真正5S做什么(第一部分).ppt

第一部分：创建学习型组织和有效实施5S,2,学习型组织,目标从哪来？,CEO,往往忽略了人的建设和细节的管理,3,学习型组织,技术和领导人员需要均衡的知识和技能结构,性格特点领导/协调能力,专业知识,流程方法,企业业务知识,4,学习型组织,学习曲线,不知道自己不行,知道自己不行,知道自己行,不知道自己行,无知，傻不错,知道能力差了,练习,应用,认知,刺激,强化,5,学习型组织,2007年六西格玛实施计划,问题描述：劣质质量成本和三包索赔高居不下，有些企业已超过20%根本原因：生产过程能力低，稳定性差，控制水平低下解决方案：70%的工程技术人员和管理人员需绿带认证,每季度开一期绿带培训每期20-25人参加，工程师需占80%第一周和第三周各培训20小时，共40小时参训前需带一个项目，训后再开一个项目两个项目需3个月内完成，绿带认证80%项目需解决过程能力，稳定性和控制问题认证后可获500-1000元奖金一年可培养80-100名绿带,流程,6,学习型组织,2007年精益生产实施计划,不要怕项目小全员参与周期短，见效快,永远的原则：让员工满负荷的，轻松的工作靠制度管理，不是靠员工的责任心但要永远提高员工的责任心,7,学习型组织,2007年精益生产实施计划精益生产项目管理,项目管理追踪总表,8,学习型组织,2007年精益生产实施计划精益生产项目管理,周一早晨项目启动会议下列6页必须准备,列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员,关注于2-3项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据,描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备,对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据,标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内,对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成,ABCD,节拍/周期时间图,D,C,A,D,C,A,4,6,5,B,B,标准作业表,1,2,3,4,5,6,T/T,标准作业组合表,T/T,9,学习型组织,2007年精益生产实施计划精益生产项目管理,每日领导团队回顾会议每团队限时10分钟,1,T/T,ABCD,节拍/周期时间表,针对于所设定目标，纪录每日实际数据,使用任意图表组合来展示所遇到的问题和今日团队所取得的成绩,2,3,改善新闻,ItemProblemWhoWhenCmpt,描述出行动计划，显示每日完成情况,会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？明天要做什么？-需要什么帮助吗？,10,学习型组织,2007年精益生产实施计划精益生产项目管理,周五项目汇报会议报告每团队限时20分钟(汇报完成后5分钟问答),将整周内每日所测量的数据全部清楚的标示出来,节拍时间/周期时间柱状图显示改善前的状态,节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态,再次使用周一会议所用的表格,展示改善前的物料流,5,6,A,展示改善后的物料流,mill,drill,final,流程图,turn,fpi,4,11,学习型组织,2007年精益生产实施计划精益生产项目管理,周五项目汇报会议报告,10,针对于新的节拍/周期时间表标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内,对表7中所绘出的流程编制标准作业组合表,9,改善改进报告,展示行动计划详细条目,BeforeAfter,用于共享信息和经验,教训,11,对于下一次项目提出建议来保证相同的错误不会再次发生,D,C,A,D,C,A,8,7,B,B,标准作业表,1,2,3,4,5,6,标准作业组合表,T/T,12,学习型组织,习惯是知识,技能和愿望的集合,知识(做什么,为什么),习惯,技能(怎么做),愿望(想要做),“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯,13,学习型组织,领导层支持,知识,绩效考核,资源,行动,变革,+,+,+,+,=,疑惑,=,焦虑,=,变化慢,=,郁闷,=,错误的开始,=,变革的管理因素,知识,绩效考核,资源,行动,+,+,+,领导层支持,绩效考核,资源,行动,+,+,+,领导层支持,知识,资源,行动,+,+,+,领导层支持,知识,绩效考核,行动,+,+,+,领导层支持,知识,绩效考核,资源,+,+,+,+,14,5S通用汽车一个普通的工段的例子,生产工段区域5S标准,目的随着三班的启动，40JPH的提速，工段人员成倍增加，工段区域的管理面临新的挑战。