能、趋势等的检查，校准和异常变化的恢复等。以实时掌握和控制设备的状态。3）针对性临时修理计划：是根据自主维修、专业点检等获取的设备缺陷信息，不定期安排的更加深入的彻底的设备检查、修复活动。,（一）什么是计划保全？,三、计划保全,这类计划耗时比较长，一般要在生产空余时间进行。4）年度普修计划：每个年度针对设备可能存在变化的部位进行有计划的普遍性的保养、检查和修理。年度计划编制完成后，要转化为月度执行计划。这种计划我们坚持了几十年，曾发挥重要作用，但将逐步被针对性更强的专业保养、点检、针对性计划等取代。即由根据周期的修理向根据状态的修理转变。5）定期整备：针对设备重要的，劣化周期比较明显的结构、部件、物理趋势，进行周期性的润滑、更换、校准、调整、备份、检测、点检、紧固等活动。这种做法在丰田体系叫定期定量保全，轿车公司已经准备从2011年起，正式用定期整备代替以往的年度普修计划。6）故障再发生防止：专业保全提供详实可行的故障管理工具和方法，重点是通过标准化的预防来防止故障的复发（再发生）。,计划保全活动必须把握如下要点：1）制定计划要有明确的针对性。每项计划都有明确的对象、标准和目标，即针对设备薄弱点、关键点展开活动，而不是胡子眉毛一把抓。针对问题“花钱”，将明显地提高维修的效率。2）抓住故障，查清根源，彻底根治隐患。结合故障分析活动，寻找问题产生的真因，变化规律和防止再发生的方法。再结合修理计划，把措施标准化，彻底排除问题根源，防止再发生。3）计划维修必须体现预防性。结合自主维修、专业点检、故障分析等提供的信息，尽量在问题没有真正形成时解决问题，把设备隐患消除在萌芽中，避免形成事实故障。,（二）计划保全的要点和目标,1、计划保全的要点,事后维修已经造成了即定的损失，包括停工、较高的恢复成本和人工时间等，是最浪费的维修形式。因此必须提高修理计划的预防性，最大限度压缩事后维修的发生。,2、计划保全的目标,计划维修的真正目标是：1）获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。2）“消灭”事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。用一个形象的公式来表示，就是：专业计划保全的目的=设备随时都能发挥其应有的效能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。,（三）计划维修的开展步骤,计划维修是专业性很强的活动，它关联到设备的持续性效率。因此，必须脚踏实地，持久地开展下去。按照目前国内外的流行体系做法，计划维修大致分为如下步骤：Step1使用条件差异分析Step2问题点对策Step3制定计划保养临时基准书Step4劣化对策Step5点检效率化Step6M-Q关联分析Step7点检预知化,探讨设备结构和零部件的损坏规律，制定抑制和减缓劣化的对策。为此，我们需要：1）识别自然劣化和强制劣化。2）研究结构、部件劣化的内在规律。3）拟订劣化防范对策和计划。4）修改点检、保养基准，修理计划等文件，从流程上进行防范。,什么是自然劣化？自然劣化是设备结构和部件不可避免的性能变坏的趋势。如正常的磨损、材料的老化等。自然劣化只和产品品质有关系，从设备进厂起，就已经决定了，使用过程很难干预。那么，针对自然劣化，是不是就没有办法了？不是，对策是：1）采购好的设备。2）通过定期定量保全的方法，来维持设备基本状态。,（四）劣化对策,什么是强制劣化？强制劣化是由于使用条件不合理，造成设备结构和部件的加速损坏现象。强制劣化和使用方法、环境不良有关。如野蛮操作、错误维修、润滑不良等，都将造成劣化的加快。,为此，必须研究设备结构、部件劣化的规律，并从如下方面抑制不正常劣化的发生，消除强制劣化过程。1）注意合理使用设备，遵守操作规程，不野蛮操作。2）合理保养，如加强润滑，紧固，避免附加磨损。3）改善使用环境，如定期清擦，减少灰尘、油污。4）改善设备工作环境，如光照、温度、湿度等避免环境不良造成强制劣化。重要的是我们要把对不同设备的防止劣化对策、改善体现到计划维修的流程中。