企业生产管理2.ppt

主讲：黄董大家关闭手机或调至静音状态,企业生产管理,课程内容,一、什么是生产二、生产组织三、生产计划四、物料管理五、设备管理六、质量管理七、现场管理,什么是企业,货币,土地厂房,人,设备,物料,以赢利为目的,企业,生产运作,投入.人力.物料.设备.技术.信息.能源.土地,状态转换过程,顾客或用户参与,信息反馈,产出：.产品.服务,生产过程,1、生产的技术准备过程：产品设计、工艺设计、工装设计与制造、材料定额、工时定额、人员调整、新产品的试制及鉴定；2、基本生产过程：企业的主要生产活动3、辅助生产过程：提供辅助产品或劳务4、生产服务过程：供应、保管、运输、检验,生产类型,一、按需求划分1、订货型生产（MTS）特点：按订单生产、基本无成品库存管理重点：抓交货期企业：造船厂、出口型企业2、备货型生产（MTO）特点：补库存管理重点：产、供、销之间的衔接企业：汽车、家电、轴承、内销型企业,生产类型,二、按生产的重复性和稳定性分,生产组织选址,生产组织布局,工艺专业化原则：将完成相同工艺或工作的设备和工人布置在一个区域内。在此区域内对不同产品和零部件的某一相同或相似工艺进行加工。对象专业化原则：将加工某种产品或完成某种服务所需的设备和工人布置在一个区域内，所有生产设备和工作地按产品加工装配的工艺路线顺序排列。在这个区域内完成产品或零部件的全部或大部分工艺。,产品或服务的种类,物流合理性,专业化与协作化水平,技术装备,企业规模,投资规模,设施布置因素,设施布置的柔性,其他,生产组织设施布置,生产组织设施布置,1、物流流向图法2、物料的运向图法3、作业相关图法,物流流向图示意图,运量相关线图（按两行式排列）,05车间,06车间,04车间,01车间,02车间,03车间,实箭线表示2个物料单位虚箭线表示1个物料单位,表：关系密切程度分类表,表：关系密切原因,作业相关,举例：,成品库,机加工车间,餐厅,装配车间,中间零件库,原材料库,毛胚车间,办公楼,平面布置图草图,流水线,条件：产品结构和工艺稳定，便于采用专用设备和工具；产品的产量足够大，以保证负荷率；原材料、协作件必须是标准化的能按时供应；工艺过程能够细分，且能适当合并和分解产品检验能在流水线上进行,流水线作业的主要内容,计算流水线的节拍,进行工序同期化,计算设备需要量和负荷,计算工人需要量,运输装置的选择和计算,进行流水线平面布置,制定标准工作指示图表,确定节拍的性质,（一）计算流水线的节拍,节拍流水线上顺序出产两件相同制品的时间间隔，是流水线最重要的工作参数。它表明流水线生产效率的高低。,1、计算公式,其中：r流水线的节拍（min/件）F计划期内有效工作时间（min）N计划期的产品产量（件）,2、计划期有效工作时间F（考虑设备修理停歇时间和操作者必要的工间休息时间）,其中：k时间利用系数F0计划期内制度工作时间（min）,例：计划期为3周，每周工作5天，每天工作8小时,（一）计算流水线的节拍,3、计划期产品产量N（合格品废品）（考虑生产中不可避免的废品数量）,其中：N0生产计划大纲中规定的计划期出产量允许的工艺废品率,（一）计算流水线的节拍,举例,某流水线本计划期计划产量为4000件，本计划期为4周时间，每周工作5天，两班制，每班作8小时，已知流水线上废品率为2，流水线停工检修率为5，试计算流水线节拍。,解：,计划期有效工作时间,计划期产品产量（合格品废品）,节拍,生产计划,一、计划的层次1、综合计划年度计划2、生产计划月度计划3、物料需求计划,生产计划,二、计划指标1、品种指标2、质量指标3、产量指标4、产值指标,生产能力,生产能力的计算：大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,代表产品和假定产品的计算,合计300275300,假定产品的计算,首先，计算假定产品的台时定额：tpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量A：5020/36.67=27B：10030/36.67=82C：12540/36.67=136D：2580/36.67=55,生产能力的负荷,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：,客户订单明细：,甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),说明：,产品、机械负荷,机械、制程负荷,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),361(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,制定综合计划的策略,处理非均匀需求的策略影响需求的策略反复试验法,1.处理非均匀需求的策略,A.改变库存水平，维持生产速率不变,需求/产量,时间,需求速率变化,生产速率恒定,库存上升,库存下降,B.改变生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡，加班加点C.