TOC管理6-30.ppt

减少工厂的加班工作情况取决于以下基本的改善,一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间二。提高物料到位的稳定性三。缩短生产流程所需时间四。减低员工的流动率,一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间,为什么我们总是抱怨买家对规格和样板的批复太迟？我们应该对延误负上部分责任吗？让我们调查其中的问题所在,是否主要是客人的问题？,我们自己是否真的没有责任？试了解我们客人的工作量,创立进取计划：怎樣建立三分之一那麼大的缓冲？,項目必須進取，以一致的步驟建立三分之一那麼大的緩衝，方法不是靠估計每個任務的不确定性或水份,自我评审,花太多时间在物料供应商和价格上的搜集而令客人在订单确认时间上有所顺延花太多时间在样板制作而令客人在批板的时间继之而顺延花太多时间与客人澄清规格上的资料而令制版和订购物料的时间延误工厂内部人员的支援能力不到位而令工作事倍功半,二。提高物料到位的稳定性,为什么供应商的物料和辅料总是出问题或延迟？要是和供应商通过较好的配合能把这种延迟减至最低吗？,当心因小失大,大部份商人都会以利润较高的订单作优先生产的着眼点。所以争取价格的同时要考虑莫因小失大，因一张生产订单要是耽误了一天的生产时间相当于那张单增加了一天的营运费用成本，那些损失远远高于物料单价的好几倍,解决与物料供应商的沟通方式,要是客人的订单文件是以统一或可转换格式的简单电脑文件以电邮方式收发，可以节省物料开单员百份之五十以上的工作时间来作定时回应销售员有关各订单的生产进度。（贵厂有没有利用这个关键点与你的物料供应商提出建议呢？）（例如利用Excel来做采购员应该以同类的原料，物料或辅料开一个档案名字，而不同的供应商分开不同的页目）,解决物料采购员的工作量和质量便一定要分科,第一组负责产品本身的主料采购和跟踪第二组负责产品上所需附加的辅料和跟踪（要是企业的产品所需附加辅料比较繁多可考虑另再分科）第三组负责产品本身以外的包装物料和跟踪备注三组之间的物料交货期在同一张单上一定要有规律性的指标,暂停十五分钟,供应链管理,自我了解供应链的重要性改善与供应商的关系了解关键供应商的所在管理关键的供应商改善物料供应商生产的透明度成立部门管理供应链的关系和进度与买卖家共同改善供应链风险管理,三。缩短生产流程所需时间,你的工厂有适当的生产管理吗？让我们看看可否将生产流程缩短来使有效产出提高,試在電腦模擬器上，看看強調高效率會造成什麼現象,点击及全面的，令所有部门在有物料到来时自行开动。购买原料，不要让任何部门闲着！继续购买原料，不要让任何部门闲着！转换很花时间，频繁的转换，会影响效率，老板会找您麻烦，小心!你仍然要完成所有订单。,谝排生产需知,计算出生产每一款的关键链路线所需时间来决定先生产那款。先生产时间所需较长的订单找出每一条生产线的瓶颈所在，而瓶颈工序不能闲置和有太多转换次数一经决定开工的生产订单便要保持物料畅顺要留意共用物料的定量控制,关键链量度方法,中饭时间（12:3013:30）,P&Q的練習,A,B,C,D各可以是一個部門，一台機器，或一個人。,一星期最多可賺多少錢?Q的有效產出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產出=100件*(90-5-20-20)=4500總有效產出7500營運費用6000淨利1500,找尋瓶頸部門工作量C100件*(10+5)分.P+50件*5分.Q=1750分A100件*15分+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*(15+15)分=3000分,P和Q之間，我們應優先處理何者?PQ售價$90$100原料$45$40工時60分50分,P和Q之間，我們應優先處理何者?PQ售價$90$100原料$45$40花在瓶頸B的時間15分30分瓶頸每分鐘之有效產出(90-45)/15(100-40)/30=$3=$2,怎样量度有效产出,单价：100,000元成本：90,000元生产天数：4天营利：单价成本时间缩短生产时间后：单价：100,000元成本：90,000元生产天数：2.5天营利：100,000元-90,000元2.5天利润率提高60%!,=2,500元/天,=4,000元/天,暂停十五分钟,解決辦法,“制約論”的7条管理原则,不要平衡生产能力而要平衡物流非瓶颈的资源利用水平不是由自身潜在力来决定，而是由系统中的其他约束来决定资源的能力和利用是两个概念非瓶颈上节约1小时无益于系统产销率的增加瓶颈决定了系统的产销率和库存转运批量在大多数情况下不等于加工批量,“制約論”的7条管理原则（续）,7。瓶颈损失1小时等于整个系统损失1小时瓶颈资源必须保持100的最大利用率来产出增大瓶颈资源物流的方法减少调整准备时间和频率，瓶颈资源上的批量应尽可能大实行午餐和工休连续工作制，减少调整所需时间的损失在瓶颈资源前设置质量检查环节，保证投入瓶颈资源的工作为100合格品设置缓冲环节，使瓶颈资源不因非瓶颈资源生产的波动而受影响,批量的影響,你会先开那一张单?,大多数工厂如何安排其生产的优先次序,为什麼项目不应尽早启动？,經常性的資源爭奪優先順序不同步配合所有項目都延遲,這三項目都盡早開工,6days,4days,10days,6,4,10,6,4,10,資源聚焦更同步所有項目可以提早完成可以完成更多項目,開工期錯開,4,10,6,4,10,6,4,10,6,FordElectronicsDivision福特汽車電子部由發放物料到出貨所需的時間未實行任何改善計劃時10.6days日實行JIT(及時生產)兩年後8.5days日實行TOC一年後2.2days日,運用TOC後，很多國家的企業一般能在數月內取得的成績庫存減少四成生產時間減少一半品質問題減少三成準時交貨達九成以上減少救火式的加班提高競爭能力，及時把握市場機會。,成功的瓶颈管理有助於加班工时及工资报酬的改善,既然非瓶颈的资源利用水平应按系统中的瓶颈来决定，那么非瓶颈的工作是没有必要加班的既然在提高有效产出的同时会将生产时间缩短，那么亦可将没有必要的加班加点时间控制下来既然提高利润率是提升有效产出的成果，那么亦同时提高了劳动生产率和员工的工资报酬,四。减低员工的流动率,工厂里的员工流动率高。厂方应如何去处理这问题来改善工厂成为一个和谐，健康和稳定的工作环境？,减少和稳定员工流动性计划,探究员工的合理期望认清自我目前所提供的条件首先找出问题与目前的差距把改善方法项目化把由关项目金钱化以务实的态度处理事项的优先顺序化规定有关的福利政策以实现长期的稳定性,明白问题所在有决心去改变有决心去改变懂得怎样去开始有决心去开始改变便要派员去学习,问题时间,作业:瓶颈生产管理的十个主要程序,劃出主流产品的生产流程图量度每工序的基本产能数据来找出瓶颈所在设定工序/转移批