如操作工人的自主保全、专业点检等。,（一）什么是个别改善,（二）个别改善及PM方法,个别改善是针对无法用简单维修消除的问题，通过改善进行有针对性的消除不良和缺陷，进而提升设备效率的活动。,四、个别改善,设备的个别改善是针对设备的缺陷或不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动。改善是解决通过维修无法解决问题的重要手段，更是解开重复故障桎梏的金钥匙。原因就是我们认为，导致故障重复的真因必然是缺陷，只有改善才能消除缺陷。,1、解决问题PM方法：即指在TPM活动中形成的一种常见的分析问题方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的“三现原则”，研究问题发生的根本原因，也叫“2P5M+W法”。2P：现象（PHENOMENON）、物理（PHYSICAL）5M：人（MAN）、机理（MECHANSISM）材料（MATERIAL）、设备（MACHINE）、方法（METHOD）W：为什么（WHY）,活动的目的是要解决“问题”，最终达到问题为“零”。因此所有活动应该以问题为中心展开。我们不应把问题当负担，绝不掩盖问题，而是把“问题”当作“财富”。只要我们解决了问题，就可以得到收益。,、以问题为核心展开活动,二八规则通过分析和解决20%的故障停机原因来避免80%的停机。,（三）个别改善活动的一般步骤,1STEP：主题选定及成立小组确认要解决的主要问题，并成立活动小组。2STEP：现象把握调查和把握存在问题的具体现象及数据，以及危害规律。3STEP：原因分析从解析现象开始，找到问题发生的根源及杜绝再发生的方法。4STEP：设定目标目标包括两种：定性目标和定量目标，都要予以设定。5STEP：制定对策及实施对策根据对问题真正原因的解析制定对策并实施对策。6STEP：效果分析测度实施后的实际效果。效果包括正面效果和其它副面效果。7STEP：反省及今后计划反省效果并把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。8STEP：制定预防措施标准化制定预防措施以防止再发，或修定标准。,个别改善的8个步骤,前期管理也叫保全预防。（MaintenancePrevention)。即在新设备采购阶段，维修部门从设备规划、方案确认、厂家调研、技术交流、招标定标、制造过程、安装调试、问题整改、验收移交的全过程参与管理，并制定流程、标准，从而获得新设备良好的可靠性、可维修性、可操作性、安全性等，使新设备具备优良的先天品质，以减少服役期维修费用及故障的活动。,（一）设备前期管理的概念,五、前期管理,（二）设备前期管理过程,引进的新设备实现稳定运转。,通过样式、图纸预测可能存在的问题并采取对策。设备引进过程中的各个阶段都不能轻视，采取必要措施。新技术和新设备技术知识事前掌握。,目标,关键点,丰田体系在生产准备中导入保全准备,（三）前期管理过程中，维修部门能做什么？,1、参与可研过程，实现技术升级，控制投资成本2、参加前期技术交流，制定合理方案3、参与编制技术文件，改善制造标准在这个环节，我们应该把从同类设备使用过程中的故障信息、点检和保养中总结的经验、使用中发现的问题等归纳出故障模式，反馈到制造要求中，以规避缺陷，改善制造方法。4、参与招标定标，选择优秀厂商招标、定标工作就是要选择一个好的供货商。供货商的选择要依据以下三个必须的前提：工艺保证能力、设备品质保证能力、项目低成本。确保工艺能力是第一条件，其次是保证设备的必要品质，在满足上述两个条件的前提下，尽量压缩成本。5、配合安装调试，掌握初期状态，学习维修技术6、检查设备问题，组织协调整改7、参与验收过程，确保设备质量8、接收相关检修标准、作业要领、资料，备件等做好保全准备。,（四）TPM对前期管理提出的反思,一汽集团的前期管理过程，更注重的是基本设施准备、工艺准备、物流准备，而忽略了设备保全条件准备。从而我们买进的设备，可靠性、一致性、可维修性等往往缺失，并导致后期运行成本过高，并制约了可动率的提升。