为防止不按规定放置个人物品的现象出现，规范工段区域的各种工具和文件的放置，加强工作现场的5S管理，现要求对原有的工段区域进行整理和改进，以便更好地适应目前的实际生产状况。工段域组成工段区域由文件柜、工具柜、电池充电柜,饮水机,杯子柜,挂衣架,休息区组成。详见图片说明。职责员工应将水杯、饮料和食品放在工段的指定区域，禁止将个人物品放在桌上或杯子柜上。T/M下班时负责将班组工作台上的私人物品清空，水杯放回工段指定区域。G/L确认工段区域的5S状态良好，做好标签标识及对应的分类放置工作，换班前负责将工段良好5S状态交给下一班。接班G/L发现不符合标准的状况，及时交流,当班G/L应主动留下整改。实行谁当班谁负责，不把问题留对班,15,5S通用汽车一个普通的工段的例子,A班组杯子柜B班组杯子柜C班组杯子柜,工段杯子区域,16,5S通用汽车一个普通的工段的例子,水杯柜专人负责,干净,整洁,专人负责,返修备用小零件,小件报废零件暂放处,再次利用纸,17,5S通用汽车一个普通的工段的例子,电池充电柜,第一层：对讲机电池充电区,第二层：电动枪电池充电区,第三层：备用充电器和电池,*交接班时确认状态；逢周末或其他休息日时，将日常电池对讲机返回工段充电柜内。,标签,18,5S通用汽车一个普通的工段的例子,休息区垃圾分类,注：工段休息区员工必须对垃圾.手套回收分类，垃圾桶必须粘贴分类标签并朝向明显处，5S状况由工段长负责！,19,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段挂衣架,工段挂衣架要保持干净,当班工作衣当班拿回更衣室存放以保证挂衣架整齐,工段长负责挂衣架整洁干净,20,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段报废料架,零件分类（报废类，修复类，待确认类）,报废零件太多要及时处理,好的状态,报废料架零件及时处理料架上红色代表报废零件区料架上绿色代表修复零件区料架上兰色代表待确认零件区,不好的状态,21,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段文件柜,10TS16949,9ISO14001,1安全OSHAS18001,2三级文件,4-1班组质量检查单,3签名单,4-3班组质量检查单,44班组质量检查单,4-4班组质量检查单,42班组质量检查单,5工具测量单,6W-CARPFMEA,7GL-8PFMEA,8L-CARPFMEA,11PCR及相应照片,12其他,13交接班记录,工段特色文件夹,22,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段饮水机5S状态,饮水机要清洁,蓄水桶要清空,废水桶要清空,饮水区地上不可有水，胶印,爱国卫生人人搞瓜皮纸屑莫乱抛,23,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段场地,工段场地要清洁规范连一个杯子都不放过,工段饮水杯盒子太乱,标准：工段休息区场地整地面要作好定置定位洁无人时工段桌面必须清洁无任何东西,24,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段柜摆放标准1,第三层A班办公文具,第二层B班办公文具,第一层C班办公文具,第四层放培训文件,标贴,25,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段柜摆放标准2,第四层工段存档文件,第一层工段特殊工具,第三层工段存档文件,第二层工段存档文件,26,5S通用汽车一个普通的工段的例子,工段办公区域定置定位,地面定置定位,电线走向要定置定位,27,5S通用汽车一个普通的工段的例子,办公桌面定置定位,电话定置定位,交接文件袋,电脑及配件定置定位,28,5S通用电气在日本工厂的例子,防止物料磕碰,员工喜欢的轻便小车,标准数量和位置,生产区域,生产现场,29,5S通用电气在日本工厂的例子,工具箱,30,5S通用电气在日本工厂的例子,采用超市车概念的物料车,31,5S通用电气在日本工厂的例子,安全提示,32,5S通用电气在日本工厂的例子,员工工位物料和工具管理,33,5S通用电气在日本工厂的例子,生产现场定制管理,34,5S通用电气在日本工厂的例子,工位一角,35,5S领导层身体力行每日检查,5个牛仔赶1000匹马看一下就应了解状况要是”正规的做法”和“不规范做法有明显区别.发现什么是”不规范”,不是管理一个标准而是探查有哪些不规范操作,看这儿,不是这儿,36,5S领导层身体力行每日检查,5S检查报告,37,5S领导层身体力行每日检查,第二部分：通过实施BTS实现准时交付,39,BTS板,生产遇到的问题：员工不按照生产计划的顺序和数量生产生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱生产计划完成状态不透明生产出现异常但支持部门不能及时响应支持部门搞不清需解决的问题的优先级无法数量化支持部门对生产支持的好与坏不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势不能提前预防将要发生的问题,40,BTS板,BTS板例子,41,BTS板,神电BTS应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？