中人企业管理实践与创新（DOC 26页）(1).doc

中人企业管理实践与创新目录序言第一章 中人的成功在于管理创新1.1中人的现状与历史1.2成功在于管理创新1.3新管理模式的健全和完善4管理创新依赖于观念更新第二章 精简高效的扁平化管理2.1多层次分级管理的弊端2.2扁平化管理方式2.3领导创收不吃企业制度2.4小机关制度8.3理论根底决定企业发展后劲8.4正确对待少数人意见8.5提倡科学的工作方法序言本文以广东省中人企业（集团）有限公司的实践为依据，论述企业管理创新取得的新鲜经验和成果。中人公司于1992年起步，在没有出资人投资的情况下，企业14名员工，用私人储蓄及向亲友借货的少量资金购买了简陋工具设备，组织通信工程施工队伍，靠劳务和技术走向市场。经过近十年的艰苦创业，滚动发展，从无到有、从小到大，以惊人的速度发展成为一家大型企业，跻身于广东省百户骨干企业行列。至2000年止，累计实现产值（营业额）73.3亿元，积累净资产3.9亿元，创造利税5.28亿元；年人均贡献利税27.4万元、净资产20.2万元；为社会公益事业和救灾等捐款1949.9万元，安排社会就业3万多人。2000年实现产值（营业额）22.7亿元，利润5680万元，纳税5800万元。笔者从中人公司起步开始先后担任总经理、董事长，领导中人公司走过了创业发展的全部历程，亲身经历中人企业的实践与创新，深体验到管理创新的艰难，见证了管理创新激发的企业内在动力，感受着创新成果转化为经济效益的喜悦，认为值得总结并与大家分享。本文讲述的是中人企业管理实践与创新的主要成果。一、精简高效的扁平化管理。通过实行面对面管理制度，取消企业管理中间层次；实行领导创收、不吃企业制度，减少领导成员职数；实行小机关制度，精简机关行政管理人员。中人的行政管理人员只有同类型企业的三分之一，大量节省了行政管理费用开支，提高了工作效率，形成了简洁有效、信息畅通的企业管理新结构。二、充满生机活力的弹性管理。通过实行弹性劳动用工制度、弹性干部选拔制度、弹性工作作息制度、弹性分配制度、弹性组织结构等，形成了选择功能、激励功能、压力功能、约束功能、凝聚功能、员工培训功能，使企业如同变形金刚、联合舰队，各自独立而不分离，相互联系而不捆绑，集团与基层企业有共同的目标、利益与前途，基层企业又有自主和充分的发展空间和各自利益、有机结合为一个命运共同体。三、从实际出发的经营管理。主要内容是给经营者充分的经营自主权，以正确的经营方针指导生产经营活动，突出抓住经营专业化和投资量力而行，保证稳健经营和可持续发展。提出了12条原则：一是依法经营、谨防失误；二是量力而行、适度规模；三是集中力量、专业发展；四是信用第一、质量兴业；五是强化管理、确保安全；六是积极沟通、遵纪守法；七是上市融资、银企合作；八是把握重点、打成功率；九是做事先做人、立项先立帅；十是破除投机心理，坚持艰苦创业；十一是注重当前效益，追求利润最大化；十二是优化资源配置，向绩优者倾斜。四、趋向零风险的财务管理。通过实行投资借贷可追溯个人无限责任和经费开支责任到人头的责任制度，尝试解决项目投资失败，经营者一走了之，出资人自己兜底的难题；化解了出资人风险、强化了经营者责任意识，中人公司成立九年多以来，没有冲销坏帐记录；估计可将不良资产债务控制在2%以内。通过实行全员参加社会保障制度转移风险；建立风险基金制度，防范支付风险；严格控制投资规模，留足余地，降低资产风险；实行投资主体多元化的公司制改造分散风险，确保企业稳健经营。五、优胜劣汰的人力资源管理。