以投资资本回报率为龙头的KPI.ppt

KPI项目组2001年10月22日,FY01KPI二期工作启动会,华祉年2001年10月22日,以投资资本回报率为龙头的KPI,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,财务报表,投资回报率,税前利润率,资产周转次数,收入,毛利,费用,应收周转天数,存货周转天数,应付周转天数,（利润）,两金,？,KPI树,财务报表,360,投资回报率38,税前利润率3.8,资产周转10次,收入130000万,毛利10000万,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,（利润）,两金合计250万,（应收/收入360）,（存货/成本360）,（应付/成本360）,360,本期现金净流入10万元,税前净利4960万元,营运资本增加5000万元,贷款额度增加50万元,应收净额增加3000万元,存货净额增加3000万元,应付净额增加1000万元,经营性现金流为净流出40万元,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,总经理,某事业部，组织结构如下：,销售经理,销售员,市场部经理,产品经理,订货专员,配货专员,资金管理,投资回报率,税前利润率,资产周转,收入,毛利,费用,应收周转,存货周转,应付周转,两金,销售毛利,政策性返点,市场费用,订货控制,配货控制,销售员帐期控制,财务费用,根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：,根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。,其他销售管理费用,投资回报率38,税前利润率3.8,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期控制36天,财务费用1000万,根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,产品经理,市场部经理,产品经理,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理费用2800万,相关经理,销售/产品经理,产品/销售经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,可视化,可量化,相关联,因素分解的三种境界,销售收入,客户满意度,销售员能力,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,根据KPI价值树提取业绩合同示例：,根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,从三个角度看投资资本回报的重要意义,对各方而言，意味着利益能够得到统一,对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,股市,客户,员工,追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一,要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润投资者更倾向追捧高效率的优质公司,客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。,投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值许多员工也是企业的股权拥有者优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障,投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率,资本的有限性是企业永恒的挑战为资本提供回报是企业永恒的使命追求资本回报，才能使企业获得长久发展提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力,投资资本回报,利润,投资资本,投资资本是投资人对企业的投入投资资本总是有限度的投资资本一定要求要有回报,毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加,投资资本回报,利润,资本周转,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,多种途径，核心目的是提高投资资本回报提高收入，增加规模提高毛利，增加利润减少费用，增加利润控制两金，增加利润减少应收，提高周转减少存货，提高周转增加应付，提高周转减少其他资产，提高周转,收入,毛利,费用,两金,应收,存货,应付,其他,KPI项目组2001年10月22日,KPI二期工作考核计划,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,各阶段里程碑,签定高层业绩合同,编制高层KPI辞典,KPI试点,完成本部KPI视图,关键岗位业绩合同,总结验收,KPI一期,KPI二期,考核目的,1、确保本部对KPI体系统一认识和理解。,2、确保本部掌握现有的KPI工具的方法和流程。,3、确保本部提取并签订关键岗位的业绩合同。,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,考核对象,各本部总经理及各事业部总经理。,考核内容,1、建成本部事业部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部二期工作的宣贯培训。,考核内容,1、建成本部事业部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部二期工作的宣贯培训。,考核内容：1形成本部事业部KPI价值树；2价值树质量达标。责任人：本部KPI小组。时间：12月31日前。,考核内容,1、建成本部事业部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部二期工作的宣贯培训。,考核内容：根据本部事业部KPI价值树签订关键岗位业绩合同。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。,考核内容,1、建成本部事业部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部二期工作的宣贯培训。,考核内容：1组建本部KPI工作小组；10月底前。2制定本部二期工作计划；10月底前。3保障本部考核数据；2002年2月底前。4考核与激励挂钩。2002年2月底前。责任人：本部KPI小组。,组建本部KPI小组,“一把手”工程,考核内容,1、建成本部事业部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部二期工作的宣贯培训。,考核内容：把本部事业部的KPI工作宣贯培训到岗。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。,考核标准和规则,希望与本部总经理共同制定考核标准，由集团KPI推进领导小组同意后执行.,考核规则将从过程和结果，从“做没做”和“好不好”两方面考核。责任人：集团KPI项目组时间：2002年3月131日,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,考核组织保