8D---问题解决程序.ppt

伊利集团奶粉事业部8D-问题解决程序,目录,事业部课题群QC小组活动A3报告8D问题解决程序任务练习,第一部分：改善系统构成,改善,改善提案（个人）主题：安全、品质、成本等,QC（小团队）主题：品质、现场难点问题,模块/课题/支柱（集体）主题：KPI持续改善,人才育成,TPM（整体运营）主题：提高效率，降低损失最终：生产方式的变革,改善氛围,目标,目标,工厂课题,QC小组导出,方法论进度管理,指标跟进,事业部课题群,目标展开/聚焦具体问题,8D/A3,课题负责人负责展开,问题对应QC小组,事业部课题群构成,市场投诉目标展开示例,事业部负责,工厂负责,7,第二部分：QC小组活动,QC小组的基本概念,QC小组：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动的类型：,QC小组活动程序,QC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：,QC的组建与注册登记,1、自下而上组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行QC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。,小组成立,小组起名,组长选举,申请注册,主管部门审核,注册登记,活动开始,小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请相关部门人员参加而发生的人员变动。,QC的人数：310人为宜（取决于问题的复杂程序及问题范围）,QC的组建与注册登记,2、自上而下的组建程序根据企业的实际情况：由QC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QC（根据人员培养需要）；并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。根据课题展开内容，部门负责人决定成立几个QC小组，并在QC活动主管部门处登记、注册；3、上下结合的组建程序上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。,QC小组长的职责（一）,自主学习QC小组活动的相关知识，掌握作为小组长的基本要领。能根据部门内要求，自主组建QC小组。根据公司、课的年度方针，组织小组成员选定课题，并做成活动计划。在小组组建时，负责向主管部门办理注册登记在取得注册登记后组织小组成员有效地开展活动。给小组内成员明确分工,有效召开QC会议的方法,什么是QC会议？1）集合QC小组长、成员，大家一起决定活动课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地开展活动的方法等。2）QC会议应以小组长为中心，让每位成员都各尽其能。,QC会议的目的1）传递信息2）沟通意见3）互相启发,QC会议的顺序1）明确议题2）交换、调整、决定对议题的意见3）会议的归纳与定向,参加会议要有准备,1）组长的准备：决定议题，提前通知2）组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的思想准备；认真完成任务。,有效召开QC会议的方法,第三部分：A3报告,改善系统人才育成,理论层面,骨架层面,流程落地,精益理论解决问题的过程中培育人才,工具：目标展开、8D、QC七工具、三现、A3报告,问题、理念、工具在日常工作中按照落地的流程有效运行,实施步骤：管理者通过目标分解工具（从面上认识问题，在点上解决问题），困难的组建QC小组，管理者按照流程（A3报告）的要求使用8D的逻辑，培训小组、小组运作、点检小组，逐步进行;通过该流程实现培养团队解决问题的能力，利用一线团队解决一线问题，同时培养了人、系统的解决了问题，一线人员获得成就感，又激励了团队。改善系统：使解决问题的流程与培养人的流程通过工具的组合落实在日常工作中。,标准化的问题解决流程,逻辑问题,基于事实/历史数据的问题分解,课题到QC小组的过程,问题的结构化（树图）,基于事实/历史数据的展开,使用何种方式解决问题,管理者做课题改善时必备技能,在面上认识问题，在点上解决问题（结构化思维）。,QC小组运作,管理,培训,引导,决策,注册,点检,纠偏,验收,项目组,部门经理,QC小组活动8D程序A3格式,文件,文件,A3报告就是过程中“沟通、点检、汇报”流程的载体。每完成一步，沟通（培训）、汇报、点检一次，确保过程工具应用培养人员方法的正确性。,解决问题与培养人的流程落实到日常工作,液奶OC小组流程案例,8D报告,编号：,22,第四部分：8D问题解决程序,什么是问题？,勉強:目的手段浪費:目的手段余欠:勉強與浪費的混合存在問題:目標與現狀的關係(差異),问题的结构,8D的研究重点,问题的层次,8D：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法，俗称8个步骤。,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,此步骤須通过“A3报告”作为载体。,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D精神,何时采用8D,並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。针对客戶要求回覆的客訴抱怨。,8D步骤,成立小组,临时对策/分级目标,描述问题/分解问题,D1,D2,D3,确定根本原因,D4,D5,制定对策,D6,实施和确认永久性对策,D7,防再发生/横向扩展,D8,表彰小组和个人的贡献,确定要解决的问题,D0,8D过程概述,D0准备8D过程。确定问题是否是具体的，是否需要用8D来解决。D1成立8D小组。建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间和需要的技能。D2描述问题。通过“5W1H”来描述问题，用量化的术语细化问题。,8D过程概述（续）,D3设定临时纠正措施并设定分级目标。如有必要（不采取措施将引发严重后果）采取临时纠正措施，或恢复前期标准。根据第二步分解出的问题，设定更细致目标。D4确定和验证问题的根本原因通过5WHY分析寻找原因，并通过三现验证确认根本原因。,8D过程概述（续）,D5选择和验证永久性纠正措施。从效果、交期、成本三个方面选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。每个问题必须罗列2种解决方案；D6实施和确认永久性纠正措施。计划和执行选取的永久性纠正措施。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。,8D过程概述（续）,D7防止问题再次发生。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。同时扩展到其他同类问题。D8表彰小组和个人的贡献分享完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人贡献。,D1成立小组,概述：D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题。成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。,确定小组成员时应考虑:将人数限制在3-8人。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表客户的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。根据需要变更小组成员。,8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。8D小组共有六种角色：项目经理（行使职权来组建小组、同小组一起评审评估问题表格、同小组一起设置目标和任务）小组组长（制定会议和小组活动的日程、监控按照日程的进展、组织小组活动开展）时间管理（管理小组的时间、给每一个日程分配时间、记录负责人的总结）档案管理（书写和分发会议纪要、确保每一个小组成员都有机会做贡献、在会议中重新叙述和记录小组的决定、使小组的决定可见、管理小组的文件）协调人员（集中于小组维护、同小组一起工作解决冲突、在每个8D阶段验证方法论）小组成员（找出答案、执行计划）,D1成立小组-续,D1成立小组-续,8D-1任务：任务共识、目标设定（3种）成立小组接受8D培训小组分工确定活动章程（纪律、活动排期、沟通计划）填写项目管理表单1-6（项目活动计划）项目注册常规上，会由项目经理将所选定小组人员召集在一起，对问题进行明确并告知活动方式及公司QC小组政策等信息，并予以技能传授及鼓励,D2描述问题/分解问题,为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题做出问题描述的数据库在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动,Why?,What?,When?,Where?,Who?,How?,该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。