分销渠道管理[1].ppt

分销渠道管理,我要你的顾客；我要你的货架；我要你的顾客的胃口；而且我还要软饮料每一点潜在增长的市场份额-可口可乐公司总裁伊维思特,当国内的企业还在策划如何争得广告标王时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等外资企业却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面和更好的陈列空间；当国内企业在为新闻炒作操心劳力时，外资企业却在悄悄地拜访中间商、出货、理货、陈列、给终端送去POP广告和礼品、提升客情关系；当国内企业一个个标王倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场牢牢地占据有利的位置。,4PS与渠道策略,营销中最常见的4维决策变量：PRODUCTPRICEPLACEPROMOTION,营销不止有4P，有人曾归纳出11P，在有个领域POWER这个P的影响很大。对营销的理解不应误如歧途,4P在向4C演化：PLACE-CONVIENCE,4维变量形成营销的一个战术组合，4维变量间是相互影响的，要协调一致。资源在4维变量间的分配应该是根据边际效用最大化原则。,近年来，渠道受到企业越来越多的重视,渠道的序对3Ps的影响,得渠道者得天下,外商在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场通路问题，中国的通路太复杂了！这是外商无可奈何的叹息。通路是变相最多，最复杂，最具有本土性的和最有潜力的资源,案例分析,1.Dell的渠道模式2.非常可乐和可口可乐的渠道之争3.长虹和格力的渠道误区4.雪花啤酒哈尔滨的遭遇5.建设银行的网点优势？6.柯达的渠道资源7.冰露水的成功运作,渠道与企业核心竞争力,企业核心能力的几大特征：不易模仿、价值性、延展性、差异性,以核心竞争力为基础的虚拟运作成为企业适应新经济时代的重要运作模式,渠道：通畅完善的渠道、良性持久的渠道关系，具备企业核心竞争能力的特征,中国现阶段的渠道环境,中间商复杂动机导致不规范的商业行为中国的改革开放、经济的高速发展和工商行政管理的宽松环境，给中间商提供了发展的机会，一时间出现过十亿人民八亿倒的全民经商的现象。在良莠不齐的商人中，各种行为动机十分复杂。所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。这种行为与那些想长期发展的生产商大相径庭。作为通路主要成员的中间商在这种动机的影响下，渠道冲突必然会天天发生，给通路形成阻碍。,商业伦理和商业信誉低下由于国有企业的产权不明确，责权利不清晰，而民营企业以利益为导向，梦想着一夜致富，导致了企业的信用度低、生产商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。“欠债的杨白劳是爷爷，被欠债的黄世仁是孙子。”另外，开后门、拉关系等不正当行为一时成了做生意的必备手段，中国的麻将文化大行其道。中国古代所提倡的儒商行为并没有被中间商追捧。,法律与市场游戏规则不健全中国从过去的计划经济过渡到今天的市场经济，许多与市场经济相适应的法律和市场游戏规则尚未来得及建立，在营商环境恶劣的情况下，企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在。更不用说中间商之间不按游戏规则的恶性降价、窜货、短斤少两的行为了。,现代的物流体系尚未建立商品的实物流程和实体分配是通路的主要内容之一。目前中国并没有出现大规模的物流企业，商品运输、周转仓库以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。第三方物流产业还没有真正兴起。,中国企业为何可以终端致胜？1.环境因素地方保护2.合作者是企业，潜规则3.定位适合消费力低的区域舒蕾成也萧何败也萧何,目前中国市场通路的问题,管理不规范：很少企业建立了通路管理文件、规范手册。信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。货款不回笼：“不会欠账的商人是愚蠢的”。跨区窜货：短期行为，赚一分钱是一分钱。相互杀价：避免积压，扩大销量获得厂家高额返利。大户称霸：不仅可以与你讨价还价，还可以改变和控制你的销售政策。中间商跳槽：惟利是图，有奶便是娘，废话，没奶的是娘吗?竞争对手挖墙脚：缺乏职业道德，职业经理人大过老板。中间商讨价还价：你不给我让利，我们就不给你干！,地方保护主义：发展本地经济，政府业绩比天大。新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱！建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵。内部失控：业务员身在曹营心在汉，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好。灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯。店大欺客：什么“童叟无欺”，“如假包换”，骗一回算一回，还弄个“照妖镜”监视你。货架争夺残酷：管你个先来后到，乘你不在，先放放我的产品。铺货成本高：对不起，要想进我这个店，得先交30万元铺货费。通路速度慢：第三物流配送体系还未建立起来。,目前中国企业的渠道行为分析,1.沉迷于价格战和广告战，忽视通路建设2.渠道管理混乱，渠道冲突严重3.受制于超级零售商，委曲求全4.和分销商争利，忽视长期合作关系的建立5.