,42,BTS板,神电BTS应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？,43,BTS板,神电BTS数据分析,44,BTS板,报告的特征：,趋势数据目标信息实际信息,BTS数据分析再分解,这样可以指导我们合理的分配资源保证准时交付清楚地指导发生了什么，多严重采取措施纠正及预防,45,BTS板,真正的看到瓶颈,46,BTS板,BTS可以帮助我们：保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产保证生产计划的严肃性使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息及时发现会导致生产计划完不成的因素量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等指导支持部门及时响应生产波动的问题指导支持部门提前为问题做准备生产及支持部门绩效考核的依据建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式,第三部分：定义标准在制品库存，运用看板实现目视管理,48,为什么要设定在制品,不是所有的地方都适用单件流方式单件流在过程不稳定的生产状况使用是危险的设在制品的目的是保证为生产稳定运行设定缓冲设置多少在制品是需要计算的,在制品一般是为以下情况而设定的：设备不稳定，经常出现异常停机质量过程能力差，合格率经常波动，过程不受控切换/准备时间过长生产人员技能不熟练,49,设备不稳定,计算原则：假设设备平均故障时间为4小时设定宽放量，一般取1.5则需设立4X1.5=6小时的在制品量如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述,50,工艺过程合格率波动,计算原则：假设正常合格率为95%合格率下降到75%，非偶然发生采取措施后需6小时恢复正常的95%合格率则影响产量为6X（95%-75%）=1.2小时设定宽放量，一般取1.5则需设立1.2X1.5=1.8小时的在制品量如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述,51,切换时间,计算原则：切换平均时间乘以宽放率,52,目视管理,日本通用电气案例1：,1,1,2,BeforeKaizen,AfterKaizen,53,目视管理,日本通用电气案例1：,BeforeKaizen,AfterKaizen,MainLine,SubLine,SubAssyPlace,SubAssyforcurrentproduction,SubAssyfornextproduction,1,1,SubAssyPlace,2,SubAssyPlace,2,SubLine,MainLine,SubLine,MainLine,SubLine,MainLine,SubAssyPlace,2,1,1,1,54,目视管理,日本通用电气案例1：,BeforeKaizen,AfterKaizen,55,目视管理,日本通用电气案例1：,BeforeKaizen,AfterKaizen,1,1,1,1,1,1,56,目视管理,日本通用电气案例1：,57,目视管理,日本通用电气案例1：,58,目视管理,日本通用电气案例1：,59,目视管理,好的,晕的,60,看板（KANBAN）管理,超市化管理工厂看板环,流程A,流程B,流程C,流程D,部件B,部件C,部件D,48分钟,5天,4小时,每月=20天每天=480分钟,61,看板（KANBAN）管理,超市化管理工厂看板逻辑,装配线,A,B,C,a,b,机加工线,生产看板,提取看板,超市,a,62,看板（KANBAN）管理,超市化管理工厂工厂看板逻辑,加工单元1,加工单元2,装配线,拉动,提取看板,生产看板,供应商看板,供应商看板,提取看板,拉动,拉动,供应商,供应商,供应商,63,看板（KANBAN）管理,使用看板的原则,生产下游向上游提取部件，下游按需求生产生产上游只生产被提取量的部件只有合格产品才可以被提取必须建立均衡生产看板永远随着部件一起移动看板的数量随着时间要逐渐减少,64,看板（KANBAN）管理,看板例子,收集看板,从供应商处提取,返回使用点,提取看板,生产看板,总装线,机加单元,65,看板（KANBAN）管理,看板例子,再订货（补充）点,批量,部件号,在订货点,部件名称,储存地址,设备名称和设备号,托盘号,托盘号,批量,上游工序,地址,部件数量,部件号,容器容量,下游工序,批量,容器数量,66,绩效追踪,产量改进流程步骤五：绩效跟踪AmanagementwallisusedtodisplayPerfor