通过建立竞争上岗、末位淘汰制度和劳动合同制度、社会保障制度，打开了员工流动通道，解除了员工能进不能出、干部能上不能下的弊端。通过实行平等竞争制度、选拔人才重实绩制度，优化了人才成长环境，突破了论资排辈和伯乐相马的禁锢，实现了市场赛马，优胜劣汰，使优秀人才能够脱颖而出，人尽其才，造就了一批精明能干的企业家。六、依赖领导人素质的决策管理。这里主要是解决影响决策质量的两个关键问题：一是集体领导必须真正民主，实行少数服从多数原则；防止形式上的民主，实质上的一言堂；防止领导成员盲目服从主要领导意见的决策现象。二是深刻认识企业发展依赖领导人素质，领导人素质在于深厚的理论根底。改革创新是企业的生命，创新需要突破不适应实际的现行政策法规，政策法规的形成总是滞后于实践，突破这些政策法规，需要有敢为天下先的勇气，更需要有对于社会政治经济整体发展大方向、大目标的把握，这就必须有正确的理论作指导。论文对主要的创新成果论述还涉及到一些企业管理的决窍和内容，有些只可意会、难以言传，可谓运用之妙存乎一心，因而表述不到位；但是，在同样环境和条件下的企业之所以发展状况千差万别，也许就在于企业经营者的把握和悟性，这是世界事物多样化的根源，是任何著作、论文、培训、教育难以解决的问题。这篇功课，从国庆长假做到今天，权且交卷了。这也是中人公司十年创业和发展历史的总结，谨以此文作为给中人公司十岁生日的献礼。鉴于笔者文字水平和归纳能力不足，时间仓促，难免存在错漏和不妥之处，敬请批评指正。本文写作得到王毓基、黄铁苗、徐四军、刘闻、周立彩等同志的指导帮助，引用了国内外有关文献著作，在此一并致谢。中人的成功在管理创新1.1 中人的现状和历史1.1.1中人是一家主营建筑业的综合性大型国有企业。“中人”是广东省中人企业(集团)有限公司的字号和简称。中人归广东省政府管属，在广东省工商行政管理局登记注册，资本金3.3亿元人民币；以建筑业为主营产业，从事通信工程、公路工程、爆破工程、环保工程及房屋建筑工程的设计和施工；拥有国家建筑一级施工资质和甲级设计资质，兼营商贸、酒店、房地产、服务业和工厂实体。中人拥有8.2亿元总资产，3.9亿元净资产；现有正式员工1638人，其中高中级工程技术人员243人，土地681.2万平方米，房屋20.7万平方米，汽车1631台，机械设备4762台(套)。2000年实现产值(营业额)22.7亿元，利润5680万元，纳税5800万元。1.1.2中人在没有出资人投资的情况下，从无到有，从小到大创造了一家大型企业。中人起步于1992年，当时是一家军队企业，只有14名员工，在军队没有给予任何资金、资产的情况下，白手起家。因为没有资金投入办实体、做贸易，只能利用大家懂技术和管理的优势，靠员工把私人的储蓄拿出来，向亲戚朋友借货，凑合起来购买了简陋的工具设备，组建了中人第一支施工队伍，靠劳务和技术做二手工程，开始了艰难的原始积累，开始了滚动发展的历程，经过九年多时间艰苦创业，铸造了辉煌。1992年年初有正式员工14人，实现产值0.2亿元，利润123万元，纳税91万元，固定资产25万元，利税取得零的突破。1993年年初有正式员工42人，实现产值0.5亿元，利润1014万元，纳税214万元，固定资产300万元，利税增长率473.7%。1994年年初有正式员工123人，实现产值1.3亿元，利润2133万元，纳税383万元，固定资产2059万元，利税增长率105%。1995年年初有正式员工139人，实现产值3.6亿元，利润3170万元，纳税356万元，固定资产10501万元，利税增长率40.2%。