过渡依赖渠道，忽视产品革新（农村市场）,渠道环境变迁与通路创新方向,以大卖场和连锁超市为主要代表的超级终端不仅大举横向蚕食传统终端，而且逆向整合传统经销商。但超级终端与中小制造商的交易地位不对称必将为新型经销商的成长创造空间,逆向批发商（超级终端供应商）将替代传统批发商成为主流经销商,创新方向,在制造商和超级终端的双重挤压下，以通路纵深变化为基本特征的通路创新已经接近极限但对通路横向整合则关注不够，这将为通路创新提供巨大的空间,通路终端扩展，通路空间横向拓宽将是未来通路创新的重点,创新方向,中国大众市场已高度饱和，成长空间受限未来的销售增长将主要来源于分众市场和细分市场。,细分通路，专业通路的开发将是通路创新的主攻方向,创新方向,处于较长通路的中间环节的经销商，制造商很难施加影响。在通路不断下沉导致通路缩短的情况下，制造商有可能实现对通路的全程控制,经销商职能创新有可能替代经销商形态创新，成为通路创新主流,创新方向,农村城镇化、农民购买力提升，制造商对通路扁平化的不懈追求，将对通路创新提供新的可能,通路将持续下沉乡镇直至最终消灭乡镇二级,创新方向,由于追求适当的稳定性和降低交易成本通路之间注重长期关系的建立与维系,供应链管理模式,创新方向,入世后，零售业入境的大门彻底开放，国外的零售巨头已进行战略布点,零售业的整合趋势日趋明显，分销商的侃价能力将日趋提高。（国美电器，麦德龙等）,企业供应链思维盛行，注重和分销商的利益机制的构建，和长期关系的维系,未来的渠道发展趋势,随着全国物流体系的建立会加速电子商务的发展，企业的渠道更趋扁平化,零售业的定位和市场细分将进一步细化,制衡超级大零售商的力量将会出现（供应商联盟协会，法律，新零售商竞争）,渠道竞争将是企业整体实力的竞争,第一章分销渠道的功能、结构与管理关系,分销渠道的涵义,分销渠道的功能和业务流程,分销渠道的基本结构,分销渠道的内外部关系,概念：分销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。（其他渠道中介的忽略）,以上概念是对分销渠道的最一般意义上的理解，从本概念你可以看出分销渠道具有哪些功能？,是促使产品（或服务）顺利地经由市场交换过程转移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。,分销渠道的含义,你对概念厌倦了吗？,思维=概念+逻辑概念是人类进行思维的基本单位,对概念能否准确理解把握，影响人们的思维广度和宽度,谈一下你对品牌概念的理解你认为邮政业务应该是干什么的？你可以用首尾相连的四条线把9个散点连接起来吗？,事物的观察需要多个视角，概念的理解不能过于狭隘,分销渠道的特征,分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。（是全过程吗）,是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统,渠道成员和非渠道成员依存是需要利益机制和监督机制设计的网络系统的复杂性虚拟营销组织间管理,分销渠道的核心业务是购销？,不是价值创造与传递？分销商与生产商之间是简单的购销关系吗？可以不转移所有权吗？,分销渠道是一个多功能系统（有哪些功能？如何充分发挥和挖掘？）,分销渠道中的流,注意不同的流流动的方向,实物流其实在某些情况下可能是反方向的，如退货，废物回收等,反映了分销渠道的内容和功能,还有一些渠道参与者也参与其中，不同的流可能流经不同的参与者,渠道协调的关键是渠道成员信息共享吗？协作的机制如何设计？,通过以上流程图，您认为我们给出的分销渠道定义确切吗？它描述的是哪几个流？您现在觉得分销渠道有哪些功能了呢？,问题,分销渠道的功能,分销渠道的主要功能是将产品（服务）分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动，形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用,具体功能：调研：接触顾客，是信息重要接触点。为制造企业提供信息成为零售业重要竞争手段寻求：分类促销洽谈物流财务风险：风险的承担反映了双方的力量对比。现在多数是制造商承担各种风险。,您认为还有其他的功能吗？对零售商和批发商各执行什么功能？电子商务形态下有何改变,渠道的承诺传递和光环效应,您认为在地摊买到的皮尔卡丹是真品吗？,为什么很多制造商宁愿亏本也要摆上麦德龙的柜台？,分销渠道功能的特点,（1）它们都使用稀缺性资源（2）这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用（3）各类功能可以在渠道成员之间相互转换,可以转换，却不可以随便转换，其职能分工在不同的成员间有一个最优的配置,营销渠道结构的原则,1.在渠道中，某些机构可以被取消或替代2.这些机构所执行的职能不能被取消3.机构一旦被取消，它们的职能将向前或向后一个环节转移，由其它的成员承担。,所有的职能都不能被取消吗？辅助的职能如信息收集和承诺传递不能被取消吗？如果企业定位改变或者法律环境变化呢？,渠道本身的功能也是在演化的，它和渠道之外的更大系统的其他要素之间可以发生功能替代,分销渠道的基本结构,渠道结构的概念？,渠道结构是针对一组渠道成员团队分配分销任务渠道结构是为了满足消费者的便利需求而形成的渠道成员间的连接方式,渠道结构的四个维度,长度,宽度,联结紧密度,广度,广度，不同渠道系统的个数,类型结构,依据包含中间商层级的多少分为：零阶渠道：直接渠道一级渠道：短渠道间接渠道二级渠道：长渠道间接渠道三级渠道：长渠道间接渠道,宽度结构,渠道宽度：每一层级使用中间商的多少高宽度分销渠道：尽可能多的分销商中宽度分销渠道：少数的分销商独家分销渠道：一家分销商,优缺点分别是什么渠道的宽度是由什么决定的？