,D2描述问题/分解问题,分解问题顺序排序定问题点,数据/信息层化,80/20法则,帕莱托图,关键要因,易于着手,流程图聚焦到最小环节,通过5W1H描述问题/统计信息WhatWhenWhereWhoWhyHowmach,结构图/原理图拆分到零件,缺陷位置图,爱因斯坦说：精确的描述问题比解决问题还来得重要,D2描述问题/分解问题,39,人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment),現狀分析數據收集方向(生產類),細部分析以5M1E,信息收集或分类1,40,何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。,1.查檢表,信息收集或分类2,41,2.柏拉圖,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。,信息收集或分类3,什么是临时对策：临时对策是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。临时对策：处理问题的症状增加过程/操作的成本,D3临时对策与分级目标,选择临时对策因为临时对策会增加成本，在选择前要仔细考虑。问下面的问题来决定是否需要：根据D2阶段的数据，临时对策是否需要是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的纠正是否需要时间来决定问题的根本原因,应急处理：产品/物料处理成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存）半成品（在制、未制、已制）物料（产线、库存、在途、供方处）替代方案,临时对策,分级目标,问题,目标,问题分解,目标层化,分级目标：1、利用收集到的数据使问题更细化，缩小范围；2、验证预防措施的有效性；,D4确定和验证问题的根本原因,概述：D4根据问题描述分析并测试每一个问题的根本原因确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节目标：使用分析工具及一线经验来识别问题的根本原因验证问题的根本原因,为什么定义和验证根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能有效解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正”。不必浪费时间在危险的控制上。只需解决问题一次。其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。,什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围,确定根本原因怎样确定根本原因完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因,就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以确认。通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。,鱼骨图,检查表,散布图,头脑风暴法规则：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。,方法一：头脑风暴法,丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,方法二：5W分析法一种根本系统解决问题的办法,画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析,方法三：因果分析图（鱼骨图）,将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生,方法四：工作流程分析法,分析真因验证真因,头脑风暴,5WHY分析,鱼骨图,“三现”,检查表,流程分析法,D5制定并选择对策,概述选择最好的对策来解决根本原因。选择最好的对策来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。目标选择行动方案解释怎样验证,制定对策,什么是对策消除问题的根本原因的最好行动。对策考虑的三个方面从简单的硬件改进上解决问题（防呆防错装置）可视化从流程/准上解决问题选择对策在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。,制定对策-防呆错手段的应用,为什么要选择和验证对策到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。但是，8D过程是解决问题。在D5中小组将为根本原因找到最好的对策。D5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：在利益和风险的基础上作出最好的决定。验证选择的决定将会起作用。在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行对策并为行动对策设置确认阶段,选择对策,D5.列出对策,列出对策：针对每一个致因，最少提供2种以上有效对策；对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对标、网络，力求简单易行；从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。对策要从三个方向考虑，首先通过改良（设备、方法）能否彻底预防；其次通过防呆错/可视化建立预警/再次通过建立现场标准选择对策：从效果、成本、交期三个方面进行决策,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义,D6.执行和确认永久性对策,概述为什么执行和确认永久性对策执行对策来消除根本原因确认对策在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。问题在发生前被防止没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪执行对策有两个阶段：计划和问题预防,对策的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响,执行对策,问题预防问题预防是执行任何对策的重要部分。为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。确定和评定关键步骤在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性,确认对策,确定障碍和预防行动障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括人方法机器材料测量环境问题一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。确定保护行动、提示和责任尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。,确认对策实施成功执行了对策后需要进行确认。确认对策实施时问下面的问题。问题以被完全消除了吗？怎样证明。在确认对策实施前，确保在D3阶段采用的临时对策已被去掉。因为：最终对策解决了根本原因，临时对策不再需要。继续执行临时对策会浪费有价值的资源。临时对策是掩饰问题，而问题仍然存在。,确认对策,D7.防止问题再发/扩展,概述D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。目标解释防止问题再次发生的重要性。用重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。,为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的,系统性的预防再发1,预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？,系统性的预防再发2,在D7中使用重复的为什么技术时从D2中展开的问题陈述开始问“为什么问题会发生”继续问确定的原因和问题为什么一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。,系统性的预防再发3,横向扩展1,每个QC小组的成果通过程序保障扩展到同类问题的其他领域（设备）,培训8D实例过程,确定对策实施计划,验证效果,D8表彰团队,概述表彰小组和个人的贡献并庆祝目标通