1996年年初有正式员工208人，实现产值7.9亿元，利润5507万元，纳税1250万元，固定资产20795万元，利税增长率91.6%。1997年年初有正式员工249人，实现产值10.6亿元，利润6714万元，纳税1360万元，固定资产26305万元，利税增长率19.5%。1998年年初有正式员工304人，实现产值11.7亿元，利润6782万元，纳税1842万元，固定资产20118万元，利税增长率6.8%。1999年年初有正式员工411人，实现产值14.9亿元，利润5168万元，纳税5217万元，固定资产26368万元，利税增长率20.4%。2000年年初有正式员工436人，实现产值22.7亿元，利润5680万元，纳税5800万元，固定资产36441万元，利税增长率10.5%。2001年在企业重组后正式员工增加到1638人，已经过去了三个季度，生产经营的情况仍然保持着良好的发展势头。九年时间，中人累计实现产值73.3亿元，积累净资产3.9亿元，创造利税5.28亿元，年人均贡献利税27.4万元，净资产20.2万元，合计47.6万元。同时安置军队家属子女就业110多人，给社会提供就业3万多人。还为军队建设捐款1135.7万元，为社会公益事业和救灾捐款814.2万元。中人的发展还在继续，正制定战略发展规划，整合企业内部资源、知识和技能，争取成为拥有自主知识产权、主业突出，具有核心竞争力和国际竞争力的公司。1.2 中人的成功在管理创新1.2.1 管理创新是中人发展的内在动力。中人的发展，一年上一个台阶，在没有企业外部投资支持，在经受亚洲金融风暴及市场疲软的冲击，在面对军队不经商，企业移交地方管理等外部政治经济环境变化的影响中，始终保持着旺盛的生机和活力，保持着持续发展的势头，可以说是创造了一个奇迹，制造了一个神话。中人员工在九年多时间里，用自己的双手创造出这样一个大型企业，为社会作出了巨大贡献，当然不只是一个因素发生作用。然而管理创新，最大限度的激发了全体员工的创造性和积极性，使生产力得到彻底解放，提供了无穷无尽的内在动力，却是不争的事实。企业管理创新才有生命。笔者从1992年中人起步开始，先后担任中人的总经理、董事长，领导中人走过了九年多的创业历程，现在正充满信心地走向未来。多年来，亲身参与感受中人企业管理的实践与创新，深切认识到：中人创业艰难，前进的每一步都是走过艰难，面对未来的生存与发展，仍然是走向艰难。中人的企业管理实践与创新，始终是沿着这样一条充满艰难的道路前进，这是企业生存与发展不能回避的道路。因为企业管理不创新，就缺乏生命力，就不会有发展，过去是这样，现在是这样，将来还会是这样，这是永恒的主题。中人企业管理，始终在实践和回答这个主题。1.2.2 管理创新源于深刻教训。失败是成功之母。中人筹备组建阶段，当时的领导人就自己一个包袱提着印章证照东奔西忙搞经营，用借来的钱与港商卢文利合伙，投资建设广州新市铜材厂，机器还没有转动就倒闭了，144万元打了水漂。还是用借来的钱借贷给化州平定钛矿厂和深新实业公司，又是34万元沉到水里没听个响。领导人忙活了几个月，非但没有赚到一分钱，还把筹建企业借来的300万元，玩完了287万元。中人的14个干部职工，人均净负债20余万元，企业尚未起步，就压上了沉重的债务负担。山穷水尽之际，中人换了领导人，笔者走马上任，和员工一起开始反思，开始总结教训，开始研究企业管理。当时在领导人做那些项目的时候，也有人提出异议、提出疑问，但是没有用，领导人说了算，甚至有的项目运作，只有领导人自己知道。经营失误一个接着一个发生，症结就在于领导人不懂经营又要自己拍脑袋做决策，没有集体领导制度。因而不能发扬民主、集思广益，保证决策的科学性。