宽度和长度之间是什么关系？,系统结构,按照渠道成员相互联系的紧密程度分类：1.传统渠道系统：由独立的生产商、分销商和消费者组成的分销渠道，结构松散，各自为政2.整合渠道系统：垂直渠道系统：a.公司式b.管理式c.合同式水平渠道系统：横向联合共同开拓多渠道营销系统：通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。,由于目标顾客对便利性需求的差异，以及分销商的差异性定位，容易造成渠道广度增大。,思考,您听说过供应链吗？它属于哪种渠道结构？供应链产生的背景是什么？它有什么优势？传统的分销渠道模式还有生命力吗？多渠道分销系统的优劣势何在？,分销渠道决策与管理,渠道的功能是如何实现的？,提高交易效率：关联效率促进产品（服务）销售过程更为顺畅，协调生产消费的各种矛盾（有哪些矛盾？）促使交易程序规范化，节约交易成本简化买卖双方的寻找过程,分销渠道服务产出与成本,构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高渠道服务产出水平并使系统总成本最小化.,所谓服务产出是指分销渠道成员行使各种营销职能,提供服务,以满足消费者需求的总体表现(最终要消费者需求导向),分销渠道资源也是企业的资产,是企业竞争力的源泉,对零售企业来说战略布点是很重要的.对制造企业来说,利用渠道资源实现虚拟运作也是重要的竞争模式,所以分销渠道策略一定要有竞争视角,战略视角,渠道应该和其他营销变量组合共同满足顾客的需要,巴克林将分销渠道服务产出细分为四类空间便利性批量规模等待或发货时间经营产品品种多样性,还有其它吗,某些渠道对消费者来说有信息的甄别功能(承诺)分销渠道向上游企业也应该有服务产出(主要是信息)分销渠道的自有品牌,分销渠道的发展演化,渠道关系趋于整合适应新经济的需要整合具有自身的优势:通过规模经济强化成本优势通过协调渠道关系强化成本优势通过职能转化强化成本优势,现在的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,为什么供应链形式会兴起?供应链的网络结构及其复杂性供应链中的机会主义及机制构建供应链中企业是竞争合作关系现代企业的基于供应链的企业定位,分销渠道成员及其营销特征,重庆工商大学商务策划学院孙洪杰Sunnycq,分销渠道成员共同构成一个渠道系统，编织成错杂复杂的关系网络。各方力量的不均衡发展和新经济形态的出现导致整个系统重新整合。机会与威胁共生！,制造商分销渠道战略的制定，需要洞悉分销渠道成员的功能特征和其演化的趋势分销商需要明确自己的独特优势和客户的细分化需求，进行重新定位,分销渠道的成员构成,生产者中间商消费者（用户）另外的渠道参与者,生产商：传统模式下，生产者组织渠道，进行“推动式”运作零售商的力量在增强，对市场变化敏感，出现由零售商驱动的“拉动式”商品的增长速度快于货架的增长速度，生产者逐渐处于被动地位厂家有渠道扁平的内在动力厂家联合共享渠道（涪陵乌江榨菜与联合利华的合作）生产商和分销商之间是竞合关系,消费者（用户）消费者（用户）是分销渠道的最后环节，是渠道系统的重要成员分销渠道的设计应该很大程度上是消费者需求导向的分销渠道的定位是在对消费者市场进行细分的基础上的定位电子商务环境下，消费者和物流将是最重要的竞争因素便利性是消费者消费决策的决策变量之一，不是越便利越好假冒伪劣泛滥的情况下消费者更依赖分销渠道消费者对便利性的需求有很大的差异性消费者市场与组织市场的不同,货币成本时间成本（青岛菜市场价格）体力成本（中国商圈大）精神成本（理财，中介的兴起）,中间商1.渠道是一种资源2.K/A的出现导致了传统渠道和现代渠道的冲突二三级市场传统渠道占优势。3.渠道的把门人角色4.渠道的规模经济性强网络性强5.渠道需要进行差异化定位6.厂家拥有渠道者为了提高渠道效率开始运营渠道资产,从制造商到最终用户之间需要一系列的职能被执行，这些职能的最优执行形式是分工还是一体化，决定了渠道成员的角色定位。每一种分工产生一种渠道角色考虑在新环境下渠道功能的分工问题是理解渠道成员的最根本问题,交易成本与组织成本稳定性与灵活性,对批发的理解也许我们不应该像理解批发商那样孤立，它只是分销过程中几种功能集结后的一个名称，是在某种情况下被人为割裂下来的一段，不一定表现为由独立的批发商来执行。从这个层面来看，很多对批发商何去何从的思考有些多余。实际我们对批发商的思考是在接收既定的人为分割后的思考，其实批发的功能不一定由批发商来执行，批发商这个概念容易让我们陷入思维定势如果不是人为的划分，根本就不存在批发零售的区别。我们只关心这个功能是否被执行就行了，没有必要非要纠缠由批发商来执行,批发是什么？由批发商所执行的渠道功能？,批发商及其分类,批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活动批发的销售服务对象是中间性消费用户批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人,批发商分类：批发商可分为商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处几种批发商的经营特点及其存在的价值,每种类型说明存在生产商连接消费者过程中的空白需求也说明了一种专业化分工,坐商与行商,市场覆盖销售联系存货储备订单处理市场信息客户支持,产品可获得性品种便利性小量包装信用和财务客户服务建议和技术支持,制造商要求的营销职能,客户要求的营销职能,批发商分销商行使的职能,批发商的职能,新经济形态下是否有更好的形式来替代？