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分销业务交流,浙大图灵金晓涛,欢迎大家参加大联想讲堂！相互分享经验，共同学习和提高！,提纲,分销业务的认识分销业务的管理图灵的分销业务,分销业务的认识,分销商是干什么的？A、搬箱子的？B、帮助供应商压货的？C、？,分销业务的认识,联想分销业务发展的三个阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,95-98年：物流分销：强调分销的资金、物流、信息流等三流基本能力；,99-03年：精密分销：在分销基本职能上强调分销的精细化工作；（渠道开拓、支持、市场细分）,04-05年：集成分销：以客户和服务为导向，整合联想和渠道资源合理定位和分工，共同开发和获得客户；,分销业务的认识,观点：1、每个阶段的变化都对分销商的能力提出更高的要求；2、每个阶段的变化都赋予了分销更多的功能和内容；分销商的定义：通过自身能力提高和整合资源，对供应链上、下端提供服务，实现共同价值；,分销业务的认识,分销商的职能,资金流,物流,信息流,固定、高效的信息沟通能力,渠道管理能力（梳理、分类）,产品运作和推广能力（产品竞争力）,业务运营管理能力（内控）,成本管理风险管理渠道经营供应商战略协同,分销商的基本能力,分销商的中级能力,分销商的高级能力,分销业务的认识,分销商的能力轨迹遵循从基本职能到高级职能的发展，其核心是4P到4C的转变，并且在转变中分销商从单纯销售产品的能力逐渐演变成分销业务的综合经营能力；4P：产品、价格、渠道、促销4C：顾客、成本、便利、沟通,分销业务的认识,分销业务的认识,分销商的价值体现:在从产品组织到产品服务的各个环节中，且功能细分和专业化要求日益增加，所以可预测未来的分销商是价值由若干可实现的功能模块组合而成，供应商和渠道依照需求使用相应模块，分销商的功能越多价值也就越高；,分销业务的认识,依照供应链的分布分销商属于中游，“上不着天、下不着地”，分销未来的发展在哪里？行业变化趋势是怎样的？,分销业务的认识,环境的认识：1、中国高速发展的IT需求迫使行业竞争加剧，市场容量的目标不断提高；2、激烈的竞争导致全供应链的利润空间缩小，供应链的设计需要更经济、更低成本；3、中国区域辽阔，各级别市场众多；,分销业务的认识,行业环境对供应链的需求：1、更细、更深；（区域的覆盖、局部执行）2、更直接；（效率、作用力）3、更经济；（高性价比的供应链结构）4、更强；（区域竞争能力、拓展和管理）案例：04年的东芝事件、三星事件、奥巴事件等,分销业务的认识,联想的供应链模式是最符合行业发展需求的模式；以区域为中心，深耕细作，将区域地缘优势和业务优势结合在一起的“区域分销商”是未来最具活力的分销群体；,分销业务的认识,FOCUS：1、分销商的定义；2、分销商的能力三阶段；3、分销商的“功能”模块；4、分销商的发展；,提纲,分销业务的认识分销业务的管理图灵的分销业务,IT行业瞬息万变，竞争激烈；新的思想和模式不断冲击市场，我们靠什么才能保持业务的竞争力？保证与竞争对手的“胜势”？,分销业务的管理,战略,产品,渠道,执行,内控,分析,业务现状竞争力,分销业务的管理,LV1：做什么？-战略层战略：资源分配？目标？LV2：怎么做？-战术层产品：赢利模式？运作模式？渠道：市场策略？销售模式？执行：实施策略？实施保障？内控：质量和风险管理？成本管理？LV3：怎么做好？-校验层分析：成绩评价？问题修正？,分销业务的管理,市场的变化过程中涌现的机会很多，风险也很大，要保持自身的“胜势”和竞争力就必须结合自身现状和能力想清楚-做什么！