还在于没有正确的经营方针作指导，以为只要开了公司就能挣钱，不去研究企业的现状和特点，不去研究客观经营环境、不去研究生产经营规律，因而主观武断、盲目投资。这样又导致企业的松散混乱，领导人成天瞎忙乎，企业员工却无所事事，坐在办公室一杯茶水、一张报纸打发时间。从这里，我们悟出了一个道理，把企业的命运维系在领导个人身上有多么危险。企业没有规矩、没有制度、没有管理会多么危险。痛定思痛，带有伤痕的教训来得深刻。中人对管理是搞好企业建设的基础，管理可以出效益的认识也同样深刻。决心把实施有效管理作为首篇文章来做，破题就从建立适应企业特点的规章制度开始。1.2.3管理创新应当从实际出发，应当有理论基础。中人的干部主要来自军队，比较熟悉军队的管理方式，到企业，当然还有符合共同规律的部分可以拿来用，但是，军队与企业毕竟又有各自的特点，存在工作性质、对象、环境、管理目标、形式和要求的不同。军队以提高战斗力为目标，强调绝对服从和高度集中统一，而企业以盈利为目标，需要大家充分发挥自身的主观能动性，去创造最大利润，这样企业管理就不能照搬军队管理方式。中人又是一家实际上已经破产的弱小企业，身无分文、囊中羞涩；按照构成生产力的三个要素：劳动者、生产工具和生产对象，还缺一个要素；要想生存和发展，只能依靠人的因素，依靠员工的积极性和创造性。因此，中人结合实际，以服从和服务生产经营需要，获得最大经济效益为目标。以“发展才是硬道理”和“有利于解放和发展生产力，有利于增强综合国力，有利于改善群众物质文化生活”为理论依据。以充分发挥企业全体人员的积极性和创造性，给企业注入生机活力为着眼点。制定了一系列适应企业生产经营特点的规章制度。初步形成了中人的经营管理模式。1.2.4中人管理模式的内容和特点。中人的企业管理，最初的阶段包括以下主要内容：一是实行领导班子集体领导下的总经理负责制，凡是企业建设或经营活动中的重大问题，由领导班子集体讨论，按少数服从多数的原则民主决策，以发挥集体智慧，防止工作和经营失误。二是全心全意依靠企业全体员工，以中人全体会议为最高权力机构，领导人定期向全体会议报告工作情况，接受监督，特别重大的问题交全体会议决策，使全体人员实实在在感觉到自己是企业的主人，从而能以中人为家，关心中人的整体利益，自觉为中人的建设出谋划策，尽心竭力。三是改革劳动人事制度。搬掉铁交椅，使领导和群众能够双向选择，有本事的上来，干不好的下去，保证中人的每个成员都能够在同等的条件和环境中竞争，充分发挥自己的聪明才智。四是改革分配制度。打破大锅饭，取消了奖金，补助和标准工资，实行效益工资和救济金制度，使每个成员的收入直接与经济效益挂钩，多劳多得。这个管理模式的特点：一是限制了领导人的个人权力，增强了决策的民主性，提高了普通员工的地位。二是消除了领导与群众的差别，副职领导和部门领导全部被推到业务经营人员的位置，大家平起平坐，在同一条起跑线上竞争。三是取消了原来意义上的工资、奖金、补助，个人收入完全与效益同步升降。1.2.5新的管理模式给企业带来了生机活力。集体领导和民主决策，既能博采众长，充分吸收各种意见，较好保证决策的科学性，有效防止发生经营失误，又能够增强员工的参与意识。消除领导与群众的差别，实行效益工资制，使全体员工感到有了希望，有了盼头，只要积极奋斗，取得成效，就能提升自己的地位，增加自己的收入。同时，又断了退路，加了压力，吃不成现成饭，谁还能坐得住、睡得稳？如果挣不到钱，不仅个人得不到经济收入，还被认为是没有真本事，做不起人。这样只能前进，不能后退，因而激发了全体员工的积极性和创造性，形成了巨大的动力。