这里有几个必须改善的问题：1、缺乏设备品质准入门槛，采购设备对设备品质标准没有通用的指导性标准，造成设备可靠性下降。（正在拟订设备准入技术标准）2、上万台套设备带来的零部件，完全可以开万国产品博览会。因此，必须限定和规范设备采购的零部件选型标准，压缩范围，以最大限度压缩库存和设备运行成本。（正在拟订零部件选型技术标准）3、把设备使用中的缺陷反馈到前期生产准备过程中，以获得良好品质的设备。（计划拟订项目质量管理标准）4、做好对保全基本条件的准备，提供对服役期保全的支持。（已经拟订设备保全准备技术标准）我们需要通过有效的前期管理，实现设备全生命周期综合使用成本最低，而不是采购成本最低。,（一）教育训练及其主要内容TPM的教育训练是指针对维修技术、保全方法、正确作业、缺陷改善等展开的培训活动。TPM的教育训练相比基础知识培训不同，后者主要目标是提升员工基础知识和技能水平，前者则是以提升设备效率为终极目标而设置的所有技术、管理培训和技能训练。教育训练应围绕如下主要内容展开：1）基础理论培训。2）应用技术培训。3）操作训练。4）改善培训。5）预防保全管理培训。6）素质养成培训。等等。,六、教育训练,（二）教育训练形式的多样性特别推荐单点课和训练场教育训练传统的方法是集中授课，为适应生产企业的特点，我们必须探讨多样化的教育训练形式。1集中培训：传统的集中授课方式，这种方式适合进行普及性和系统性的教育。2一点式培训（单点课）：以解决某一具体问题为目的，不限时间，不限地点，不限人员，不限形式的培训。这种培训的最大优点是可以解决培训时间受生产限制的问题，1对1、1对多，几分钟、十几分钟，任何场合，任何内容，任何时间，任何形式，都可以随时随地地展开。3教育训练场：建立特定的场地，让员工通过实际作业过程来掌握技能。4名师带高徒活动：有特殊技能的员工，针对问题带徒弟，在工作中共同提高。5技术交流活动：以实际项目、案例、故障分析会等形式开展的交流活动。6观摩、参观7委托培训,国内其他企业的教材,单点课课件,1、共同进步与同心圆（雷达图）评价教育训练必须追求共同进步。一个企业有少数优秀的员工固然重要，但拥有这些员工不是目的，真正的目的，是利用企业技术资源和社会资源，不断拉升整个团队的技术能力。现代化企业是高度协同作业的企业，少数人的落后和不同步，必然影响整体生产效率的提高。这也是当前社会著名法则“短板定律”所揭示的道理。所以，衡量培训效果的评价标准应该有两个：一是平均水平度量，如图中虚线圆的大小；二是素质整齐性度量，如图中多边形的等边度。,（三）员工业务水平的考绩,2建立培训和评价体系，推动员工的持续成长应该建立员工水平考绩档案，MAZDA的做法是记录：1）员工参加培训的内容。2）员工参加考试或竞赛的成绩。3）员工的技能状态。如具体掌握哪些设备维修、操作或改善能力。4）员工当老师及培训他人情况。鼓励员工人人当老师的风气。丰田的考核更具有合理性，即考核：）技能）努力度）停台三个指标维度。记录的综合评价应和员工今后的晋级、评价挂钩。轿车公司也设计了一套用于考核维修人员的，双向发展的技能培训和评价体系，以推动维修人员的自主培养和不断成长，为公司的快速发展提供源源不断的后备资源。,轿车公司作为核心技术工种管理试点的维修工评价体系,品质保全是指分析和把握设备和品质的关系，通过设备保全活动，预防不良品质的发生，改善和提高产品品质的活动。也就是要正确理解设备和品质的关系，通过合理的操作、点检、调整和改善，来控制不良品的产生。其目标是：实现设备流出的不良产品为“零”。,（一）、品质保全及其目的,（二）、品质保全的实施步骤,七、品质保全,1、目标确定：找到和发现问题，确定要控制的品质对象过程。2、条件确定：分析设备原理和产品工艺过程，找到影响质量控制目标的所有关联设备条件。3、控制基准值：以产品合格条件为基础，对关联条件进行量化分析，获得关联条件的量化控制基准，并实施控制。4、预知不良：对产生质量缺陷的不良潜在条件进行判断，寻找应该长期控制的问题点。5、预防对策：建立标准、流程，从制度上长期进行控制。