用友用化工行业分销管理解决方案.ppt

日用化工行业分销管理全面解决方案,张凯分销与贸易行业解决方案部,议题,日用化工行业概论行业定义及特点行业面临的管理挑战行业发展趋势日用化工行业分销管理场景及解决方案关键应用价值成功案例,日用化工行业行业定义,日用化工产业是人的日常生活相关的化工产品的产业大类。广义的日用化工产业分为家用化工产业与其它日用化工产业。狭义的日用化工产业仅指家用化工产业。,约400亿,约270亿,约60亿,约10亿,约20亿,约10亿,日用化工行业概况,日用化工产业是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类。我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，2010年市场销售总额约达到800亿元。我国化妆品市场销售额平均以每年23.8的速度增长，最高的年份达41，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，而且具有相当大的发展潜力。全国化妆品生产企业有约4000家，年销售额在5千万元以下的中小型化妆品企业，占了化妆品企业总数的90左右，市场份额却只有不到20。外资，合资企业占主导地位，占总体市场份额已接近80。本土企业只有重庆奥妮，上海家化，北京三露，深圳丽斯达，湖北丝宝，广州雅倩等为数不多的几家。而数量不多的外资企业则从几亿至上百亿都有，如宝洁，联合利华，欧莱雅，资生堂，花王，强生，雅芳等。,资本整合力,影响力,分销渠道已经成为日用化工企业的生命线，分销渠道管理的战略及战术规划是突围的重要思考点。,行业面临的管理挑战,品牌力,日用化工行业竞争趋势,行业竞争者力量,对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩,潜在进入者力量,替代者力量,供应商,消费者力量,五因素模型,一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。,药妆：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药妆的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。,日化企业及渠道成员的关注点,议题,日用化工行业概论日用化工行业分销管理场景及解决方案日用化工行业分销管理场景总体分析与规划各管理场景详细解决方案关键应用价值成功案例,日用化工行业分销管理场景分析,组织机构定义,岗位角色定义,基本档案,客商档案,流程配置,价格政策,返利政策,价保政策,信用政策,分销物流结构,分销资源规划,调拨结算关系,发运业务组织,运费核算公式,分公司,分公司,办事处,办事处,办事处,集团,核心企业,CDC,商流,订单发货开票收款,商业驱动,物流执行,申请调拨发运结算,物流,应收,应付,存货核算,费用管理,动态会计平台,核算账簿,管理账簿,经销商,代理商,KA,物流体系支撑,营销体系支撑,CDC,CDC,CDC,CDC,RDC,CDC,RDC,CDC,RDC,渠道管理模型传统型分销,一级经销商,一级经销商,代理商,二级经销商,代理商,二级经销商,KA/终端网点,KA/终端网点,KA/终端网点,KA/终端网点,KA/终端网点,渠道流向,终端流向,渠道流向,渠道管理模型垂直型分销,合资区域销售公司,合资区域销售公司,代理商,经销商,代理商,经销商,KA/零售商,KA/零售商,KA/零售商,渠道流向,终端流向,渠道流向,日用化工行业分销解决方案总体架构,财务管理,应付管理,应收管理,固定资产,核算管理,资金管理,总账管理,费用管理,全面预算,供应链,采购管理,品类管理,库存管理,仓储管理,质量管理,内部交易,运输管理,物流配送,网络分销平台,返利管理,渠道(KA)管理,价格管理,销售管理,信用管理,合同管理,促销管