改变工人数量随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣，引起反感适于服务业,1.处理非均匀需求的策略,2.影响需求的策略,直接影响需求通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司暂缓交货（backorder）策略经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失,四.备货型（MTO）企业生产计划的制定,1.品种与产量的确定备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,BCG市场成长占有率矩阵,高低事业产品的市场占有率,高低市场成长率,明星,问题？,金牛,瘦狗,2.产品出产计划的编制,确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。均匀分配(需求稳定),均匀递增（需求逐步增加）抛物线递增方式成批生产企业，品种较多，产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,2.产品出产计划的编制,五.订单式（MTS）企业生产计划的确定,单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要,接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货,产品出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pcp?,pminpcmax,DcD？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,物料管理物料分类,物料分类（按在生产中的作用）1、原材料2、辅助材料3、燃料4、动力5、工具（低值易耗品）物料管理就是对企业各种物资进行计划、采购、验收、保管、发放、节约使用和综合利用等管理工作。,物料管理消耗定额,一、定义二、方法：1、技术计算法2、统计分析法3、经验估计法三、原材料消耗定额1、工艺性消耗定额班组发料和考核依据2、材料供应定额采购量的依据,物料管理储备定额,一、定义二、类别1、日常储备定额2、保险储备定额3、季节性储备定额储备定额的确定，影响到公司的资金流动及经济效益。,库存的类型、特征及功能,库存的定义:具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。库存的类型周转性库存:周转性库存是为补充在生产或销售过程中已消耗或销售完的物资而设定的库存，目的是满足一定条件下的物资需求，保证生产的连续进行。在途库存:在途库存是指处于运输过程中的库存。这是由于物资必须由一地转移到另一地所产生的，它与运输密切相关，是一种“运动”中的库存，在库存管理中有着比较特殊的作用。,物料管理库存控制,安全库存:安全库存，或者是额外的库存，是指对未来物资供应的不确定性、意外中断或延迟等起到缓冲作用而保持的库存。对未来精确的预测是降低安全库存的关键。季节性库存:季节性库存是指某些物资的供应或产品的销售经常受到季节性因素的影响（或者类似季节性的影响），为了保证生产和销售的正常运行，需要一定数量的季节性库存。投机性库存:投机性库存是指为了避免因物价上涨造成的损失或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存，具有投机性质。,库存的类型、特征及功能,制造商库存的特征：以客户的需求驱动生产，而信息却没有达到完全的共享和有很大的不确定性，其库存的风险性更高一些。制造商的存货要负担从原材料、在制品一直到制成品的整个阶段。产品品种少，风险高。批发商库存的特征：批发商的库存所承受的风险介于制造商和零售商之间，它所负担的产品的种类虽然较零售商少，但是其层次更深，时间更长。批发商的经济合理性来自于其以小批量向零售商或顾客提供来自不同制造商的分类产品。然而，近年来批发商所拥有的更多的产品品种使其库存所承受的风险扩大到接近零售商的水平，但风险的深度和持续时间却依然保持了传统批发商的特征。,库存的类型、特征及功能,零售商库存的特征：零售商是最接近最终消费群体的一个环节，其库存管理基本属于买进和卖出之类的事务。由于零售商所要销售的商品的种类非常繁多,它所负担的库存风险可以分摊到这许多的商品之上，其承担的风险之广，远大于制造商和批发商，但是层次却不是很深，而且时间也没有前两者长。在现今的供应链中，越来越多的零售商起到了核心企业的作用，这种作用使得它们能够让制造商和批发商承担越来越高的库存以降低自身的风险，例如全球零售业巨头沃尔玛对它的制造商和批发商的压力就是显而易见的。,库存的类型、特征及功能,库存使采购，生产，销售等各个环节的独立的经济活动成为可能，并调节各个环节间供求的不一致，起到了连接和润滑的作用：稳定生产、经营的规模，使企业获得规模经济的效益协调供求关系，维持均衡生产促进制造的专业化和物流系统的合理化减少需求和订货周期的不确定性对企业的影响在供需的某些关键环节中发挥缓冲、调节作用维持适当的库存，对于保证生产经营活动平稳而有序的运行，并获得良好的经济效益和客户满意度，是十分必要的。