那种坐在办公室，一张报纸一杯水打发时光的现象不见了，无事生非，互相扯皮的状况改变了。企业生产经营活动面貌一新，全体员工全力以赴投入生产经营活动，工作已不限于上班时间，星期天也不等于休息日。当人们茶余饭后，合家坐在电视机前欣赏文娱节目，或成双结队步入舞池的时候，中人的员工常常还在工地上忙碌，一餐饱一餐饥，一身汗一身泥。漏尽更残的深夜，当人们安然进入梦乡的时候，中人的员工或许正在为筹划某个经营项目而失眠，半夜里还要起来研究一番，以致被误解是否神经出了毛病。由于全体员工的共同努力，这群原来只会舞刀弄枪的人，开始在商场伸展拳脚，生产经营实现了零的突破，起步三个月时间创利润24.8万元，走开了中人从无到有的第一步。此后，经过逐步健全完善，形成了以十项制度为主要内容的中人管理新模式，一是三会四权、相互制衡的法人治理制度；二是效益优先、兼顾公平的分配制度；三是双向选择、优化组合的劳动制度；四是竞争上岗、末位淘汰的人事制度；五是自主经营、自负盈亏的经营制度；六是弹性上班、动态管理的作息制度；七是裁减冗员、精干高效的小机关制度；八是领导创收、不吃企业的自我保障制度；九是资金借贷、责任到人的财务制度；十是健全保险、不搞补助的福利制度。在新的管理模式引导下，逐步进入了企业顺利发展的快车道。1.3 管理创新在争议中实现 1.3.1 毫不动摇地坚持中人管理模式。中人管理模式，从出台的那一天就处于争议之中，有人支持、有人反对。虽然实践不断证明，中人管理模式，是充分调动干部员工生产经营积极性，促进企业不断发展的动力之源。中人的生产经营形势日新月异，经济效益连年以远远高于社会平均水平的速度增长，年人均贡献达到47.6万元，企业呈现一派生机。反对者却总是认为中人的企业管理另搞一套，与众不同，因而非议不断，说效益工资制是让个人发了财，取消等级差别把员工变成了个体户，弹性管理搞乱了企业。甚至企业发生一起车辆事故、一个经营违规问题、一次吵架事件、一户家庭矛盾，都要把帐算到新的管理模式上，只要有问题就是这个新管理模式的错。面对各种非议，中人没有动摇。因为大家知道事物总是在矛盾和斗争中发展，尤其是新生事物。因而中人管理模式也离不开肯定和否定的斗争，只能在批驳否认中人管理模式的错误观念中坚持。我们不能说中人管理模式好就一切都好，但是，一定要分清一个指头和九个指头的关系，不能因为它有不完善的地方就加以否定，不能把企业建设中出现的一些问题，诸如事故纠纷及其他违纪犯规的现象归咎于管理模式不好，不能总担心继续下去不知会乱成什么样子，闹出什么惊天动地的大事来。我们应当客观分析，这些问题的根源是否真的在于中人管理模式。大家知道，在中人内部实行的是同一个模式，有问题的只是个别单位，如果是管理模式不好，为什么多数单位能够不出问题？在中人外部，许多单位并没有实行中人管理模式，但是也有类似问题发生，有的还更为严重，那又该怎么样找原因呢？就如改革开放以来，犯罪案件和黄赌毒的现象多了一些。这是那些人经不起改革开放的考验，怎么能把账记到改革开放上来呢？我们不能把是非关系、因果关系搞乱了套。任何一种制度的生命力，不是凭人们的主观愿望去决定，根本因素在于它是否符合事物发展的客观规律。中人管理模式的生命力，就在于它符合事物发展的客观规律。一是完全建立在正确的理论基础之上，它的每项规定都是根据党的路线、方针、政策、国家的法律、法规制定，符合邓小平“三个有利于”理论，大的原则、大的方向对头。二是经过多年实践检验，能够保证中人员工的旺盛持久的积极性，保证企业生产经营持续快速发展。