理,渠道绩效,销售计划,销售预测,渠道库存,销售行为管理,决策协同系统,客户关系管理,电子商务,办公协同,移动商务,市场分析,渠道分析,品牌分析,销售分析,人力资源管理,企业信息门户（PORTAL）,议题,日用化工行业概论日用化工行业分销管理场景及解决方案日用化工行业分销管理场景总体分析与规划各管理场景详细解决方案关键应用价值成功案例,日用化工分销业务管理场景详细解决方案,客户,办事处销售员,RDC,销售公司,提出订货,收货,订单审批,销售订单,库房发货,销售出库单,成本结转单,应收单,客户信用余额表,信用/帐期检查,赊销配送销售业务流程,销售发票,应收款帐龄,关键业务控制点：订单审批：数量：ATP价格：询价、最低售价信用检查2.小于信用额度应收帐期3.发货流程可配置为订单直接出库发运日计划出库发运单出库4.应收管理配置出库结算生成应收基于业务应收的催款帐龄分析配置发票结算生成应收,配送流程,经销商的赊销配送业务,1,2,3,4,对经销商的现款销售业务,关键业务控制点：1、订单收款：订单直接收款2、订单收款核销查询预收款进行核销订单收款比例检查函数3、控制出库应收收款自动核销现款销售通常订单审批生成发票，依据发票结算预收款流程可以和赊销流程相同，依据出库开票,经销商/消费者,办事处销售员,库管员,销售公司,提出订货,收货,订单审批,预收款核销,销售订单,填制订单,库房发货,销售出库单,成本结转单,应收单,收款单,订单收款,收款比例检查控制出库,查询预收款单核销,现款/预收款销售业务流程,销售发票,1,2,3,铺货销售-委托代销模式,分销协同：销售自动结算、委托代销介绍,网点/KA,分公司（市场）,帐期/信用检查,销售订单,代销出库（RDC）,汇总开票,应收单,委托代销发出商品明晰帐,定货,签收,自动结算,销售成本结转单,借方,贷方,结算清单,业务关键点：KA销售委托代销流程销售出库时为代销出库并记录发出明细账KA结算清单确认,并且按发出明细账进行核对开票,1,2,3,RDC/CDC跨公司发货,分销协同：销售需求驱动、调出销售协同物流商流分离,内部结算,分公司,RDC/CDC,销售订单,调拨订单,调拨出库单,应收单,应付单,存货帐贷方,收货,直接送货,分公司1.销售出库单2.调拨入库单,签字后自动生成,存货帐借方,签字,审批,发运安排,发运单,内部结算清单,转财务,汇总开票结算,签收,经销商/KA,业务关键点：本流程为商流物流分离的典型流程跨公司发货时进行多公司之间的业务协同完成外部发货后进行内部结算,1,2,3,经销商代配送业务多角度业务解决思路,1、以核心企业为业务主体，并且渠道成员不参与管理系统业务操作。2、解决思路：核心企业销售给KA时，由经销商发货，KA确认收货后，把发货部分进行系统中的退货，再按退货信息在系统进行KA销售流程，并且走代销的流程。,1、以核心企业为业务主体，为渠道成员设置临时库存定期结算转销售2、解决思路：核心企业发货给经销商时，通过调拨发到经销商临时库存账上。与KA发生销售时，由经销商进行发货，KA确认收货后由核心企业从渠道临时库进行销售出库，按期与KA进行对账结算时确认销售,1、核心企业与渠道成员都是业务主体，并且以渠道成员为核心企业的成员公司，以借出转销售为思路。2、解决思路：核心企业发货给经销商时为借出，与KA发生销售业务时，由经销商发货，当Ka确认收货时，经销商发起借出还回动作。核心企业根据还回情况进行确认销售，以代销的方式，定期与KA进行对账结算。,核心企业销售渠道退货转销售,核心企业调拨渠道成员发货转销售,核心企业借出渠道成员配送转销售,经销商代配送业务三种解决思路,经销商代配送（思路一）,销售公司,RDC/CDC,经销商,要货,KA,经销商代配送,销售退货流程,签收,送货,参照生成销售订单,销售订单,代销出库单,汇总开票结算,参照销售计单生成销售出库单,结算清单,自动结算,应收单,销售成本结转单,主要关键点：KA要货时由经销商发货KA确认收货时由经销商发起销售退货核心企业参照销售退货单生成销售订单出库为代销出库，按期进行代销结算,经销商代配送业务,1,2,3,经销商代配送（思路二）,销售公司,RDC/CDC,经销商,要货,KA,经销商代配送,签收,送货,销售订单,代销出库单,汇总开票结算,参照销售计单生成销售出库单,结算清单,自动结算,应收单,销售成本结转单,主要关键点：为经销商设置临时库存，要货时通过调拨订单完成配送。