哪些是批发商所独有的？批发商该如何重新定位？,如何认识市场的拉力和批发商的推力,专业化网络化本土化,批发商所提供的服务,批发商的服务对象有三类：对供应商：市场覆盖、销售联系、存货储备、订单处理、市场信息和客户支持对零售商：随时供应适合零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货退货服务。提供多种直接销售帮助经常为零售商在策划商店陈列、设计、库存管理等方面提供协助对零售商在公共关系、日常管理、会计方法、信息系统、管理程序等方面给予指导与建议对用户：,批发商的营销策略,1.目标市场决策选择目标顾客群确定批发服务的地域范围确定批发商发挥重要作用的产品种类选择品牌实力稍弱的供应商2.转型策略工业品经销商1.技术跟进服务商2.终端维护服务商3.辅助产品配套商4.售后外包承接商从单业经营转到专业经营消费品经销商1.大型零售商2.分销实施商3.物流供应商4.市场服务商转产品运营为服务运营,制造商的渠道扁平化努力和零售商的连锁使批发商的生存空间越来越小批发商将何去何从？批发商的独到价值何在？在什么情况下批发商的哪些功能是其他形式无法替代的？,对于批发商何去何从的思考多是站在批发商的立场来思考，如果这种形态只适合生存在过去，在今天没有独到的价值，那它的消亡也不值得惋惜。当然在今天批发商应该还可以找得到其生存的空间，如何在今天转换角色，而不是在终将不属于自己的空间里负隅顽抗未必明智,批发商的空间变小与自身的经营理念有关,从专业化和规模经济性层面来分析，制造商和分销商应该有一个分工的界面。一定程度上制造商想要取代批发商是考虑渠道的控制问题。而这也许是一个阶段性问题。因为现阶段真正综合专业品牌化的批发商较少。,批发商的发展空间,制造商,零售商,区域选择,产品选择,批发经营的发展趋势,实施聚焦战略：对目标市场进行细分，使批发业务进一步专业化更新营销观念：定义公司业务为“营销支持业务”，支持供应商或客户的任何任务活动或职能，以使整个渠道的营销更有效率和效益。加强技术装备：技术和信息管理系统是提高批发商竞争力的重要力量开拓国际市场：国外批发商进军中国，国内批发商面临更激烈的竞争。向零售商转型：定位：区域定位经营产品定位弱势品牌产品定位发挥渠道的推力由专业化和规模经济原理生产商和分销商该如何分工？分销商有没有新的形态可以提高经济性？,零售商,零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商品性用途的活动。零售商是以零售作为其主要业务的机构或个人零售商的把门人角色连锁零售实际是对批发商功能的整合，改变了组织间的连接形式，由组织间变为组织内,零售商的定位与类型,零售圈里有一个古老的笑话：使零售业成功的三个最重要的因素是什么？位置、位置、位置位置确实是很重要的，但还需要另外三个附加的因素：定位、定位、定位,位置的重要性位置资源是不可模仿的位置资源与先动优势国外零售巨头为何要进行战略布点沙坪坝山城超市与好又多的竞争战略布点后的博弈行为,定位：为什么要定位？分销商力量有限、消费者的需求和消费习惯是有区别的如何定位？细分目标消费群，根据消费群需求来进行定位，同时考虑竞争者状况定位如何实现？根据位置、价格、产品特点、商品花色品种、服务特色等来实现零售商的定位,零售商有哪些分类？这些分类是如何体现定位的？其定位的依据和目标的消费群是什么？,电子商务形态下零售业的发展态势是怎样的？哪些商品会适合进入电子商务交易？哪些消费人群是电子商务的消费群？非商店零售业的兴起，物流配送体系的发展,思考,零售竞争要素：1.毛利与存货周转目标2.经营商品种类与花色3.选址和便利性4.消费者服务,竞争要素如何来权衡？根据消费者的需要零售商的定位消费者的认同是零售商向供应商侃价的利器,这些是针对最终消费者。零售的客户有哪些？供应商？,商店如何选址？（1）商圈（2）客流（3）消费群特点（4）交通条件（5）地形特点（6）城市规划（7）周围商业形态,零售经营战略的发展趋势：1.权利零售战略：（1）重视市场测试和趋势预测（2）提早订购和大量销售，强调产生高存货投资销售收入回报（3）大量投资信息系统，以将最新销售信息迅速传递给各地执行人员（4）强调顾客服务（5）传递价值、信守承诺，使消费者相信价格合理、交易公平,例：国美模式。家电行业的切入选择，商家取得定价权，生产商的博弈行为,2.两极发展趋势（1）共有有限产品线、严格管理、集中特色的专业连锁店（2）依靠仓储技术和自我服务、以低毛利大批量销售为特征的大型商店,为何两种不同的运作模式可以抗衡或共存？这两种模式自有的优势何在？可以为哪些消费群提供利益？,专业连锁店有很大发展的原因：对日益多元化、个性化的消费潮流作出积极反应调集和代表了可以用产品分类、最终使用者或者生活形态来定的利基市场、含盖了购买者需求在激烈竞争、产品高度互相支持的零售网络中，将有协同效应的商品花色整体销售敢冒风险创新经营手段，推出自有品牌，拓展新的利基市场和传统零售商开发不力的市场,3.消费品分销渠道中零售商权利日益增长（1）零售商的整合规模经济明显，整合的趋势也日趋明显（2）零售商通过新技术的装备，专业化门槛提升，竞争力增强（3）商品的增长幅度快于货架的增长速度（4）零售商对某些性质的商品来说将其自有品牌化是有优势的，造成了对生产商的冲击（5）零售商拉动的供应链对适应消费市场的变化具有优势,4.强调定位战略了解分析商圈内每一商店现有和潜在顾客的基本数据，寻找切入点或空白点在分析客户群体需求和竞争者的基础上为商店确定商品花色品种和服务组合根据供应商行业特点和消费群消费特点确定运作模式分析该种定位和运作的竞争优势和战略持久性5.