A、对比法；（与竞争对手的逐项核对）B、对照法；（与供应商的逐项要求对照）,分销业务的管理,产品组织,渠道建设,市场推广,供应链服务,产品线完善成本优势明显厂家关系强,全国业务大渠道合作产品销售为主,大范围，客户针对性弱实施能力弱高成本,电子商务能力强，交易门槛高2级物流弱服务成本高内控质量高,产品线相对不足成本优势弱；厂家关系强；,区域业务市场纵深，多渠道合作产品销售渠道关系,小范围，客户针对性强，效用明显组织和实施能力强相对低成本,电子商务弱，交易门槛低2级物流强服务成本低内控质量弱,更经济的供应链产品忠诚度,更细、更深的市场开发度渠道数量渠道稳定度,更有效和针对性的推广更经济,及时、有效低成本渠道满意度高,全国分销,区域分销,厂家需求,分销业务的管理,依照厂商的功能要求以及与全国分销的特征对比，我们的竞争力集中在如下几点：1、厂家关系；（区域厂家人员的紧密合作）2、渠道质量；A、区域纵深；（4级以下的覆盖）B、渠道关系；（长期携手，互相成长）3、供应链服务成本；要快速提高的工作：1、产品的运作优势；2、信息化能力；,分销业务的管理,战略设计的步骤：1、环境分析（市场、厂商的变化；股东或公司的要求；自身当期资源情况；机会在哪里；）2、指导思想（重点做什么；重点外的其他做什么；）3、目标设定（数据、重点工作）4、资源分配5、战略推广（共同目标，统一思想）,分销业务的管理,图灵战略设计的一些心态：1、不求长的更长，先求短的变长；（综合能力是目前市场环境下的基本要求）2、战略一定要符合市场和自身特征，符合资源水平，一定要有前瞻性；3、战略一定要在内部形成共识；,分销业务的管理,4、业务发展不同阶段的战略危机：,导入期,成长期,成熟期,稳定期,业务危机合适的业务或产品机遇,人材危机强有力的操盘手和高素质团队,管理危机风险和成本控制能力,创新危机成熟业务的创新和延伸机会,分销业务的管理,有了清晰的战略设定后，关键是如何将战略分解，在业务的几个环节中形成具体方式，这就是-怎么做！,产品、渠道、执行、内控4块内容组成；,分销业务的管理,产品：产品管理的关键是说清楚产品的组织、产品的赢利、产品的运作模式三点；产品组织是对不同产品的分类定义和作用设定：1、成熟产品、发展产品、新产品2、成熟产品：保持规模、稳定为主；发展产品：保持高速增长、形成规模；新产品：保持适度投入、保持关注；,分销业务的管理,产品运作是产品管理的核心，决定了产品的竞争力和赢利情况；产品运作又可分为：产品运作和营销两部分；产品运作大部分分销商都掌握的很纯熟，我们侧重交流一下产品营销的内容；产品运作：制造精良武器，准备充足的弹药！产品营销：设计精准的打击方案和有效攻击点！产品销售：依照营销计划实施打击！,分销业务的管理,分销商的产品营销能做些什么？1、好像我们没资源呀？2、我们不是专业的策划、广告公司，我们怎么做营销？3、营销是厂家干的活，我们只管卖机器？1、联想在逐步恢复营销资源投放；分区和事业部定期都有推广资源，我们要善于协同和借助厂家资源实施推广；或者在成熟方案的基础上积极争取资源；2、我们的营销方案可以是做设计和策划，更可以是提供市场真实需求和有效客户群，发挥本地优势，结合厂家共同创造高性价比的营销环境和方案；3、营销能带来差异化，帮助分销商树立竞争力和可赢利环境，树立渠道的信心；,分销业务的管理,例：图灵2005年Q1扬天产品营销策划背景：05年Q1起联想扬天新的战略和定位出台，市场等待启动渠道对扬天业务陌生，存在顾虑，没有积极投入和配合扬天产品的定位有待市场接受，如何销售扬天需要尽快明确浙江中小企业众多，前期采购凌乱和分散，无法有效覆盖和分区商议的入手点：加强目标客户的直接曝光率，增强客户覆盖能力依照客户需求特征定制对应机型，激发客户采购需求强化渠道培训，给于针对性资源引导，推动渠道对扬天的销售信心,分销业务的管理,营销方案：扬天2008/2680奥运之星方案-针对终端客户：A、10个城市的楼宇巡展，直接面对客户展示扬天产品，现场体验和感受扬天品质；B、50家店面的出样和布置，营造宣传氛围；C、制高点城市投入平面宣传和路牌，由区域核心渠道负责成本控制和效果评价，实现高性价比的推广；-针对渠道：A、设置STI的激励方案，鼓励渠道提升扬天销售；B、设置样机奖励，指定店面鼓励出样；C、渠道巡回培训，以网格为单元逐一落实渠道人员培训，提高产品知识和销售能力；D、渠道销售比武，通过竞争锻炼能力，提升士气；-针对自身：A、通过渠道调研、前期销售数据分析等定制2008战斗机型；B、与分区约定市场秩序保护方式，创造有利有序的销售环境，保证分销和渠道利益；,分销业务的管理,结果：1、分区推广资源投放控制在10万左右；2、2个月时间消化上述机型4K；3、渠道留利良好，销售积极性空前高涨；（一周消化1500套的纪录）4、目前浙江扬天销售顺畅，渠道和客户的认知度都有提升，渠道的销售积极性良好；,分销业务的管理,渠道：渠道是我们最熟悉的词语，同时也是联想业务的立身之本，相信大家都有很多成熟和优秀的经验；同样这也是图灵最关注的战术层内容；我把图灵近年来的渠道考虑与大家着重作些交流！