当KA要货时经销商代配货。由核心企业按经销商库存走代销流程。,经销商代配送业务,1,2,3,要货,调拨流程,委托代销发出商品明晰帐,经销商代配送(思路三),销售公司,RDC/CDC,经销商,要货,KA,经销商代配送,借出单,签收,送货,借出还回,参照生成销售订单,销售订单,销售出库单,汇总开票结算,参照销售计单生成销售出库单,结算清单,自动结算,应收单,销售成本结转单,主要关键点：KA要货时由经销商发起借货KA确认收货时由经销商发起借出还回核心企业参照借出还回生成销售订单出库为代销出库，按期进行代销结算,经销商代配送业务,1,2,3,智能化销售平台营销策略,多维灵活的价格模式，快速定制、高效执行,分销定价下发流程,支持价目表维度自定义支持多价目表支持保、返利影响价格的定义。支持促销特价支持多种价格策略并存。,价格管理业务流程,设置价格类型,设置复杂价格规则,设置价目表,批量规则,定价条件,定价过程,价格策略,价格策略分配,价格引擎,集团总部/销售总公司,各级销售机构,客户,历史报价,制作报价单,询价,订货,报价单,销售订单,录入价目表,录入促销特价表,调价单v,1,2,3,4,商务定价,定义价目表影响纬度价目表结构；定义价格项适用的价格名称；定义基本价目标基准价格定义价格策略询价规则定义定义调价单零时的价格调整，支持版本,定价下发流程,客户及信用管理体系,营销策略：面向全业务流程的信用帐期管控,销售预订,销售订单,销售出库,销售开票,财务核算,信用管理,帐期管理,多帐龄方案,集团级信用控制,公司级信用控制,信用控制内容包括额度控制和帐期控制。支持在销售订单保存、销售出库单保存等时点进行信用控制。支持DSO计算。支持作为审批流函数进行超信用提交。支持分产品线和业务类型的复杂信用管理。,信用管理应用流程,信用管理基础设置,业务处理,信用管理部门定义信用管理的相关设置,分配客户信用额度、确定客户信用占用的计算方法,在业务流程中确定进行信用检查的时点,在流程中指定的业务单据上进行信用检查,帐期检查额度检查,执行后续单据处理,提示客户超帐期或超信用，执行后续单据处理,提示客户超帐期或超信用，冻结后续单据处理,不通过,不通过,通过,信用帐期风险控制流程,1、客户信用余额不足，根据检查时点配置触发业务校验，中断业务执行。2、当前客户有超帐期应收款，根据检查时点配置触发业务校验，中断业务执行。,未超信用，信用余额：1691-877.50=813.50,未超信用，但超帐期,面向全业务流程的集团信用帐期管控,信用帐期管控,全面的销售返利业务场景,1,2,渠道是企业产品流向消费者的途径，是企业的生命线！随着企业的扩大，渠道规模越来越庞大、复杂，管理难度越来越大！,渠道管理,发票邮寄联系人、发票邮寄地址账单邮寄联系人、账单邮寄地址收发货联系人、收发货地址,关联客户关系：业绩合并客户关系返利合并计算客户关系信用额度共享客户关系应收/应付共同结算客户关系,客户所属分类客户对应的销售组织、库存组织客户对应的业务员客户等级、客户状态,客户编码、客户名称、公司网址注册地址、税号,关键客户管理,客户联系资料,客户关联关系资料,360度客户管理,客户管理资料,客户基本资料,返利合并,账务合并,业绩合并,额度共享,定义：,不同客户下单，但是都使用同一个客户编码做订单客户以合并计算业绩,业绩客户,出货客户,定义：,客户为了获得较高的返点而采用的一种策略,返点客户,出货客户,额度客户,出货客户,向一个集团企业客户统一授信，额度由旗下所有成员企业共享,定义：,账款客户,