其中，第1步是确认问题，2、3步是解决问题的技术方法，4、5步则是解决问题的管理方法。,1、HQ3车刹车管末端气泡的产生,（三）、品质保全案例解析,HQ3轿车在检测过程中，发现刹车管残留气体超标，下面是当时文件的片段：,现场实测的相关数据，红色字体为超标：,中方人员和日方合作分析过程的相关片段：,2、产生原因的分析,、检查制动液品质：,、设备端分析检查：,部品方面：结论：从以下的观点来看、可以认为部品也不会影响制动系统空气残量（性能）問題。但从油分布量等看,由于多多少少有一定的偏差、所以也会有些影响。调査）车辆末端真空度測定結果（天池設計：基準是665Pa参考真空度曲線）没有问题如有水、油残留、会影响真空度曲线台目200Pa以下11/1台目200Pa以下11/2台目200Pa以下11/3调査）台目从RR制动钳口吹气（在白布上没有油脂等付着）制动钳口吹气实施后气体残量不变：无影响11/7调査）台目从集合配管吹气（在白布上没有油脂等付着）集合配管吹气实施后气体残量不变：无影响11/8调査）台目储液罐制动主缸的连接密封部吸入气体(考虑密封出有漏点)把加注枪倾斜加注来确认气体残量不変：无影响11/8调査）把VSC促动器4台（部品）在阀门开闭装置上进行作动、实施吹气在白布上没有油脂等付着11/16从厂家得到的品质管理状況確认結果看实施的电子计量管理,没有問題11/20,、产品方面分析检查：,、操作分析检查：,3、体系的建立,扩展到对全部加注机进行控制，编制指导书8个。,各种记录表(共编制9个)。,体制与流程建立。,所谓间接部门是指那些不直接参与维修活动，但其流程和工作状态和维修管理活动又有关联的部门。间接部门和TPM活动开展的效率也有密不可分的关系，因此也必须进行改善。（二）间接部门效率化的目的追求间接部门业务的效率化，实现各部门的组织机能和流程对保全业务的最大支持。着眼点应该是：1、提升间接部门的相关业务效率；2、消除影响保全效率化的各种因素。如工艺、采购、质保、人事、规划部门等。工艺部门：设备能力影响工艺能力，工艺方法又影响设备状态。,（一）间接部门效率化的概念,八、间接部门效率化,采购部门：涉及采购设备品质、备件供应等。质保部门：设备影响产品质量，质量现场控制过程推动设备保养、整备工作的开展。人事部门：人员培训、技能竞赛、考核制度等。规划部门：关联设备投资、资产管理等。工业工程：现场体系、流程，人员配置等。（三）事务间接部门业务体质改善间接部门业务体质的改善，对集团的企业环境来讲，关键要解决：）流程要梳理清晰，消除扯皮推委现象。特别要防范大公司、多部门由于流程曲折，而造成对业务的缓冲和抵消效应。）少讲管理，多讲服务的理念。）各部门对设备保全的理解和支持。）更要凸显一把手执行力的作用。轿车公司维修工管理：人员、物品的实例。,丰田体系中，生产车间TPM开展效率化的相关部门大致是：生产部门、生技部门、技术员室、保全部门，这些部门分别负责产品生产、生产准备、生产中的技术问题、设备保全。在TPM管理中，扮演的角色不同，生产部门承担自主保全，生技部门直接与前期管理相关，技术员室则主要组织改善，设备保全专业承担专业保全。这四个方面即区别又统一，并构成丰田TPM的四大要素。因此，只有各部门都改善自己的体质，TPM整体体质才能得到保障。,（一）安全与环境及其目标人和设备的工作状态，和安全卫生有紧密的关联。只有为人和设备创造良好的环境，使人和设备处于良好的工作状态，才能充分发挥，甚至提升人和设备的工作效率，实现效率最大化。目标：建立能预防不良环境、事故产生的机构（组织），通过建立有效的监督检查机制、控制流程（管理），消除不安全作业（行为），为人机创造良好的工作环境，将事故、灾害和环境不良状态控制为“零”。,九、安全与环境,通过安全与环境的治理，可以让人工作在一个健康、愉悦、明亮的环境中，设备也获得最佳的运行条件，从而获得高的工作效率。（二）安全卫生开展的工作方法通常采用六步循环法：第一步：掌握现状查找潜存隐患和问题。第二步：追究本质确定导致隐患的真因。第三步：设定目标制定具体行动目标。第四步：制定对策针对目标制定解决方法和计划。