重视信息技术客户数据需要深入挖掘，20/80信息技术提高了运作的效率（库存，自动化）客户数据的提供对供应商具有价值信息共享是供应链成败的关键因素之一,零售商力量增长的表现：向生产商转移风险，索取附加值脱离发票：脱离发票促销的目的是在一定时期内把产品折价后给经销商背单免费物品合作广告津贴展示费用销售额激励时间或存货扶持位置津贴买路钱,力量失衡下的平台,价格体系的异化,零售商的自有品牌自有品牌的作用哪些商品适合自有品牌自有品牌的成功机理是什么,供应链的定位渠道的力量（产品的差异化，消费者的癖好度及信息的对称度）,零售商的盈利模式与商业生态系统,山城超市的出路在哪里？,分销物流与渠道支持系统,重庆工商大学商务策划学院孙洪杰Sunnycq,一位宝洁公司的主管曾说，一个典型产品从车间到货架所需的平均时间是四到五个月，而实际上仅仅十七分钟即可生产出来。所剩的时间即时花在物流活动上-存储，分拣，运输，包装等。现在美国等国家的物流成本占产品的总成本不到10%，而我国却有近20%，物流成本下降的空间很大,木捅原理和物流管理的兴起,目前，我国的现代流通业尚处于起步时期，从行业看我国流通业与发达国家相比差距较大。主要表现在：流通成本高。据世界银行的推算，我国的物流费用占GDP的比重约为16.7%，比发达国家高出1倍左右。流通周期慢。2000年我国工业企业流动资金年周转速度为1.62次。日本企业的年均周转速度为1518次，有的企业达到2030次。占用库存大。据统计，2000年底我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占当年GDP近50%。发达国家一般不超过1%，发展中国家也达到5%。流通效率低。据推算，我国汽车空驶率高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过十几次的搬运、装卸，长时间的储存、保管。流通发展慢。资料显示，发达国家使用第三方物流企业的比例已达30%以上。而在我国的工业企业中，把原材料物流交给第三方物流的占18%，把销售物流交给第三方的仅占16%。,传统的商业模式是砖块加水泥模式，而现代商业模式是按键和摩托车模式,物流.com模式开始兴起,电子上网和第三方物流的兴起，需要企业的分销策略作出调整,物流的定义,物流（logistics),也被译为后勤，是把物资从产地或存储地进行计划并转移到消费地的活动。物流-在合适的时间，把合适数量的合适产品，送达合适的地点1998年“美国物流管理协会”之物流定义：“物流是供应链程序的一部份，其专注于物品、服务及相关信息，从起源点到消费点之有效流通及储存的企划、执行与控管(即管理)，以达成顾客的要求。”,渠道战略与物流管理,渠道战略和物流管理是紧密相关的，但是渠道战略比物流管理广泛得多，并且是更为基本的要素。渠道战略涉及到设立和营运有关组织的整个过程。物流管理则专注于营销组合中在合适的时间、地点供应产品的问题。通常，渠道战略必须在考虑物流管理之前就已经形成。有效的物流管理是企业整个分销战略成功的关键。,渠道战略的实现和分销效率的提高决不仅仅决定于物流管理，更需要通过利益流和关系流使其他流程顺畅,物流的系统性体现从单个企业的物流来看，物流的各项活动构成一个物流系统，应该追求总成本的最小，而不是单个活动的成本最小从纵向下企业间的价值链来看，整个价值链上的物流活动构成一个系统。需要物流流程的设计从横向的关联企业来看，通过不同企业之间的物流整合可以提高物流系统的效率,现代物流本质是系统，作用是均衡，功能是整合，灵魂是信息,物流的改进空间向自身的管理要效率向供应链的整合要效率向物流的专业化要效率（第三方物流）,第三方物流基于核心能力的企业核心业务回归物流的规模经济范围经济和专业化明显，专业的物流企业可以具有更强的竞争力物流业务外包了，不等于渠道业务外包了，还需要对分销商关系进行管理协调第三方物流的应用，对企业的管理职能应该作出转变,企业业务外包情况下企业管理职能的转变对物流的管理，主体不同管理的职能也会不同，如政府对区域物流的规划管理、外包企业对物流的管理和专业物流公司对物流的管理是不同的对于物流外包的企业来说，其物流管理人员应该集中于以下内容：物流目标的提出物流战略规划的制定第三方物流公司的选择第三方物流公司的绩效考核和激励第三方物流公司的协调沟通物流职能与其它职能间的协调,第三方物流对分销渠道战略的影响物流的网络性特征中小企业或产品线单一企业的竞争态势的改变物流管理的社会化不等于渠道管理的社会化。客情关系，利益结构将成为渠道竞争的重要着力点。,物流系统的经营目标1.快速反应:在顾客需要的时间及时提供顾客需要的产品2.相对均衡:即要求变动最小化.物流中的变动容易引起工作混乱,造成缺货损失或者资源浪费.3.最小的存货:为了达到库存最小化的目标,物流系统的各个环节都应当以较快节奏运行4.最大的运输合并量5.全面质量管理:要对物流过程对产品质量的保证进行控制6.产品生命周期支持:维修和跟踪服务,以上的各目标都要达到吗?个体目标的最优会实现系统目标的最优吗?各个目标间是怎样相互影响的?怎么样来确定一个合理的组合?,物流系统的基本组成,从本质上说，负责管理物流就是要寻求发掘基本物流要素最优组合来满足客户的需要服务,物流服务水平的构成要素1.时间:即指提前期,指从客户确定对某种产品有需求到需求被满足之间的时间间隔2.可靠性:指根据客户订单的要求,按照预定的提前期,安全地将订货送达客户指定地方.三个指标:提前期安全交货正确供货3.沟通信息:与客户沟通信息是监控客户服务可靠性的关键手段,并可以从客户的反馈中改进服务4.