账款客户与收货客户不一致，账款客户为发票客户，承担收货客户的AR,定义：,出货客户,苏宁,苏宁,SH,苏宁,BJ,客户关联关系,苏宁,苏宁,SH,苏宁,BJ,苏宁,苏宁,SH,苏宁,BJ,苏宁,苏宁,SH,苏宁,BJ,集团客户策略,全渠道供应链管理,竞品管理,销售员行为管理,计划管理,返利管理,渠道库存终端销量,广促费用管理,渠道绩效管理,销售计划,销售计划,销售计划,渠道库存,高效准确的外部渠道实时商务协同业务场景,管理经销商库存的协同业务解决方案,销售公司的销售订单协同生成经销商采购订单,销售公司的销售出库协同生成经销商采购入库单,竞品销售情况,竞争品牌相关销售信息的登记，市场决策时做竞品分析,渠道费用管理场景,日常费用业务关键：1、日常费用主要能过报销管理完成业务。2、中间审批过程通过审批流可以快速定义。3、费用预支与备用金的管理基本相同。,1,2,广促活动业务场景,费用管理流程,严格授权机制的营销费用管控,库存管理整体解决方案库存的基础管理,全程批次管理业务,应用价值货品从入库、在库、到出库全周期的批次管理，细化仓储管理控制力度；库存数据可以按批次进行查询、统计，及时掌控批次存货信息；通过批次便于生产及库存管理进行存货质量追溯。,全程批次管理解决方案,基础设置,到货环节,入库及库存,到货单/完工报检单保存自动生成批次,出库环节,存货管理档案批次管理定义,存货类批次规则定义,采购管理批次应用单据设定,入库单自动带入到货单批次,按批次管理统计可用量现存量,出库单选择批次出货,1,2,入库进行批次自动或手工确认,批次管理,全程批次管理解决方案,基础设置,到货环节,入库及库存,到货单/完工订单入录生产日期,出库环节,存货管理档案保质期天数定义,存货类批次规则定义,采购管理批次应用单据设定,入库单自动带入到货单日期,库存存货保质期查询统计,选择未失效的批次做出库,系统预警平台,库存存货保质期失效、临近预警,应用价值货品从入库、在库、到出库全周期的材料保质期管理；库存数据保质期可查、可按批次追溯，提高库存质量管理的准确性；系统提供的自动预警功能，使得保质期管理真正做到事前提醒，提高库存质量管理的安全系数。,全程保质期管理业务,1,2,集团化的实时库存控制与优化,及时的库存预警和分析,优化的库存结构,最高库存,最高库存天数,最底库存,最底库存天数,安全库存,库龄（区间）,保质期,呆滞积压,预警平台,超储预警,短缺预警,保质期超期,周转分析,动销分析,风险分析,分公司、区域配送中心要货及补货场景,配送中心,区域配送中心,区域配送中心,分公司1,分公司2,分公司3,要货汇总,要货汇总,分别配送,分别配送,统一配送,配送,分公司/区域配送中心（RDC）,配送中心（CDC）,调拨安排,调拨申请,调拨订单,调拨出库单,调拨入库单,发运单,分公司/区域配送中心（RDC）补货,分销协同：组织间协同、调货运输协同、再订购点补货,运输安排,运输单,运费计算,运费结算,库存补货策略,再订购点申请,自动,关键点：再订购点库存补货策略设置在订购点申请处理,签收,1,集中式采购业务,集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨；全面管控集中采购、分散收货、集中结算、内部调拨资金管控集中采购、分散收货、分散结算、各自使用商流管控集团统签、价格控制、各自采购、各自使用价格管控,自主式采购业务,协同的多组织集中物流配送,协作的物流配送，完成高效物流支持物流计划的执行和分析支持自有运输、第三方物流模式,支持物流途损业务处理支持物流费用的处理支持物流线路管理,分销物流配送业务,派车,发货通知,销售配送子流程-承运商,客户,网点/区域仓库,物流中心DC,承运商,总部财务,要货,签收,收银开单,发货通知,调拨单据,库存要货补货,运输,区域线路信息,承运商车辆信息,配送安排,配送单,拣货出库,签收单,回单,费用项,运价表,运费计算,运费单,汇总开票运费结算,运费发票,审核确