三是已经被中人员工接受，得到群众拥护，大家担心中人管理模式会变，正好说明了坚持中人管理模式符合群众愿望，是人心所向。因此，应当理直气壮地批驳那些错误观念，理直气壮地坚持中人管理模式。1.3.2实事求是的完善中人管理模式。任何事物都不会十全十美，中人管理模式是一个创新，同样会有缺陷和不足，对此，应当抱着实事求是的态度，既要肯定它的正确性和优越性，又要看到它的弊端。比如，实行效益优先、兼顾公平的分配制度要考虑国家、集体和个人三者的利益关系是否调整得最合理。实行双向选择、优化组合的劳动制度，要考虑如何去保持基层企业的相对稳定。实行裁减冗员、精干高效的小机关制度，要考虑不能因小废事，只能把规模控制在适度范围。这些都是事物的两重性，有利就有弊，我们需要在张扬优越性的同时努力克服弊端。事物的生命力在于自我发展、自我完善。中人管理模式的生命力同样需要不断发现和克服自身的不足；不断增强解决自身问题的能力。有的劳动组合包含了较多的亲友、同乡的成份。这种结构，在企业的发展初期有好的一面，大家比较容易同艰苦、共患难、可以齐心协力打开局面；但是规模扩大之后却可能发生变化，出现排斥非亲族成员的弊端，使经营者在严格制度和照顾亲情的选择中难以两全，影响企业进一步发展。因此，应当积极寻找解决问题的办法。如向社会公开招聘人才，尽量减少亲友成分，建立有关制度，造成公平竞争的环境，探索劳动组合向更高阶段发展的路子。因此，全体员工要在中人管理模式的实践中认真研究总结，及时发现不足，努力改进完善，给这个模式注入永不衰竭的能量。1.3.3努力发挥中人管理模式的功效。中人管理模式必须又好看又好吃，它的作用在于给企业带来生机，激励全体员工，创造出一流的成绩。因此，最终要出干劲、出效益。从另一个角度讲，又只有出了干劲，出了效益，才能肯定中人管理模式的正确性，因此，要保护这个创新成果，需要全体员工更加勤奋努力地投入生产经营活动，创造良好效益。有的单位暂时没有打开生产经营局面，没有取得理想的经济效益，不应该简单地在管理模式上找原因，更不能怨天忧人，强调客观因素。实际上我们所处的条件和环境没有很大差别，效益好不好还是事在人为，路是人走出来的，事是人做出来的，效益是勤奋努力创造出来的。效益好不好主要在于勤奋努力的程度不同。不要总以为别人效益好源于运气好，自己效益上不去在于路子不对。其实，谁搞经营都不会一帆风顺，要做许多无用功、要做许多无效劳动。就如踢足球，射门不会每次都进球，但是射门次数多，进球的可能性就大。更不用说为争取射门而进行的拼抢盘带所做的运动了。搞生产经营也一样，必须勤奋，必须讲效率。如果人们每天干8个小时，你能干16小时，成功就一定属于你。实践中人管理模式，就是要人们换脑筋、变观念，激励奋斗精神，创造企业发展的新局面。大量精简行政管理人员的扁平化管理多层次分级管理的弊端企业管理的传统结构形式，是多层次的分级管理。相关理论认为，直接管理的下属单位太多就顾不过来，管不到位，通常不能超过九个。因而企业管理层次总是随着规模的不断扩大而增加，形成一个高高的宝塔形。这种管理模式的存在和发展自然有其道理，分级管理、按级负责、有利于进行控制和指挥。局限于当时的管理手段，不失于一种良好的管理方式。但是，认真分析研究，也可以发现这种管理模式存在难以克服的弊端。2.1.1行政管理人员过多造成了吃企业的问题。企业行政管理人员随着企业规模增加，生产成本和企业负担随之增加。通常较大规模的企业有三级、甚至四级管理层次，企业管理层次无论多少，真正直接从事生产经营活动的是最基层的一个层次，而所有管理层次的负担都要增加到基层。如同建筑物越高，基础承受的压力就越大一样。