但是库存控制不是为了增加库存，而是为了不断减少库存，在尽可能低的库存水平下满足生产和客户的需要。,库存的类型、特征及功能,库存控制的基本原理,1.库存过程和库存控制目标库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量（包括原材料、零部件、半成品以及产品等）进行计划、协调和控制的工作。库存量的变化，取决库存过程。一个完整的库存过程可以分为以下几个部分：订货过程进货过程保管过程出库过程,主要通过控制前两个过程来控制库存量。库存控制的目标有两个：一是降低库存成本二是提高客户服务水平这二者之间是一个相互制约，相互权衡的关系。库存控制要回答的问题:就是要确定什么时候订货？每次订货订多少？确定库存检查周期等问题。,库存控制的基本原理,2库存控制中的成本结构库存成本分为三种类型：采购成本，库存持有成本和缺货成本。采购成本采购成本包括订货成本和购买成本。订货成本是为了订购货物而产生的成本，它的大小基本上与每批产品的订购数量无关，而只与订货次数有关。购买成本是为了获得产品的所有权和使用权而花费的费用，其大小与产品的数量成正比关系，而且购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化。,库存控制的基本原理,库存持有成本库存持有成本是指在一定时期内随存储产品的数量而改变的成本，它大致上与所持有的平均库存量成正比。通常库存持有成本用单位时间内（每天、每周、每月、每年等）产品价值的百分比来表示。一般而言，它包括库存占用资金成本、库存空间占用成本、库存服务成本和库存风险成本。下页是库存持有成本的标准划分图。,库存控制的基本原理,缺货成本缺货成本包括失销成本和延期交货成本，是指由于库存不足，无法满足顾客的需求所造成的业务损失、企业信誉的下降以及利润的减少等。缺货成本的高低与储备量的大小有关，储备量大时，缺货的次数和数量相对就较少，缺货成本可能较低，但库存持有成本必然升高；储备量小时，缺货成本可能很高，但库存持有成本却可能降低。由于客户的反应随机性很大，缺货成本的具体衡量比较困难。,库存控制的基本原理,库存控制策略,库存控制的任务和本质：解决什么时候订货？每次订货订多少？确定库存检查周期是多少？库存控制策略:库存的ABC分析库存补给策略库存管理策略此外，随着供应链管理思想的发展，人们从系统理论、集成理论的角度出发，提出了适应供应链管理思想的新的库存管理策略和方法，如VMI（VenderManagementInventory供应商库存管理模式）管理系统、联合库存管理和多级库存优化等。,1库存的ABC分析定义：ABC分析法，又叫ABC分类管理法，它是运用数理统计的方法，对企业库存物料、在制品、制成品等按其重要程度，价值高低，资金占有和销售情况进行分类、排序，以分清主次、抓住重点，并分别采用不同的控制方法。来源：帕累托定律：“关键的少数和次要的多数”库存上意味着相对较少的库存品或库存单位，却有可能具有相当大的影响和价值。要点：从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理。,库存控制策略,库存管理ABC分析法的一般步骤:在一个分析期内，统计出该时期内每种存货的需求、供应、销售、储存数量、单价、出入库频度和平均库存时间等。按照一定的原则对存储货物进行排序。一般按库存价值高低排序。计算整理各个数据，包括计算货物品种累计数和品种累计百分比；货物总价值及各类货物的价值占总价值的百分数和累计百分比。按标准对货物进行A、B、C分类。划分的标准一般与库存管理所注重的方面有关，并没有严格的规定。对A、B、C三类货物采取不同的管理和策略，并提出相应的管理措施。,库存控制策略概述,对不同类别采取的处理方法A类货物应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。对于B类货物，需要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货。C类货物的控制可以粗略一些。可以采用较大的订货批量进行订货，安全库存量可适当降低。评价：适用层面很广泛。但仅是找出问题，并不能揭示问题的根源以及提出解决问题的方案。,库存控制策略概述,设备管理,设备及设备管理得概念1、设备概念主要指生产所需用的除土地和建筑以外的有形固定资产，如机器、机械、电子装置等2、设备管理概念：指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物资运动形态和价值形态进行的综合管理工作3、设备寿命周期设备从规划、购置、安装、调试、使用、维修直至改造、更新及报废全过程所经历的全部时间,3、设备管理的主要内容：,设备的前期管理：制订企业设备规划选购设备，必要时组织设计、制造组织安装和调试即设备设备的后期管理：对运行设备的正确、合理使用维护、保养、检修适时改造与更新设备4、设备管理的意义：为正常、均衡生产创造有利条件有利于企业取得良好的经济效益有利于实现企业的技术进步,设备管理,设备的前期管理,一、设备的设计制造对使用的影响：长久性、遗传性、放大性二、设备的选择（选购）1、目标：技术上先进、经济上合理、生产上可行2、设备的技术性评价：生产能力、可靠性、可维护性、互换性、安全性、配套性、操作性、易于安装、节能性对现行组织的影响、交货、备件的供应、售后服务、法律及环境保护,设备维护,一、设备磨损理论1.