,分销业务的管理,考虑一：什么是做渠道？,引入产品,销售产品,分销业务的管理,目前很多分销商的渠道建设还停留在“销售产品”的模式中，针对产品的通路设计、差异化通路相应业务策略缺乏，基本采用一刀切的业务模式，整体业务质量粗糙；案例：1、联想PC的持续成功；2、图灵05年消费PC的渠道通路设计；,分销业务的管理,考虑二：渠道关系如何长期维护，保持稳定和紧密；,资源支持,感情支持,渠道稳定的方式I,分销业务的管理,分类管理：依照渠道合作能力细分层次，针对性设计合作策略，体现差异化，同时推动渠道在设定轨迹上的成长；,战略伙伴,产品核心伙伴,签约伙伴,批发伙伴,产品级合作伙伴,企业级合作伙伴,5%的数量；相互企业发展的交流和共享,20%的数量；产品发展的交流和共享,分销业务的管理,创新合作：1、分销商自身的发展不断创新带来与渠道新的合作内容，不断增加渠道的吸引力和依赖度；2、依照渠道业务特征、重点客户能力、公司实力引导渠道发展，实现合作增值；例如：05年图灵的增值分销业务计划（启动服务器、外设）05年零售型渠道的醒狮计划（零售店笔记本业务唤醒）,分销业务的管理,感情支持：1、保持分层次的交流模式；老板VS老板；操盘手VS操盘手；业代VS业务骨干；2、多手段、有效的沟通；（短信、业绩回顾、月度销售指导和业绩通报等）3、联想四个一工程；,分销业务的管理,划区而治：多分销商之间的竞争是造成渠道波动的最大因素，05年我们浙江分区推动了划区而治，效果非常明显，总结如下几个体会：A、分区的重视和决心；（尤其对灰色渠道）B、分销商的决心和相互沟通界面；（健康经营为目标）C、因地制宜的方式；（2-4级/5-6级）,分销业务的管理,考虑三：渠道建设的规范流程；1、渠道不是光建设就行了！2、渠道培养从何谈起？3、如何形成对业务体系渠道建设的质量评价？,2005年图灵渠道市场部工作流程图,分销业务的管理,渠道规划：负责渠道战略设计渠道运作：负责渠道建设和服务的执行渠道分析：负责渠道和业务体系的评价通过渠道三层工作的循环保障渠道工作的落实和竞争力体现；,分销业务的管理,渠道规划的流程：公司渠道规划：渠道总战略、侧重和要求产品渠道规划：产品渠道建设目标和要求区域渠道规划：分解到区域的渠道规划要求：1、目的明确；2、目标合理和明确；3、认同；（供应商、公司）4、进程明确；举例：05年浙大图灵消费PC产品渠道规划,分销业务的管理,执行：执行力决定了“临门一脚”的成败；执行的核心是团队建设和REVIEW制度；团队建设指的是分销商依照分销业务功能而相应设置的组织结构，且对应投入资源配置。团队建设的合理分工和资源匹配决定了执行的能力和质量；,互动时间,分销商如何搭建合理、高效的业务组织结构，形成符合自身业务需求的功能配置？,分销业务的管理,分销商的业务职能：,分销商的业务功能,业务战略设计资源：费用、贡献,产品规划和运作资源：资金,渠道规划和销售资源：人,产品营销和推广资源：推广经费,商务支持资源：人,分销业务的管理,图灵的组织结构和资源匹配的控制原则：1、专职投入，保证人员的专业化和目标清晰，明确对上下的汇报关系；2、成熟业务明确预算目标，合理配置资源，确保资金贡献和人均贡献的平稳；非成熟业务明确预算目标和止损点，严格控制人员编制；3、成熟业务的年费用预算增长率不超过利润增长率的80%；成熟业务的人工费用不超过毛利的15%；非成熟业务控制在30%以内；,分销业务的管理,以图灵的消费PC分销为例：,事业部总经理,产品经理,销售经理,网格1业代,网格2业代,网格3业代,网格4业代,推广专员,商务,渠道,业务战略设计,产品规划和运作,渠道规划和销售,产品营销和推广,渠道建设和销售,销售处理,商务,商务,商务,消费分销事业部,分销业务的管理,以图灵的消费PC分销为例：,分销业务的管理,分销商人员结构设置参考：,分销业务的管理,REVIEW机制的建设：1、主管的要求是否清晰？