成本压缩_工厂淘金.ppt

,成本压缩工厂淘金具有战略意义的管理活动二零零七年四月,目录,了解成本的结构与处理成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架,民营企业面对的问题,产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时、品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算,企业运营过程存在许多浪费,时间的浪费原材料的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费,第一部分了解成本的结构与处理,企业成本分类,我们决定进入何种市场、产品、增值服务。我们的战略定位是什么？,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？,我们如何使资源配置最优化？,战略性,策略性,运营性,典型的成本管理方法,价值链分析,产品周期成本,目标成本,作业的预算,业绩评估,成本压缩,持续改进,盈亏平衡点分析,黄尾葡萄酒的战略布局图,高,低,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,黄尾,价格,酿酒工艺术语及奖项,陈酿质量,葡萄酒的名声的历史,品味的复杂性,酒的种类,易于饮用,易于选择,有趣和冒险,高投入市场营销,运营成本的结构,直接成本-随着产量的增减正面波动的费用间接成本-随着产量的增减稍微增加的费用固定成本-不受产量增减影响的费用,直接成本,原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用,间接成本,间接人工车间杂费设备维修费工厂水电费,固定成本,厂方租金/折旧费行政薪金销售费用办公室费用办公室配备折旧财务费用,成本与利润,制造业的成本分析(计算FPC的成本结构),原材料65%直接人工10%消耗品与包装3%间接开销4%折旧3%固定开销15%,第二部分:案例解析,案例1舒服卫生巾的困惑！,舒服卫生巾制造公司,舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订单要求公司根据竞争对手的价格接单。身为公司总经理，你是否会接单？根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决定的理由说明。,B类产品标准成本,制造中B的设备利用率,盈亏临界点固定成本总额每单位产品的贡献率,=,盈亏临界点,成本结构差异的价值分析,讨论案例2:某外贸皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制,浪费严重现场管理不好导致巨大浪费,诊断结果,缺乏生产计划是浪费的源头,生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品安排紧急订单-其它订单不能按时过完成,形成恶性循环生产经理没有掌控车间进度-的足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成在品一线主管没有制定订单跟踪计划生产进度管理失控产车间只做每月产量报表领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控,管理不当导致产能严重不足,主管不在生产现场-现场管理失控，工人劳动利用率不高出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率顾客延误样品的确认-耽误材料采购和生产的安排采购供应经常出现“匹配”失误，缺配、外包加工有及时，缸原料的情况常常出现由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确,原材料缺乏控制，浪费严重,画皮环节没有裁减标准边料浪费很大切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费,现场管理不好导致巨大浪费,每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握车间半成品堆放不整齐时间成本的浪费车间物料没有明晰分类放置需花时间寻找造成时间的浪费各类原材料和成品的储存没有明晰的标识要用时需浪费时间寻找,举例：C1车间主管工作时间管理调查,工人劳动力利用分析,举利:设备利用率分析,皮带外贸厂在成本压缩效积报表,第三部分：观念变革,在战略高度认识成本管理的控制走出理论应用和实践操作的误区打破惯例和常识、实现观念变革,概念认知变革操作思路变革关注重点变革标准管理变革管理执行变革,一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题,归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,差异化战略,聚集战略,蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择,打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域蓝海战略-超越产业竞争，重建产业边界红海战略-血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,坚持成本领先战略,五定五包:对工人-定产定质定耗定安全生产与劳动纪律定零件加工单价,对管理人员-包产包质包物耗安全生产与设备保养包费用.八大成本管理:采购成本技术成本质量成本消耗成本能源成本费用成本财务成本人工成本走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势,建立后天的成本优势.将作为企业决策的最高优先级别!,二、走出理念应用和实践操作的误区善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具不以新旧和流行做取舍,产品短缺时代泰勒的科学管理工业工程技术（IE）,质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法,质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法,实践操作避免的三种现象,1.成本压缩的效果不能测量2.”按住葫芦起来瓢”5-1-1-123.成本压缩活动本身成为一种巨大的成本负担!,三、打破常识和惯例，实现观念变革,概念认知变革操作思路变革关注重点变革标准管理变革管理执行变革,概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本=直接成本+间接成本/产量+固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策,概念认知变革,新思维：管理意义的成本概念“管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直接问题、追板溯源、好时改进价值：向后追溯，利于小管理改进,对管理无用的报表,管理控制有用的报表,通过管理意义上的成本概念,寻找成本陷阱,管理意义上的成本概念,4大显性成原材料成本人工成本退货和索赔特殊运输费用,5大隐性成本时间成本库存成本应收账款成本能源消耗产量潜能,造成时间浪费的原因,制造过程中的浪费,创造价值的时间,不创造价值的时间（浪费）,作业的分类,改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零,虽然是产生附加值的作业，但需要进一步的改善,发现浪费是管理人员的基本工作,第四部分：实战框架,动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩的改进差异监控和巩固继续改进和提高,一、动员和组织准备,要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务-成立成本压缩小组,操作要点1：树立成本压缩文化,心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“costdown”-今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板,操作要点2：建立成本节省奖励机制,作用化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训、团队建设、成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员我工人第一轮改正更多应侧重“拉动性”激励，而不是参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20%奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度,二、成本诊断和分析,成本问题诊断了解企业成本管理的控制方面采取的措施的效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业的企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业的企事业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完美和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序,1、统