方便性:指物流与渠道服务水平必须灵活.基于客户需求进行客户的分类,针对不同的客户群提供不同的服务标准.,服务水平的成本约束构成要素之间的互补与替代为适当市场中的适当顾客提供适当水平的物流服务,物流目标设定的决策依据物流要实现的目标有多项，如速度、成本、准确性等等，如何确定各项指标的具体值呢？应该根据客户的需求，根据目标组合之后给顾客的满意度来确定，当然也要考虑企业的财务能力。在各种活动之间寻求一种经济性平衡,既能较大增加顾客价值,又能降低总物流费用,基于客户关系管理的物流管理客户关系管理可以在对客户进行数据深度挖掘的基础上，对客户进行准确识别分类，从而实现有针对性的物流服务,高成本,低成本,高利润顾客,低利润顾客,重要,一般,一般,放弃,信息技术的商业价值信息技术正改变着我们的社会，改变着企业的运作模式，提高了运作效率制度重于技术，只有完善合理的制度才可以充分发挥技术的价值不仅是物理设施和软件的安装，还需要企业整个流程的变化，一系列机制的构建,物流管理与营销管理的四个主要交叉面,物流组织发展过程（一般架构）,物流组织的发展,物流功能群组的组织发展,1.第一阶段功能群组（公元19501960）：高阶主管相信物流功能整合将带来绩效的改善。(1)就传统组织架构下，将物流作业功能予以群组。采购面与实体流通面则尚未加以整合。(2)在行销部门中将物流作业群组成一实体流通课；在制造部门中将物流作业群组成一物料管理课。原来大组织结构未做改变。图10-3以一图例说明之。,图10-3第一阶段功能群组下物流相关功能,2.第二阶段功能群组（公元19601970）：（1）第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流功能群组的企业组织变革。（2）企业视其产业特质往往将物料管理（如食品制造业）或实体流通的物流功能群组提升其组织位阶，而与行销、制造及财务部门同等。其目的一般如下：a.增加物流的策略影响力。b.更有效发展物流成为企业核心能力时下，许多企业多半已采用此种物流组织，预期也会成为企业最常采用的物流组织方式。图10-4以一图例说明之。（将实体流通组织位阶提升）,图10-4第二阶段功能群组下物流相关功能,3.第三阶段功能群组（公元1980年代）：(1)第三阶段功能群组尝试将所有物流功能与作业群组于一部门，由一高阶主管负责。迄至目前，采用此种物流组织的企业仍相当稀少。此种物流组织期希望通过单一权责与指挥体系有效整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物流能耐。信息技术的发展更促进第三阶段物流组织有效建构。图10-5说明之。(2)组织演进的实证研究,图10-5第三阶段功能群组下物流相关功能,4.第四阶段程序功能整合：(1)仅将物流功能群组于一部门，不一定能达成物流整合的目标。因此必须实质上整合物流作业，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流绩效。(2)程序整合组织模式特性：a.权力下授到第一线，形成自主性工作团队。b.管理程序而非功能将改善生产力。c.可整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织各单位。(3)以程序进行物流管理的挑战a.物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流程序的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意义。b.以程序来管理物流活动的挑战乃必须将完成物流活动所需的所有技能实时有效的整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。c.在程序内完成的工作应能激发出绩效。,5.第五阶段程序信息整合：,(1)信息技术的进步，使得许多物流程序中的作业可透过信息的电子网络（electronicnetwork）予以有效整合。如此，似乎正式功能整合的物流组织即可予以消除，亦即物流功能的再分离。在这种组织结构中，物流的使用者可依其需求，适时透过信息网络组合出虚拟物流组织（即非正式物流组织），其形态并无法在正式组织结构中见到。俟虚拟物流组织完成其物流程序的任务即可予以解散。(2)程序信息整合下的物流组织引导出一个新观念，即弹性物流组织（DisposableLogistics）。这种弹性物流组织可依物流任务特性迅速组成一最佳物流团队，实务应用的领域包含：特案促销、季节性产品、新产品开发与介绍等。,（3）物流功能再分离的说法主要认为物流绩效的有效协调不一定需由一集权式物流组织来管辖所有物流功能。然而也有许多反对的意见，最主要者为：a.物流功能再分离可能会回复到离散式物流组织，导致物流程序无法有效整合。b.物流作业所必要的规模及范畴经济将丧失。c.假如相似的物流工作分布到不同的需求组织而无正式回馈机制时，反将降低工作的标准化及简单化。,分销渠道的战略设计,重庆工商大学商务策划学院孙洪杰Sunnycq,战略的要旨在于企业与环境的适应分销渠道战略管理的核心是保持和发展与环境系统的适应关系,这个世界唯一不变的就是变化，所不同的在于变化的速度快慢而已。今天是一个快速淘汰一切的速度社会。机会与风险丛生。,福特的衰落戴尔的崛起,渠道系统环境理论,在相同或相近的环境下企业的行为往往有惊人的相似例：日本家电企业渠道模式的演化,中国渠道环境变相丛生,外来者入侵,消费形态变化,新型业态崛起,信息技术的发展,中国现阶段的渠道环境,中间商复杂动机导致不规范的商业行为中国的改革开放、经济的高速发展和工商行政管理的宽松环境，给中间商提供了发展的机会，一时间出现过十亿人民八亿倒的全民经商的现象。