认,应付单,多公司要货集中物流配送,跟据分公司或经销商要货进行确认发货信息（可分批、多地点等）,根据运输费率进行计算运费，并且进行运费结算、传财务,议题,日用化工行业概论日用化工行业分销管理场景及解决方案关键应用价值成功案例,分销管理客户应用价值分析,业务与财务全面一体化,会计核算政策,主数据,内部体系,会计核算平台,统一技术平台,预警平台,管理会计,报表,业务系统,财务系统,供应链管理,渠道管理,人力资源管理,资产管理,应收应付,费用,薪酬,固定资产,核算处理,会计凭证,凭证处理,对账,现金银行,转账,账薄查询,明细账查询,余额表查询,现金流量表,会计平台,分销管理应用价值,分销系统的应用深入将帮助您建立完全以营销为导向的企业营运系统,为企业各级管理层建立全国动态的营销数据仪表盘。包括销售状况、中转仓及库存、营销费用及成本、大客户及零售客户状况、快速做出市场反映和决策。替代手工，使营销数据更准确、更完整。,营销业务处理系统（全国的物流、资金流、信息流的整合、营销数据的整合、营销业务的规范和控制,营销数据按产品、区域、时间段三维的汇总、分析、查询,营销数据对产品研发、生产的价值,应用深入,商业职能及数据挖掘,销售管理决策,销售管理规范及业务规范,日用化工分销行业整体解决方案价值,议题,日用化工行业概论日用化工行业分销管理场景及解决方案关键应用价值成功案例,日用品行业部分成功应用案例,日用品行业典型成功应用案例欧莱雅,创立于1908年，世界最大的化妆品企业，世界500强第30名（2007）1998年进入中国，2008年预计销售额80亿人民币总部在上海，在北京、武汉、沈阳、成都、广州设有办事处使用【欧莱雅-经销商-零售网点】的分销模式（部分高端产品采用欧莱雅专柜直营模式）,客户背景介绍,SAP,NC-SCM,报价单,建议采购订单,采购订单,销售订单,发货单,到货单,采购入货单,采购发票,采购发票,项目应用范围整体结构,采购应付,销售订单,销售出库单,代销结算单,收款核销,购销结算单,销售应收,合同,SAPBW,专柜POS,专柜库存,接口,CPD是欧莱雅最为重要业务部门，销售额是其他3大业务部的总和品牌包括巴黎欧莱雅大卡卡尼尔小护士美宝莲竞争对手玉兰油、雅芳、妮维雅、旁氏,项目应用范围品牌范围,项目应用范围欧莱雅组织范围,项目过程主要里程碑,08.6.23项目正式启动08.8.22完成项目调研AS-IS、解决方案TO-BE08.12.22系统开发、测试09.01.04第一批4家经销商开始推广09.01.30第一批4家经销商完成推广09.03.30第二、三、四批经销商完成推广09.05.04后续经销商开始推广09.08.05前30家经销商完成推广,项目应用价值对欧莱雅的价值,实现了经销商管理从单一的出货管理，转化为不同销售模式+不同业务流程的精细管理实现了从单纯重视经销商出货数，上升为数量+金额+利润并重的管理在销售渠道管理模式上更加充分考虑了重点客户（KA，例如家乐福、沃尔玛等）和深度分销将逐步实现经销商代垫费用管理同经销商信息管理系统的结合，降低经销商占用资金比重，提高周转率构建了一个开放的ERP平台，可以与欧莱雅众多系统互联互通,项目应用价值对经销商的价值,构建了欧莱雅与经销商日常商业沟通的平台通过NC的ERP思想和功能向经销商提供了一个完整的商务流程运行环境通过NC供应链管理平台，将欧莱雅先进的管理方法和思路传递给经销商，帮助经销商成长通过NC供应链管理这个开放平台，可以与经销商自有系统无缝连接，数据共享，极大的降低经销商信息开发和维护成本,日用品行业典型成功应用案例恒安集团,恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一。2006年，恒安集团销售收入突破50亿元，上缴税款6亿多元。,客户背景介绍,恒安分销案例,安分销案例,恒安的物流业务分为两大部分：后端的生产业务和前端分销业务。一次物流将产品从生产系统送入分销系统，二次物流将产