（下达的能力）2、固定的REVIEW机制；（进程汇报）3、有纪录，便于核对；,分销业务的管理,图灵05年REVIEW机制：1、重点工作专项管理；(周月季度年度的计划,以周为单位的进度跟踪,以月为单位的复核机制)例:图灵的月度重点工作管理报表2、月度会议；(业绩运营人员问题),分销业务的管理,内控：内控是分销业务管理的基础，是企业竞争力的重要体现；内控的能力决定了企业发展的潜力；内控的作用：A、高效、顺畅的商务流；B、健康、安全的业务流；C、业务质量的评价和分析；,分销业务的管理,销售商务,应收管理,资金管理,经营分析,库存管理,预算管理,分销业务的内控管理,分销业务内控管理流程图,分销业务的管理,预算管理：将业务的战略细分后形成可控制的数据目标，同时作为对业务和人员的管理指标；在预算过程中尽量与财务标准接轨，规范管理；图灵的5层预算法：LV1：毛利-产品经理LV2：边际贡献-事业部经理LV3：贡献毛益-事业部经理LV4：息税后贡献毛益-公司经理LV5：净利-公司经理,分销业务的管理,预算管理的核心元素：1、销量、毛利2、费用（直接、间接）3、风险4、资金5、时间段和进程,分销业务的管理,销售商务：销售商务是面对客户的重要环节，主要职能：A、销售流程；B、风险管理；C、客户信息；D、帐款结算；高效、低成本的商务流是业务顺畅开拓的基本保障；,分销业务的管理,销售商务：销售流程：1、信息化程度；（尽量用系统取代手工作业，提高销售流程的效率、准确度和容量）2、INSIDE的设置；销售商务增加业务属性，以电话销售模式为主；,分销业务的管理,销售商务：风险管理：1、渠道认证的作用；（80%以上的渠道认证率）2、信用管理的天条；（三原则）3、渠道授信管理；（信用协议、信誉金评估）4、风险处理机制；（责任人处罚机制、部门预提机制）5、周运营分析报告；（及时控制、快速处理）,分销业务的管理,销售商务：风险管理的KPI：应收款：逾期率、15天逾期款占比、应收周转、应收总额库存：库存周转、滞存管理借用：借用逾期率、借用总额上述KPI细分到部门、个人、渠道，以周为单位推进；,分销业务的管理,销售商务：风险管理的感受：1、个人关联责任；2、盯的紧，效果好；3、公司预提机制的完善，提高抗风险能力；（对业务预期的风险都可灵活对待）4、专职人员收效更大；,分销业务的管理,经营分析：经营分析的作用：1、预算的进程控制和管理；2、业务质量综合评价；3、成本结构管理；4、决策依据提供；,分销业务的管理,经营分析：在分销业务的管理过程中，往往容易把业绩作为对部门、人员评价的唯一指标，这并不完整；尤其针对联想业务而言，市场拉力、产品拉力等环境对业绩达成的自然影响很大，要完整的评价业务需要加入其他元素；,分销业务的管理,经营分析：图灵的业务评价方式：业绩指标：40%、运营质量KPI：30%、业务质量指标：30%,分销业务的管理,20个KPI内容:业绩:1、销售完成率；2、毛利完成率；3、费用完成率；4、贡献毛益完成率；运营：1、资金达成率；2、资金周转天数；3、销售资金比；4、应收周转天数；5、应收逾期率；6、15天以上应收款占比；7、库存周转天数；8、滞存率；9、应付周转天数；10、现金点率；业务质量：1、渠道建设达成率；2、渠道签约额达成率；3、渠道成长率；4、区域覆盖率；5、区域签约额完成率；6、客户满意度；,分销业务的管理,经营分析：业绩完成数据作为考核的主要指标；经营分析数据作为重点人员的评价指标；以月、季、年为单位的经营分析专项会议；三色灯管理方式；(红黄绿)业绩达成率95%及以上:绿灯达成率85-90%:黄灯达成率低于85%:红灯,分销业务的管理,FOCUS：1、分销业务的管理要围绕自身业务现状和竞争力情况从战略设计到分析分6块组成；2、战略层的核心是目标设定和资源分配；战术层的核心是目标分解和执行；校验层的核心是质量评估和战术修正；,分销业务的管理,FOCUS：3、分销商的竞争力组成要素（自然因素不计）：产品、渠道、内控、推广、服务-联想分销商的核心竞争力：渠道为王、精细管理！,互动时间,分销商如何做好2级渠道的支持和管理，发挥渠道体系的最大竞争力？