在良莠不齐的商人中，各种行为动机十分复杂。所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。这种行为与那些想长期发展的生产商大相径庭。作为通路主要成员的中间商在这种动机的影响下，渠道冲突必然会天天发生，给通路形成阻碍。,商业伦理和商业信誉低下由于国有企业的产权不明确，责权利不清晰，而民营企业以利益为导向，梦想着一夜致富，导致了企业的信用度低、生产商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。“欠债的杨白劳是爷爷，被欠债的黄世仁是孙子。”另外，开后门、拉关系等不正当行为一时成了做生意的必备手段，中国的麻将文化大行其道。中国古代所提倡的儒商行为并没有被中间商追捧。,法律与市场游戏规则不健全中国从过去的计划经济过渡到今天的市场经济，许多与市场经济相适应的法律和市场游戏规则尚未来得及建立，在营商环境恶劣的情况下，企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在。更不用说中间商之间不按游戏规则的恶性降价、窜货、短斤少两的行为了。,现代的物流体系尚未建立商品的实物流程和实体分配是通路的主要内容之一。目前中国并没有出现大规模的物流企业，商品运输、周转仓库以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。第三方物流产业还没有真正兴起。,其他渠道环境经济环境生产力快速发展，产品过剩，货架压力大入世零售业开放，中间商和制造商地位尴尬，利益格局重构区域经济不平衡，渠道业态各领风骚收入差距拉大，社会阶层分化，为渠道细分提供基础,社会文化环境消费者因为信息不对称而导致消费非理性，对渠道的推动力较敏感大城市消费者质量意识的提高，价格的敏感，导致大零售商的商圈扩大上网一族钟情网上购物，电子商务兴起消费者个性化凸现，定制产品渠道扁平诚信缺失导致制造商渠道成本增加，传统渠道深入困境,竞争环境竞争格局和程度的变化，对分销渠道的模式变迁产生重大影响，伴随竞争的加剧，分销渠道由粗（泛市场分销）到细（细分或亚细分化分销），最后使矩阵式分销成为主流。水平竞争、类型间竞争、垂直竞争和渠道系统竞争四种类型可能同时存在，使渠道竞争环境复杂化传统渠道在一级市场垂死挣扎，市场混乱制造商开始考虑和互补产品共享渠道资源供应链之间争夺控制权和利润零售商的自由品牌冲击制造商渠道商竞争激烈会促使定位细化由于信息技术发展，消费需求变化的加快等因素，使供应链间的竞争成为渠道竞争的一种未来趋势，供应链间开始重视合作,科技环境技术是推动社会发展重要动力，技术与制度也存在一定的替代性，技术的发展引起制度的变革。（信息不对称的技术与制度防范）信息技术的发展改变了渠道的控制宽度，扁平化成为可能电子商务将会很大程度上改变现在的渠道结构，物流配送体系的重要性显现出来扫描仪，条形码，自动化技术，EDI等也提高了渠道的运行效率，增强了渠道的信息收集功能电视采购、电脑采购等影响现存的渠道,法律环境法律是经济社会运行的规则体系，渠道的运作也必须遵守法律的规定知识产权保护和执法力度不够，导致超级渠道的客流吸引力增大经理人市场的缺失导致组织间关系畸形反不正当竞争法的不健全，导致大型零售商店大欺主大店法与政府寻租和终端的竞争力影响,目前中国的渠道环境具有某些短期性的特征，企业现在的渠道优势未必可以成为长期优势。渠道设计要有足够的柔性,渠道设计总成本理论巴克林提出“分销系统总成本最低原则”理论：分销系统设计面临两大相反相成的制约因素：因消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，以降低市场风险和存储费用。因生产规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减少存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。以上两点可以降低风险，但增大了机会成本；可以产生规模经济性，却增大了风险和分销成本。,在两者之间权衡，需要作出由生产者组织流通还是由中间商组织流通的决策。一般而言，企业产品交易越频繁，每一次交易的金额越低，用户越分散，所允许的等待时间越短，使用直接渠道就越不经济，而使用中间渠道就越具有成本优势。其他解决途径：信息技术敏捷制造供应链中的延迟策略第三方物流可以部分解决规模经济问题,交易成本理论如何确定生产商与分销商之间控制的程度问题？一体化/参股/合资/长期合同/短期合同/市场交易成本理论关于交易费用的来源：前期信息发现甄别费用、谈判费用和执行费用决策因素：专用资产：正相关外部不确定性：负相关企业自身能力：正相关机会主义：正相关,进入市场的战略行为理论进入壁垒是企业竞争优势和超额利润的重要影响因素。进入壁垒的表现成本劣势规模经济效益品牌声誉和顾客转换成本初始投资和投资性质经验曲线和历史优势渠道控制报复威胁行业进入的博弈模型分析多点竞争歧异战略兼并,分销渠道战略设计程序,渠道战略设计的原则和要求分销渠道战略设计是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。基本要求：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，以达到最大限度的顾客满意。价值原则：以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务（速度？）