按照企业管理人员数量限制在总员额15%的要求计算，一级层次时6.7个生产人员要负担一个管理人员，如果以直接管理5个单位计算，再增加一级层次，就成为5.6个生产人员负担一个管理人员，负担增加20%。实际的企业行政管理人员数量远远高于这样的比率，1978年9月18日，邓小平在用先进技术和管理方法改造企业一文中提出，“日本年产六百万吨钢的企业，行政人员只有六百人。鞍钢现在的年产量是六百多万吨，行政人员却有两万三千人，这肯定不合理”。新华社动态清样反映：中石油在上市前与埃克森公司相比，资产是埃克森的66%，销售收入是埃克森的32%，净利润是埃克森的1.7%，人均净利润是埃克森的0.21%。而埃克森是12万人，中石油却有150万人。显然，我国企业生产效率低、人员多的情况相当严重，人员多也包括了行政管理人员多。而且，只要有一级企业管理机构，这个机构往往会不断肿胀，行政管理人员也就不断增加，同时为机关服务的保障人员也要增加。有的企业甚至到了2个、3个生产人员要负担一个行政管理人员的状态，这样的负担怎么得了，基层企业创造的利润和收入怎么够行政管理人员吃。因为行政管理人员不但要吃企业，而且要吃得比生产人员好，要坐车、要住房、要拿工资、要发奖金、要办公费用，要公关费用，而且总是嫌少，总是嫌不够。一个30人左右的机关，一年整掉600万元还觉得紧紧巴巴。而基层企业要创造600万元利润得付出多少劳动。可以说企业行政管理人员吃企业的情况与政府公务员吃财政一样，成了一个不容忽视的问题。2.1.2企业管理层次增加导致管理效率降低。企业管理每多一级层次，企业请示、报告工作、反映情况，就要多经过一层传递，如果存在官僚主义作风，就要多经过一个关卡，使企业管理效率下降。这是管理层次与管理效率的反比规律。多几级管理层次，企业的经营活动简直无法进行。层次多必然指导检查的来得多，基层企业要费精神，花时间接待、陪同、整材料、作汇报。层次多必然会议多，既要参加上一层的会议，又要组织下一层的会议，少不了会务组、生活组、材料组等组织保障人员，少不了学习传达、贯彻会议精神，就得有领导和机关工作人员泡在会议里。层次多必然办事难，经营项目申报审批，人才流动办理手续，企业重大事项决策要层层过关，费时费事。若是偶然遇上一个管卡要的机关工作人员，更会误事伤脑筋。而且层次多使高层次领导机关离基层企业越来越远，对基层企业接触了解少，情况不熟悉，而又要由他来决策，如果情况不明决心大，那是一定要坏事的。因而层次多不仅直接影响管理效率，还要影响管理质量。除了上述两个主要弊端之外，还有人浮于事、推诿扯皮的问题，滋生官僚主义的问题，影响基层企业积极性的问题，机构臃肿、因人设事的问题等等。2.2 扁平化管理方式 2.2.1面对面的扁平化管理。要改变企业行政管理人员过多的状况，就必须精简机构，最有效的办法莫过于拆庙，减少机构。企业传统的多层次管理结构，在科技进步的今天，应当与时俱进，改革创新。传统管理限于那个阶段信息交流、相互沟通的手段和方法，难以把管理面扩大，因而只有纵向增加层次。现在随着IT技术的迅速发展，信息化的普及，计算机网络已经联系到每个单位、每个员工。运用网络交流情况、传递信息、储存资料等等，速度和效率已经足以为改变传统的多层次分级管理提供技术和物质支持。企业减少管理层次是一次革命性的深刻变化。减少一级中间层次，可以使一个有三级层次管理系统的企业减少50%至80%的行政管理人员，节省巨额的行政管理费开支，成倍提高工作效率。如果推广到全部国有企业，推广到政府、军队，就是一场深刻的管理革命，产生不可估量的经济效果和社会效果。