,2级渠道的支持和管理,渠道支持3要素：1、“三流”支持2、“能力”支持3、“发展”支持渠道管理3要素：1、业绩管理；2、合作管理；3、忠诚度及市场秩序管理；,2级渠道的支持和管理,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：物流支持：1、物流体系内储、运分设专职部门，提高各自专业化能力；2、全省统签物流服务商，统一约定服务规则和费用，确保物流整体成本降低和减少风险；（04年12起物流损失90%得到赔付）3、省内城市全线24小时达到（04年成功率99%以上）；同城范围内从接单到配送到货40分钟承诺制（04年成功率83%以上）；4、大型订单（100件以上）或项目专供直接配送到渠道指定地点，减少渠道二次物流费用；5、仓储实行电子化管理，从条码录入-编号管理-出库记录全程管理，发货的准确率高达95%以上；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：信息支持：1、短信系统确保渠道的关键人员能及时收到通知，确保第一时间的信息传达；（电信、联通均开办短信平台，邮件发送或其他信息发送后短信通知）2、每月固定的返利核算单、帐务核算单发送，确保合作数据的清晰；3、联想产品变化后1小时响应机制；（1小时内公司内部完成分析和应对，1小时后短信+邮件通知）4、月度经营排名和月度业务指导书的固定发送；5、ERP系统的推广使用，目前已有10家以上的渠道使用图灵的ERP系统，未来将会有更大的范围推广使用，确保信息来源、提取、口径等的一致；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：资金支持：1、信用支持分为：信誉金、临时信誉金和信用额度；2、信誉金：渠道可循环使用的固定信用金支持，2个月调整一次；信誉金支持标准：A、单签约额超过500万以上；上年完成率超过80%；B、无信用劣迹；信用帐期7个自然日；C、合作2年以上；D、已完成渠道认证工作；E、信誉金分为：10-30万不等；信用额度：不对渠道明示的非现款发货额度；信用额度支持标准：A、签约渠道；合作1年以上；无信用劣迹；无帐期（原则上次日打款）B、完成渠道认证工作；信用额度分为：5-15万不等；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：资金支持：3、05年图灵总计签约联想渠道数量近350家，其中20%渠道享受信誉金，70%渠道享受信用额度，剩余为现款操作渠道；05年总信誉金授予额已超过1000万；4、渠道特殊支付手段的支持：例如：承兑汇票（05年有2家渠道长期与图灵使用承兑汇票模式结算）网上支付（图灵的网上开户行基本涵盖浙江主力银行，便于渠道打款和减少成本，同时也加快资金速度）,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：渠道经营管理支持：1、05年设立渠道俱乐部，每季度核心渠道和战略伙伴有一次俱乐部活动，内容基本为针对渠道在企业经营、管理上的培训，教师从图灵内部、浙江大学、联想等资源处获取；2、各产品部确保每年2次的渠道操盘手培训，主要培训内容为业务知识、产品运作技巧等；3、以季度为单位给核心渠道和战略伙伴做季度业绩回顾，05年已累计40余场，由图灵分销业务的管理团队和产品经理组成小组分网格实施。业绩回顾侧重经营问题的沟通和解决；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道支持三要素上的工作方式：渠道业务发展支持：1、通过图灵自身的业务创新和发展找到更多与渠道新的合作机会，实现战略协同发展；02-03年：区域核心伙伴的合资，共同开拓区域市场；04年：笔记本的高速启动，帮助渠道共同抢占笔记本市场份额；05年：IBM业务的高速启动，帮助渠道在新联想业务上抢占制高点；增值分销业务的尝试，协同渠道共同推进客户增值；2、05年尝试渠道运营质量评估工作，将图灵的企业评价体系应用到渠道公司上，给出分析后问题，协同渠道成长；05年已完成2家；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠道管理三要素上的工作方式：渠道业绩管理：1、通过联想推广的红、黄灯制度进行分产品的渠道业绩管理；以月度为单位，黄灯一次业务代表上门沟通；黄灯二次销售经理和联想业代上门沟通；红灯一次取消渠道合作资格，收回资源支持；02-05年每年保持平均10%的渠道淘汰率；2、重大销售阶段，例如：寒暑促、年底促销、节假促销等周期有专项的项目销售跟进表，每三天出一次业绩推进情况，迅速响应和处理；,2级渠道的支持和管理,图灵在渠