计数据分析,分析过去两年财务报表-透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱（宏观）分析过去两年的运营记录-确定公司过去的运营绩效水平，包括原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等（微观）调阅最新的库存报告-掌握公司当前的成品、半成品与原材料库存情况调阅过去两年的过程质量检查报告-了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告-了解客户满意度水平,2、企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率-通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率-评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理-对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录-收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）-掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,现场记录表单示意,3、问卷访谈,了解高层管理人员对公司的看法-高层管理团队工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估-评估管理层和执行层的关系-发出如何改善管理层和执行层的沟通问题-了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层的个人访谈-在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充,管理层调查问卷示意工作流程描述部门经理:部门主管:日期:,管理层调查问卷示意,确定成本浪费环节分析成本陷阱根源,常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法,过程容量分析关键路径时间线分析,4、成本问题诊断,改良前之运营流程,改良之后运营流程,确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素,举例：鱼骨图分析法,问题,主要因素,主要因素,主要因素,主要因素,次要因素,次要因素,次要因素,次要因素,5、成本水平确定建立徇成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进,总量比例法适用对象小批量、品种订单式生产企业产品种类繁多的生产性企业固定成本在产品间不容易分摊例如：家具、服装、印刷、补品,产品成本法适用对象产品单一且成熟稳定的企业产品种类虽多，但成本易分摊产品同质性很强例如：水泥、石油和化工企业,K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接成本：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值,总量比例法,操作要点1、采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2、采用同期数据，体现数量成本标准原则3、消除价格波动，加薪等非管理因素影响,P1=期间（月）直接成本+间接成本*M1/产量+固定成本*N1/产量P2=期间（月）直接成本+间接成本*M2/产量+固定成本*N2/产量P3=期间（月）直接成本+间接成本*M3/产量+固定成本*N3/产量P4=期间（月）直接成本+间接成本*M4/产量+固定成本*N4/产量P5=期间（月）直接成本+间接成本*M5/产量+固定成本*N5/产量P6=期间（月）直接成本+间接成本*M6/产量+固定成本*N6/产量,产品成本法,操作要点采纳多期数据体现一贯的成本管理水平固定成本、间接成本的分摊规则不变化消除价格波动、加薪等非管理因素影响,例子-德尚公司部经理的抉择,浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出中8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币,利润为1000万人民币,成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等，而这些资源?,提高销量,还是降低成本,这时,这位总经理想到了降低成本,他知道,降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径同时,他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工现在主要的成本浪费发生中哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！应选择哪一项行动呢？,德尚成本水平之压缩前后比较,提高销售额与压缩成本的比较问题比较法产品成本法,德尚公司2004年财务报表,德尚销售额的结果,德尚-压缩成本的结果,总量比较法,产品成本法(假使单一产品每月483333件),6、诊断报告示意,一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想原材料成本、人工成本、应收账款、库存成本、退货和索赔、特殊运输费用、时间成本、产量潜能、能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测成本计算方法数据采信分析成本水平测算成本改进空间预测五、附件问卷统计数据图表访谈纪要,原材料利用率图表示意,劳动利用率图表示意,员工人潜力分析图有示意,三、成本压缩和改进,1、确定需要解决的主要改进问题,8、重新开始新一轮改进活动,7、监控标准执行中的差异并巩固,2、启发员工追要溯源找问题根源,3、发动员工想方设法具体解决,6、汇总执行与控制标准的绩效考核,4、说服管理层做必要投入和支持,5、执行改进，并形成控制标准,成本压缩和改进的程序,培训,培训,1、确定工作重点和顺序,2.成本压缩常用分析工具和方法,运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案,3.利用价值分析方法改进产品设计以降低成本,价值分析法:是一种对所有原材料、零配件、零品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法。,操作步骤1、到底那是什么？2、基本功能是什么？3、其成本是多少？4、有没有替代方法和物品？5、如果有，成本是多少？,水泵底座的价值分析1、到底那是什么？-水泵底座2、基本功能是什么？-保护电机3、其成本是多少？-10元4、有没有替代方法和物品？-空心底座5、如果有，成本是多少-6元,4、形成管理管制标准以降低原材料浪费,四、差异监控的巩固,将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件,颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施,财务核算标准,财务核算标准,财务核算标准,产品单位成本/企业运营成本水平,原材料成本水平,人工成本水平,应收账款成本水平,产能成本水平,能源成本水平,特殊运输成本水平,索赔退货成本水平,库存成本水平,时间成本水平,成品不良率、成品原材料消耗、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率,五、继续改进和提高,以第一轮改进形成管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要,满足战略需要,竞争战略对手,做进一步改进,管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准,管理控制标准改进分析,成本管理水平,改进活动,财务术算标准,成本管理水平,财务核算标准,改进活动,成本压缩实战总结,1.全员参与2.以实际数据为根基3.订立衡量标准4.制定奖惩制度5.注重细节6.面对难题7.利用多种科学化的工具8.持续不断的改进,案例1原材料的控制,1.原材料采购(保持每一次采购询问讲价)2.原材料利用率A原料质量问题B原料加工过程损耗C原料管理问题,追根溯源原料利用率,原材料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,内外无统一标准,5S管理,无过程品控,采购标准,退货（错带、废带）,入库检验不足,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,工艺落后,原料需求计划不准,材料超领,原料无统一编码,库存管理,分散加工,牛二层裁剪,计算方法不统一,成本压缩个案2,以一间每月出500万销售额的企业为例原料成本为销售额之50%原料采购周期为7天平均原料库存量45天应收账款之账期限20天，赊账期原订60天员工总数学800人劳工平均每月工资人民币800元返工率20%，一半需使用机械银行贷款利息每年7%固定开销每年80万,成本压缩个案2,八类常被忽略的浪费,1.生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）2.等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）3.不必要的运输（长距离搬运、无效