准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。分销渠道战略设计解决以下问题：为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？可以通过何种营销努力来提供这些服务？由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？点评：缺乏时间维度视角，缺乏战略持久性的考虑缺乏竞争视角，渠道本身就是资产,P84给出的渠道设计步骤分析,一个新企业如何设计分销渠道？是否有能力或者必要自己建渠道？资源的互补性原则,（一）选择和客户匹配的渠道,图：与客户购买行为的匹配,渠道选择策略,识别主要客户及其购买行为,三种类型的客户：现有的客户：它们曾经的购买行为、在哪一种渠道中的销售额在上升或下降、是否在进入不同的渠道中遇到了强有力的抵抗或已经顺利被客户接受竞争对手的客户：这些客户是如何购买的、竞争对手向他们提供了哪些渠道、他们使用了哪些、对手提供的渠道中哪些产生了较快增长、对手提供的渠道中哪些遭遇到了抵抗产业外的客户：卖游艇的公司和卖汽车的公司拥有几乎同样的客户基础识别主要客户关于客户的关键信息：客户的规模（如去年的收入）、交易量（你去年购买了我公司多少产品）、市场细分（你去年购买了我公司哪些产品）,识别主要客户及其购买行为（续）主要客户渠道使用和偏好,按关键的准则选择销售渠道,表：渠道与客户购买准则的结合,使渠道更加灵活10个伸展性的问题,谁是我们目前的客户？他们在购买时使用的是怎样不同的准则？他们的“购买状态”他们什么时候和如何做生意他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗？他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？我们是否有不同类型的客户每一类都有不同性质的需求？如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？,案例：英国的鲜花业的渠道策略,如果你是一个鲜花消费者，你在购买鲜花时，最看重什么（购买准则）：价格、送货迅速和专家建议。鲜花业的渠道选择：呼叫中心、因特网和临近的零售店,（二）选择和产品匹配的渠道,产品渠道适应性的衡量尺度：产品定义按客户要求定制聚合性排他性客户教育替代性成熟度客户风险谈判,（三）选择赢利能力强的渠道,高,低,销售附加值,低,高,销售成本,表：按渠道分类的交易成本,注：（1）工业品：2000-5000美元的销售额（2）根据1996年制造业、化工和造纸业数据整理而来资料来源：牛津协会,渠道选择过程的次序,：最终渠道解决方案,渠道的整合,以前，大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售其产品和服务，现在，则选择通过一种混合型销售渠道模式走向市场将多种渠道紧密结合在一起，使不同的渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务,典型的销售过程,例：渠道整合,渠道整合的二个例子,Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录。需要购买的客户打电话到公司的呼叫中心，向企业下订单。IBM定期向企业发出中小规模业务（SMB）解决方案。如特意为AS/400计算机定制的软件解决方案。市场销售活动开始于直接销售部门，他们向潜在客户散发包含800服务业务的小册子。用户拨叫800，就可到达IBM呼叫中心，并确认身份。确认身份后的用户由IBM商业伙伴提供服务以达成交易。一旦交易达成，IBM就将设备发往用户处，其商业伙伴接管并提供现场安装及技术支持等服务,分销渠道系统的服务水平规划,服务支持,批量大小,等候时间,空间便利,产品品种,各种服务之间的关系服务水平与成本之间的关系,分销渠道系统的设计维度,长度,宽度,深度,广度,功能分工,渠道广度决策不同产品是否使用相同的渠道？一般来说，利用相同的渠道可以减少渠道的开发维系成本，但还要看产品间的关联程度，以及新产品的定位是否和原来的渠道一致相同产品是否使用不同的分销渠道？一般来说，如果顾客群存在较大的差异，应该用不同的渠道来满足时，是可以采用不同的分销渠道的。对重要客户，企业也一般会用企业的自有销售机构来重点开发维系，但要注意渠道间的冲突。,不确定性,资产专用性,渠道系统深度,企业自身能力,机会主义,经济标准,控制标准,适应标准,分销渠道的战略组织模式,重庆工商大学商务策划学院孙洪杰Sunnycq,通过拥有（投资设立或兼并控制）组建的分销渠道称为“刚性”一体化组织通过独立分销机构（即购买第三者的分销服务）销售产品的渠道，称为“柔性”分销组织。,安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的战略：只有很少的“外来者”能令人满意地完成特殊的工作如果现存的渠道合作伙伴不能完成工作，要寻找新的渠道伙伴又需要相当长的时间并付出昂贵的代价一个公司的地位，程序及产品都是独一无二的，并且要使一个“外来者”默契合作需要很多的训练购买手续既复杂又麻烦亲密的合作对于实施营销活动是基本的要求购买者对销售商忠诚但不对公司忠诚规模经济在市场运行中存在环境非常不确定要监控“外来者”的行为及其困难,安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的战略：对渠道成员来说要自由搭乘便车非常容易交易量大且经常发生某种产品正处于生命周