第五步：实施落实根据对策进行实施整改。第六步：改善流程反思和改善流程，防止问题的再发生。安全与环境工作同样没有止境，需要按照以上方法不断循环往复，使之不断改善。,（三）安全与环境标准化与人性化安全与环境一直是从中央到企业都非常重视的工作，投入了大量的人力物力，并通过强制性立法，强化安全与环境管理工作。同样地，从TPM思想方法来延伸思考，针对维修保全作业，我们同样可以制定更专业的确保人员和设备作业的安全环境标准。我们见过某些企业的安全卫生基准书，这个标准甚至包含了上下班、维修作业安全、高空等特种作业、安全卫生等多个角度，非常有针对性，并且员工每天上班时都要进行针对性条款的学习和喊话。安全管理要做实，绝对不是简单的处罚可以解决的。多数企业在处理安全事故责任时，简单化、程序化，忙于追究违章、个人责任，只注重结论和处罚，违背了人性化的初衷。而反观日本企业，更多地去问对职工培训是否遗漏，安全措施是否足以防范员工出错，制度流程是否健全，即更多地检讨导致事故发生的上游原因，而不是只调查当事人是否违章作业，罚款判刑了事。安全管理更应成为拉动式的管理，相比从制度上去制约人的犯错行为，更要从作业条件、环境去引导和限制人不会在忙碌中出现错误。,（四）TPM在推行安全环境支柱上可以做哪些工作？区别于常规意义上的安全环境工作，TPM可以找到自己的支点：1、结合每个车间自己的维修作业、生产环境特点，制定适用于自己的维修安全作业标准，把安全管理标准化做到现场和过程。2、安全条件改善。针对具体的设备隐患进行排查，并加以改善。如各种设备的安全提示、保护、防呆、防错系统等，通过技术手段，杜绝人犯错误。3、环境条件改善。分析人员、设备工作环境，把影响人员和设备工作的不良环境因素找出来，加以整改。4、结合小组活动，展开安全教育。培养员工的安全作业习惯，开展如指差确认、作业前的危险预知等有形活动。5、安全环境公示与整改。长期以目视的形式把检查中发现的问题进行展示，并跟踪整改计划。6、把安全作业相关要素，逐一体现在检修相关机台标准中，转化为一种长效机制。,轿车公司推进的过程和思考,1、推进背景与准备过程2、规划的思考3、机构调整4、例会制度5、故障管理6、设备点检7、定期定量保全8、自主保全9、工具方法推进10、标准化11、人员育成12、推进过程的反思,（一）推进背景1、高发的停台：2009年，是轿车公司在不停产前提下，由12万通过改造提升到20万辆的一年。这一年中，由于改造给车间设备带来大量停台。同时，也由于设备缺乏必要的保养，诱发了部分重大停台。车间年停台由1万到4万多分钟（涂装、冲压），对生产构成巨大压力。2、维修体系下车间：轿车公司为做强工厂制造体系，推行了生产直接相关人员下车间改革，维修人员也同步下放到车间管理。由于车间管理有一个学习过程，一段时间内造成设备状态的事实下降，从而也产生了部分停台。随着轿车公司产能的高速提升，和新工厂的不断建设，设备管理事实上已经成为一块短板，必须破局，不然将严重制约公司的发展。,一、推进背景与准备过程,（二）准备过程：为引起车间对设备状态严重劣化的认知，设备管理部门从09年上半年开始开展设备状态周检查，一直坚持了年。每周状态检查结果通过PPT形式进行网络通报和会议讲评。连续的检查和暴光，引起了公司及车间领导的高度重视，车间开始检讨和反省设备管理中的缺陷。设备检查公示资料（链接）在一系列检查暴光后，我们于2009年11月向公司领导提出了设备现状分析及2010年TPM管理实施对策的报告，引起公司重视。随后，经过几轮与车间的研讨，公司领导决策从2011年开始，在全公司全面推行TPM管理。在启动阶段，我们建立了例会制度，每周一次TPM例会，公司、工厂领导亲自参加，点检维修系统工作，逐步把TPM管理推向正轨。,（一）对推进规划的认知如何做一个适合自己企业的规划？一般人容易犯的通病，就是不结合自身现状，起点和目标过高；再就是不区分各车间现状，全公司一盘棋，齐步走。这样做的结果，往往是最终逼出一堆形式化的东西，实际上没有取得多大效果，而更多地是为了交卷，拿锦标。轿车公司的推进初期，其实只是围绕了一个目标，那就是开动率。