设备磨损的概念有形磨损：指物质磨损，既形状或性能发生变化第种有形磨损-在设备使用过程中机械磨损所致的磨损第种有形磨损-自然磨损无形磨损：设备原有价值的贬值经济性磨损-制造所致技术性磨损-技术陈旧落后,设备磨损的规律,I初始磨损II正常磨损III剧烈磨损,时间,磨损量,设备故障规律,1.故障及劣化：故障：指设备或其零部件在运行过程中丧失其规定功能突发故障：渐发故障：劣化：使用劣化：自然劣化：灾害性劣化：,故障发生规律：,初期故障期：设计、制造缺陷，磨损快、时间短偶发故障期：维护不好、操作不当，磨损慢、时间长磨损故障期：零件已达使用寿命，预防维修,偶发故障期,初期故障期,设备的维护保养,1.设备维护保养分类日常保养（例行保养）-对设备清洗、润滑、紧固易松动件一级保养-对设备局部调整二级保养-对设备局部解体三级保养-对设备主体定期检查和调整2.设备的检验检查方式：日常检查、定期检查,设备修理,是指对设备的磨损或损坏进行补偿或修复1、设备修理的分类：大修、中修（项修）、小修2、设备修理的方式：临时性修理-事后修预防性修理（计划保修制）标准修理法-定时全部更换零部件检查后修理法-定时检查，更换磨损零件全员生产维修制度无维修设计-设计的设备无法维修,设备维修与管理的技术经济指标,1.设备技术状态的指标：设备完好率=（完好设备总台数/设备总台数）*100%设备故障率=（故障停机时间/生产运转时间）*100%2.经济方面的指标：单位产品维修费用=维修费用/产品总产量维修费率=（维修费用/总生产费用）*100%考核指标：每百元设备生产的产值=（工业总产值/全部机器设备平均总值）*100%每百元产值占用机器设备=（全部机器设备平均总值/工业总产值）*100%,设备的更新,1、设备更新对象役龄长的设备。性能、制造质量不良的设备。经过多次大修已无修复价值的设备。技术落后的设备。不能满足新产品开发要求的设备。浪费能源的设备。,设备的更新,2、设备更新中应注意的问题：更新前的调查；更新中的更新与自制相结合，更新与设备的技术革新、技术改造相结合；所需资金的筹措；更换下的老设备的妥善处理。3、设备更新方式原型更新（简单更新）新型更新（技术更新）,设备的技术改造,1、概念：是针对设备的无形磨损而采取的局部补偿的设备更新的方法2、特点：针对性强、经济性好、适应性强3.注意的问题：采取谨慎的态度；从生产需要出发，从薄弱环节出发；学习与独创相结合。,质量管理相关概念,一、产品的概念产品是活动或过程的结果。二、产品分类1、硬件（有形实物）2、软件（专利、模式）3、流程性材料（石油、气体）4、服务,质量管理相关概念,一、质量的概念（ISO9000:2000）质量是一组固有特性满足要求的程度。固有特性是在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。要求包括明确的、隐含的及必须履行的需求和期望。在合同情况下，或是在法律法规要求的情况下，如在核安全性领域中，需要是明确规定的；而在其他情况下，隐含的需要则应加以识别并确定。,质量管理相关概念,一、服务和服务质量（ISO9004）为满足顾客的需要，供方和顾客之间接触的活动以及供方内部活动所产生的结果。二、特点1、无形的2、同时性3、差异性4、不可储存性,服务和服务质量,三、评估服务质量的五大要素1、可靠性：承诺，无差错的准时完成；2、响应性：迅速提供服务；不要有无原因的等待；3、保证性：知识、礼仪、态度、沟通能力等；4、移情性：接近顾客，了解顾客的需求；5、有形性：设施、设备、人员、载体；,质量管理相关概念,质量成本：1、预防成本2、鉴定成本3、内部缺陷成本4、外部缺陷成本,生产中,检验,用户,成本,不同时期解决质量问题的成本曲线,质量管理相关概念,质量管理的概念：根据ISO8402:1994给出的定义:质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动.,质量管理全面质量管理,三、基本观点：1、为用户服务2、预防为主3、用数据说话四、基本要求：1、全员的质量管理2、全过程的质量管理3、全企业的质量管理4、多方法的质量管理,质量管理全面质量管理,五、全面质量管理的内容：1、设计过程2、制造过程3、辅助过程4、使用过程注：第一阶段：质量是依靠检验出来的；第二阶段：质量是依靠生产出来的；第三阶段：质量是依靠设计出来的；,质量管理全面质量管理,QC和PDCA:一、QC工具一：5W2HWhat:做什么？Why:为什么要做？Who:由谁来做？Where:在什么地方做？When：什么时间开始？Howtodo:怎么做？方法、措施、步骤？HowMuch:成本多少？,质量管理全面质量管理,二、PDCA循环PDCA的含义是：Plan(计划）、Do(执行）、Check(检查）、Action(处理）。