况且，中国加入WTO，参与国际经贸竞争，所有企业都在经济全球化的大环境中活动，根据张启人教授阐述的经济全球化内涵，包括“生产跨国化、金融一体化、贸易自由化、科技国际化、信息网络化、体制趋同化、企业民营化、消费互补化、关系多极化、发展理智化。”同样要求企业必须融入全球性的大环境，与国际接轨，国有企业不适应这个客观要求的东西统统应当改革，其管理结构也不能列外，应当吸收世界企业管理的先进成果，不断创新。中人实行的企业管理结构创新，是一次有益探索。从1992年企业起步实行面对面的扁平化管理制度。在规模不断扩大的情况下，始终坚持这一管理制度。即集团对所有基层企业实施面对面，现在已经有两百多个独立经营的基层单位，仍然没有中间管理层次。主要管理内容包括资金借贷和投资、借贷资金担保、财务检查监督、管理费及公积金、公益金收交、社会保障和保险办理、合同管理和法人委托授权、质量和安全管理、事故、纠纷和争端处理、人才流动手续等。实行面对面管理，严格有效控制了企业行政管理人员增长。目前中人正式员工1638人，机关行政管理人员只有22人，仅占员工总额的1.3%。2.2.2扁平化管理的功效。中人实行扁平化管理制度不仅没有影响生产经营的正常运转，而且带来了许多新气象。机关工作人员与基层企业直接交流沟通、感情贴近、情况熟悉、服务到位。因为面对面管理使机关工作人员增强了责任心，要办的每件事都直接落到机关工作人员的个人头上，办好了能表扬到人头，办不好也可以追究到人头，这样谁还敢马虎？办事只有一级层次、一个对象，也不能踢皮球，该办的事都是自己的事，迟早得自己办，也不能拖沓。这样使机关的工作质量和服务态度出现了新气象。因为面对面管理使机关工作量大大增加，要面向几百个基层单位，只能把那些可管可不管的事放弃，更不用说多管闲事，没事找事，每个机关工作人员都得做必须亲自做的事情。不是真正必要的会议和检查、文件自然取消了，基层企业就不必要在应付机关的检查、会议上花时间、费精神。基层企业应有的自主权又回到了自己手里，可以集中力量做企业的事，这样使生产经营出现了新气象。因为面对面管理而取消了中间管理层次，大幅度减少了行政管理人员，最大限度地减轻了基层企业的负担，从而增强了基层企业的市场竞争能力。赚了钱不用都拿来养行政管理人员，心气顺了，生产经营的劲头也更足了。用柏林顿大学王毓基教授的话说：“相对于多层次立体交叉式管理，扁平化管理系统显得更为简洁有效。一位德国哲学家说过：凡是美的，都是简单的。扁平化管理一方面淡化了管理系统中的复杂结构关系，减少了中间环节，使信息更加畅通，同时避免了纵横交错的人事纠纷，使企业上下集中精力于一个共同的目标”。2.3 领导创收不吃企业制度 2.3.1制度的主要内容。一是集团及二级公司领导，除集团正职脱产外，其他领导成员作为非脱产领导人，都必须亲自参加生产经营活动，实行自己创收、自我保障、不吃企业。这些领导成员需要直接经营基层企业，组织施工队伍，开办实体项目或进行经商贸易，通过自己创造的效益解决工资、用车、费用开支问题。企业不提供公务用车、工资福利、费用开支、住房条件。二是非脱产领导人取得经营收益，需要按照要求生产人员的管理规定，从自己直接创造的收益中获得工资收入，按自己占有的投资份额获得分红，按企业要求交纳管理费和公积金、公益金，贡献直接效益。如果没有创造经济效益，则只能领取救济金。2.3.2减少领导职数的可行性与功效。这项制度也是扁平化管理的内容，目的在于减少脱产的行政管理人员。实行这项制度的可行性因素。一是集团领导除正职外，副职和其他领导成员有不脱产的条件。因为企业的日常事务性工作完全可以由机关工作部门处理，凡是已有成