原因很简单，那时的开动率是主要矛盾。现在，逐步加进了成本，以后还要加进人员能力等指标。而且，公司只有统筹的大的阶段主题（10年故障管理、11年定期定量保全、12年自主维修），并不强求各车间步调一致，原因就是各车间情况不同。这样，各车间结合自己的特点和短板，反而做出了许多特色，效果相对更理想。还有，就是不照搬TPM所谓的8大支柱和若干步骤，非要从第1步做起，整个过程，更注重的是车间思想理念的变更，把各种TPM工具逐渐融合到车间的维修管理实践中。这种温水煮青蛙的方式，更切合了企业的阶段管理文化特征。,二、规划的思考,（二）按照一般规范要求，规划要考虑的十二个过程1、最高领导层决策和推动。TPM的推进，一定是企业最高领导者接受并决策的。只有最高意志，才能形成最强的执行力。由于TPM是一个涉及全公司各部门相关业务人员的系统工程，如果只是一个部门当做一件小事来做，那么势必只能做出皮毛，无法深入。轿车公司就是起自设备部门，发力在主管总经理的（总经理跟踪半年，厂长跟踪一年）。2、细致的调查研究从规划开始，就要先在本企业内做广泛细致的调查研究，真正从现场、体系中的细节去发现问题，寻找管理的短板。只有切中企业中最突出的问题，整个体系才能根据问题有针对性地进行推进，并最快地见到效果。同时，要对企业管理文化、维修体系、人员面貌、设备状态等现状进行调查，对企业要有正确的评估，使规划和企业现状有良好的衔接，防止跳跃式的规划。确认问题时，一定要善于运用“二八法则”，抓住主要问题。,3、一定要公开宣示，并确定包保责任。大多数企业的做法，是开一个誓师大会。形式并不重要，关键在于要让企业各管理阶层和全体员工都知道，这是企业的集中意志。只有公开宣示企业最高层的重视程度，各阶层才能动起来，参与到TPM活动中来。4、成立组织机构一定要成立公司性的领导机构，一把手挂帅，业务部门推动，相关的各单位和员工全体参与。同时，要成立专门推动机构，由专职人员来操作。5、设计中、长期规划活动推进要有中、长期规划。界定3-5年甚至更长时间内要达到的目标。这个目标要体现企业最高领导层的意志和期待。同时活动可以分阶段规划，确定各阶段的主题和目标，有序推动。中长期规划是推进的导向，是短期计划的依据。规划中应注意如下要素：1）体系目标：宏观的体系目标，如要打造一个什么样的保全体系。2）目标量化：规划的目标尽量量化，并有评价标准。,轿车公司TPM推进的中期规划,2011预防维修导入,2012预防维修深化,2013预防+预知维修,定期定量维修1定期定量维修2自主维修引入培训3人员培训/评价体系4现场/体系会/TPM日5工具方法推进6流程再造7新工厂降停台,自主保全保全准备1自主维修入阶2人员能力提升3生产准备标准化4评价体系建设5降成本工作6东区、长齿推进,预知维修1预防维修标准细化2自主维修临时基准3预知维修推进4成本控制体系标准化5人员能力推进,通过5年左右的推进，实现维修管理由事后维修向预防、预知管理的过渡。,2014自主管理,自主管理1自主维修标准化2预知保全标准化3一、二厂公司指导下的自主管理4三工厂TPM初期推进5精益维修,2010预防维修准备,故障复发防止1体系搭建2组织机构3零故障活动4建立例会制度5预防培训,可动率：95%/93.1%预防工时：45%,可动率：95.7%/93.5%预防工时：60%,可动率：96%/94%预防工时：70%,2010-2011：两年达到形似2012-2014：三年接近神似,3）时间分段：体系每一个目标都要预定的时间区段，而且有机衔接。4）环境条件：一个合理的可执行的规划，一定要考量环境支持条件，对目前不具备的，但必须的环境支持条件一定要同步规划进来，并取得相关支持，否则，规划就成为空中楼阁。中长期规划立足于企业层，由主管机构设计。规划内容要切合实际，不要好大喜功，求全责备。扎扎实实做好几件事，比一个宏伟的规划，最终虎头蛇尾要好得多。一个循环做好了，再规划下一个循环，循序渐进。6、设计短期计划和分解计划短期计划是指要做的具体工作，这些工作必须明确到具体要素，如任务、机台、工作内容、时间、责任人、输出结果。