反映了做质量管理工作必须经过的四个阶段。特点1：,P,D,C,A,P,D,C,A,原水平,新水平,质量管理全面质量管理,二、PDCA循环特点2、,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,质量管理全面质量管理,二、PDCA循环特点三：,质量管理ISO9000标准及质量论证,198719942000,核心标准,ISO9001：2000质量管理体系要求ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南,质量管理发展历程,标准起源与发展,QCQATQMISO9000,（2000年12月18日颁布）,2000版本,标准体系：ISO90001=GB/T19000质量管理和质量保证标准第一部分：选择和使用指南ISO9001=GB/T19001质量体系设计、生产、安装和服务的质量保证模式ISO9002=GB/T19002质量体系生产、安装和服务的质量保证模式ISO9003=GB/T19003质量体系最终检验和试验的质量保证模式ISO90041=GB/T19004.1质量管理和质量体系要素第一部分：指南,质量管理ISO9000标准及质量论证,质量管理型,质量保证型,ISO90001=GB/T19000,ISO90041=GB/T19004.1,ISO9000:2000族标准的构成和特点一、构成2000后的ISO9000族仅有5项标准，原有的或并入新的标准，以技术的形式发布，或以小册子的形式出版发行，或转入其他技术委员会（TC）。5项标准是：（1）ISO9000质量管理体系基本原理和术语。该标准是在合并原ISO840和IS090001的基础上经修改后重新起草的，共80多条。,ISO9000:2000族标准的构成和特点,（2）ISO9001质量管理体系要求。该标准是在合并原IS09001、ISO902和ISO9003基础上经修改后重新起草的。（3）ISO9004质量管理体系业绩改进。该标准是在合并原ISO90041、ISO90042、ISO90043和ISO90044的基础上经修改重新的。（4）ISO10011质量/环境审核指南。该标准在合并原IS010011和ISO1411、IS04412的基础上修改后重新起草的。它是由ISO/TC176和ISO/TC27起草的项联合审核标准，考虑了与ISO14000的相容性。（5）ISO1012测量控制系统。该标准在合并原SO10012和IS0100122的基础上修改后重新起草的。,ISO9000:2000族标准的构成和特点,八大原则原则1：顾客为中心组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客。原则2：领导作用领导必须将本组织宗旨、和内部环境统一起来并创造使员工能够参与实现目标的环境。领导作用，即最高管理具有决策领和领导一个组织的关键作用。原则3：全员参与各级人员是组织这，只有的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。,ISO9000:2000族标准的构成和特点,八大原则原则4：过程方法将相关的资源和活动作为过程进行管理可以更高效得到期望的结果。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程。此模式把管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进作为体系的4大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品输出，通过信息反馈来测定顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。原则5：管理的系统方法针对设定的，识别、理解并管理一个由相互的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效和效率。这种建立和实施质量体系的方法，可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。,ISO9000:2000族标准的构成和特点,原则6：持续改进持续改进是组织一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续包括：了解现状，建立，寻找、评价和解决办法，测量验正和分析结果，把更改纳入文件等活动。原则7：基于事实决策方法对数据信息的分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止失误。原则8:互利的供方通过到互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品生重要影响因此处理好与供方的关系，影响组织能否持续稳定提供顾客满意的产品。,质量管理质量论证,质量认证也叫合格评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。质量认证按认证的对象分为产品质量认证和质量体系认证两类；1）产品质量认证是指依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。就是说，产品质量认证的对象是特定产品包括服务。认证的依据或者说获准认证的条件是产品(服务)质量要符合指定的标准的要求。,质量管理质量论证,2）质量体系认证其认证的对象是企业的质量体系，或者说是的质量保证能力。企业认证的根据或者说获准认证的条件，是企业的质量体系应符合申请的质量保证标准即GBT19001一IS09001或GBT19002一IS09002或GBT19003一IS09003和必要的补充要求。获准认证的证明方式是通过颁发具有认证标记的质量体系认证证书。但证书和标记都不能在产品上使用。质量体系认证都是自愿性的。不论是产品质量认证，还是质量体系认证都是第三方从事的活动，确保认证的公正性。,质量管理质量论证,认证的必要性：1）来自顾客、协作方和同行的压力：2）进入国际市场的通行证;3）免去许多检查4）符合政府的规定要求,质量管理常用方法,一、调查表又叫检查表、核对表、统计分析表.它是用来系统地收集资料和积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。常用的有：1、不合格项目表：调查的是发生不合格品的次数和比率2、缺陷位置表：调查产品同一位置发生缺陷的数量和比率3、工序分布表：调查生产过程出现问题的频数,质量管理常用方法,二、排列图法又叫帕累拖图。是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。作图步骤：收集数据进行分类，按项目频数由小到大，列出数据表。计算各类问题占总问题的百分比。计算各问题的累计百分比,举例：,某公司中继线插头焊接的不合格数如下表：,质量管理常用方法,方法四：散布图方法五：直方图方法六：控制图,现场管理5S,企业存在的浪费现象：现象1、生产浪费：在下道工序不需要情况下生产了过多的半成品；在没有订单的时候生产了过多的成品；没有可操作的标准性文件造成品质不统一；现象2、库存浪费提前购买了生产上暂时不用的原材料；由于管理不到位造成的原材料过期失效；没有及时地处理掉不可能再用的物品；,现场管理5S,现象3、时间浪费：寻找物品时造成的时间浪费；过多无效的会议浪费了大量时间；多余的传叫和废话造成的时间浪费；时间安排不合理造成的浪费。现象4、空间浪费仓库里放置用过的包装物没有及时地清理；工作台的非工作用品占据了大量空间；车间里成品半成品没有分类分区标识；办公区的过期文件资料；,现场管理5S,现象5、等待浪费：去仓库领料不及时会造成等待浪费；配件不能及时供应会造成生产等待；工具不能及时找到会造成工作等待；生产不均衡会造成下道工序等待。现象6、士气浪费工作环境影响着员工的工作品质；脏乱差的环境不利于提高员工的士气；混乱的工场会破坏员工的情绪；没有秩序的工场不利于员工人际关系。,现场管理5S,现象7、流程浪费：不必要的工作环节，会产生工作的浪费；不必要的走动距离会增加搬运的浪费；流程设计不合理会产生重复劳动；采取了落后的传递方式（包括未充分利用网络的优势）。现象8、停机浪费：设备突发性停用而导致的机器维修浪费；停机造成的生产停顿的损失；停机员工不能工作造成没有经济收入；停机会延迟交期造成企业信誉浪费。,现场管理5S,现场管理5S,1S:整理含义：将有用的东西和无用的东西分开，在岗位上只放置必须物品，将无用的东西清理掉。只留下：1、需要的物品2、需要的数量目的：腾出空间来活用；防止误用生产过程中经常有一些残余物料、待修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。,现场管理5S,1S:整理生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。整理的作用：可以使现场无杂物，通道畅通，增大作业空间提高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量消除混料差错；有利于减少库存，节约资金。使员工心情舒畅，工作热情高涨。,现场管理5S,1S：整理整理推行的要领：1、所有的工作场所（范围）全面检查，包括看得到的和看不到的；2、制定“需要”和“不需要”的判别标准。3、清除不需要的物品。4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量。5制定废弃物处理方法。6每日自我检查。,现场管理5S,2S:整顿含义每一个必要的物品都有一个放置的地方，每一个物品都放在它应该放置的地方。将有用的必要品放在应该放的地方做好标识，以便于任何人取放。目的：工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。,现场管理5S,2S:整顿四原则：原则1、三易：三易：易取、易放、易管理整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态.原则2：三定三定：定位、定数量、定容器定位所有物品都有自己的位置，任何人都能