短期计划是建立在中长期规划基础上的，是对中长期规划的具体化。如果仍然粗糙，还可以再根据具体工作做分解计划。短期计划一定要立足于操作层才会有可执行性。7、初期教育与持续教育活动现场开展前，要对各级经理人员直至作业人员的各层员工进行必须的TPM基础知识、理念、方法、推进要求的培训，更新观念。轿车公司利用周、月例会制度，连续进行了超过50次以上的单点和集中式培训。,8、设计具体的工作内容和工作方法。TPM绝不能仅仅传递理念，更要传递方法和工具，真正使大家知道怎样做。轿车公司有一点点成绩，就是注重传递了许多方法。这些方法包括故障管理、管理基准书、作业要领书、单点课、定期定量保全、目视板等。9、完善和改造流程、标准，TPM进入公司体系。只有把TPM方法贯彻到流程中，才能把好的东西真正持续化。2010年，轿车公司完成了TPM进公司体系，先后修订和编制各级文件超过20个。10、结合现场具体问题，开展小组活动，使员工在问题处置中成长。轿车公司各车间先后组织了长期常态化的小组活动，在降低停台方面发挥重要作用。如降停台小组、天天分析会等。11、要有有力度的评价考核体系。TPM还要规划一个科学严密的评价、考核体系，以开展对各单位工作的评价。轿车公司还在探索，目前的做法是结合KPI来展开。12、不断检视和改善预防管理体系，循环推进,（一）主管经理挂帅制度TPM机构一定要体现主管总经理挂帅的原则，因为TPM是一个全员的体系，涉及诸多相关部门，没有最高的推动力，是无法持续开展的。这个主管经理，可以是公司一把手，也可以是分管设备业务的副总经理。主管经理亲自过问宏观规划、计划、目标、责任落实、任务完成情况，并对各级单位进行监督和考核，是TPM有效推动的最高行政保障。轿车公司汪玉春副总经理、一工厂厂长都亲自做出了长期跟踪指导。（二）常规机构的设置TPM推进要体现全员参与的原则，所有和设备管理相关的部门和人员，都了解TPM，参与或支持TPM。三级机构是TPM组织机构的传统做法。即组织机构一般分为公司级（规划指导层）、车间（部门）级（推进层）和班组级（操作层）。,三、机构搭建,三级组织机构示例,（三）依据具体情况，进行机构的个性化调整TPM是一个长期细致的系统工程，应该设置专职的推进人员和固定的组织机构。一个公司一般3-5人可以正常开展工作。,车间层面，为加强执行力，使推进活动常效化，除了上述机构设置外。还进行了如下几点调整：1、成立维修工段：把维修工从生产段长/班长的分散的、非专业管理下，集中起来，成立由维修人员管理的专业工段。这样可以更科学地开展培训、制定维修管理流程、组织检修计划。2、设置工段长和TPM专项：每个车间设置一名维修段长，主持维修作业和人员管理工作，设置一名TPM专项（9岗），负责TPM业务推进。这样公司层的业务布置有了和车间的固定传递渠道，明确了责任。3、主任直管维修：改革以前，维修业务由生产段长向主任负责，实际上变相地降低了维修管理在车间的地位，主任主要注意力在产量和质量上。加上生产段长不懂维修，工作简单化、粗暴化，维修人员积极性受到挫伤，直接影响到工作质量。改革后，公司体系上直接规定，业务主任要直管维修，对设备状态负责。4、建立操作工多技能工维修工（保全、维修）的双向成长机制由于社会资源的贫乏，技术工种需求不能满足公司发展需要。为此，立足自主培养是必由之路，为此我们建立了这样一个双向成长体制。,例会制度的建立，是轿车公司的一个成功经验。由于目的、形式的不断改善，实用性强，对TPM推进和各车间互相推动起到了重要作用。例会制度确立了几个原则：1、时间控制在40分钟1小时；2、有明确主题，不开空洞会议；3、车间分管主任必须参加会议。（一）TPM体系会每月一次，系统梳理阶段停台、重要故障、成本消耗、设备检查、能耗情况等。同时对车间领导、维修管理人员进行了几十个工具方法和管理知识培训。（二）TPM现场会各车间轮流召开，以设备问题、演练、案例等为主题。每月一次。（三）TPM日活动公司领导和相关部门一、二级经理参加的设备保养活动，半年一次。（四）年会一年一次，总结全年工作和问题，规划下一年工作