现代工业企业管理第一章-2.ppt

第一章管理概述,中国古代管理思想,综合管理方面：周礼-行政管理制度、责任制孟子、孙子-计划、组织方面的内容预测与决策方面：孙子兵法系统管理方面：长城、都江堰、“一举三得”人性论上：性善论（孟子）和性恶论（荀子），与XY理论相似用人方面更是不胜枚举，如任人唯贤，扬长避短等。,孙子兵法中的管理思想,主要思想：不为管理而管理，管理是为了不管理。其思想有许多可以借鉴的地方。,3,孙子兵法中的管理思想,“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。索尼公司应用孙子的这一思想取得了成功。50年来，索尼“以正合，以奇胜”，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。,4,孙子兵法中的管理思想应用,兵之形避实而击虚这种思想已成为企业的重要战略思想。许多企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。在这方面，日本的任天堂公司就是一个成功的例子。它原是一家生产扑克牌的小公司，1980年独辟蹊径开发出普及型家庭游戏机，打开日本市场，1986年推出适合美国家庭的游戏机，又开辟了美国市场，现在正席卷欧洲市场。,5,孙子兵法中的管理思想,我国著名企业家张瑞敏对孙子兵法有深入的研究。他认为，抢占市场要有速度，这就是孙子所说的“激水之疾，至于漂石者，势也”，而这个“石”就是顾客。他运用孙子兵法的战略思想，在激烈的商场竞争中获得巨大成功，使中国的海尔走向世界。,6,孙子兵法中的管理思想,沃尔沃中国区首席执行官吴渝章是一位运用孙子兵法非常成功的企业家。1997年他刚加盟沃尔沃时，该公司在中国年销售量只有27辆。经过5年奋战，他击败了主要竞争对手，将沃尔沃年销售量提高了30多倍，占据了中国大车市场的主要份额。他深有体会地说：市场就是战场。不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业在长期市场竞争中取得最终的胜利。不懂孙子兵法的企业家，不可能是真正的成功者。古语云：半部论语治天下。今朝云：半部孙子兵法打江山。孙子兵法是商战中的“圣经”。,7,丁谓的“一举三得”,北宋真宗朝代，皇宫失火，丁谓主持修复皇宫的工作。丁谓提出了一个“一举三得”的施工方案：,挖河取土烧砖制瓦河行船水运建材皇宫修复后碴土填河,小结,在中国五千年灿烂的历史文化中,管理方法和管理思想同样璀璨夺目。我国早期的管理思想对管理的研究还较为零碎，明显产生于国家治理、军队对策等方面，还没有形成一个完整的管理理论体系，但管理理论的萌芽已见雏形，表明了管理理论的形成和发展是管理实践活动的经验概括和理论总结。,9,PrenticeHall,2001,Chapter1,10,第五节管理者,一、管理者的定义二、管理者的分类与职责三、管理者的角色四、管理者的素质与能力,1.5管理者,11,王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长，十几年从没动过。眼看他的徒弟有的当上的车间主任，还有有当了副长厂长，可他心里不着急，总是乐呵呵的，心满意足。王师傅新来的徒弟小李很是抱不平，对他说：“师傅，你年年任务完成最出色，奖状一个接一个拿，为什么他们不提拔你？你是不是该跑跑关系？”王师傅说：“小李，别看当官的威风，也不那么好当，我不是没当过，头两年他们让我当车车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查，忙得要死，工作还没多大起色，只好不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比什么都强。,问题的引入,1.5管理者,12,第一章管理概述,管理者(Managers)管理人员、主管人员是那些在组织中行使管理职能、承担管理责任，指挥或协调他人完成具体任务的人。管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的成败兴衰。操作者(Operatives)是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。,1.5.1管理者的定义,13,第1章企业与管理概述,管理是在组织中工作的。组织具有三个特征：（1）明确的目的。（2）都由一群人组成。（3）形成一种系统性结构，如规章制度，规范成员的行为。操作者：工厂的工人、学校的教师、医院的医生、商店的营业员等，任务是做好组织分派的具体性工作。管理者：公司的班组长、厂长；学校的系主任、院长；机关中的科长、处长、厅长等。,2019/11/30,14,管理者的特征,组织中的一种角色；履行管理的四大职能；拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊。如团队中。,1.5.2企业管理者的类型,1按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同进行划分。综合管理人员专业管理人员,2按管理层次划分。,高层管理者：指一个组织中最高领导层的组成人员。挥手中层管理者：组织中中层机构的负责人员。叉腰基层管理者：指在生产经营第一线的管理人员。指手,15,一个管理者可能同时承担多个角色，同一个管理者在不同时期承担不同的角色。,（二）管理者的职责(Responsibilityofmanagers)-一个管理者在组织中的工作：指挥他人工作-要履行计划、组织、领导和控制功能-是否管理者主要取决于他是否有直接下属、协调他人的工作-具体开展哪些管理工作，取决于他在组织中的地位,管理者的职责-高层管理者战略管理者对整个组织的管理负有全责，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。,关注对象:长期问题,组织生存、成长问题实例：长期问题，董事长和总经理的主要职责是什么？校长的职责主要是什么？共性是什么？,管理者的职责-中层管理者战术管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通，政令通行等均负有重要责任。,内涵:如何确保战略的执行创造组织效率?如何培养下属?如何保证资源在组织内的畅通？,关注对象：负责将战略管理制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动？,-基层管理者运作管理者（目标清晰）直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。,受上层的领导和控制。例如工长和销售经理。,内涵：如何增加组织成员的满意度和忠诚度？如何把程序性决策精确性地执行？,角色的错位：造成管理的混乱错位的常见表现高层：事必躬亲中层：上传下达基层：做到哪算哪,管理者的责任管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任（80/20原则）,管理者的领导责任-对分管部门或工作的运作效果负责-对下属人员的工作行为负责-对分管部门所提供信息的及时性和准确性负责。,问题透视-列队虫的悲哀,试验的启迪组织中的每个成员扮演着不同的角色。管理者也应扮演不同的管理角色。,1.5.3管理者的角色德鲁克-管理一个组织(Managingabusiness)(从管理研究对象的角度）-管理管理者(Managingamanager)（从管理者的角度）-管理工人和工作(Managingworker迎接来访者签署法律文件。（2）领导者激励和动员下属，负责人员配备，人员培训（3）联络者主要涉及对外交往,如发感谢信，从事有外部人员参加的活动。代表公司与供应商客户进行价格谈判,29,2.信息的传递角色（1）信息监听者透彻了解组织内部和外部环境，严防不宜对外信息的泄漏（2）信息传播者把从外部或下级人员的信息或有影响人物的观点，传达某一情况或政策至某一级别或员工，举信息交流会（3）发言人向外部发部有关组织的计划、政策、行动、结果等信息如：本公司的新闻发布会,3.决策制定角色（1）企业家寻求组织环境中的方案，制定改进方案，推动方案。如：新项目开发，制定战略等。（2）混乱驾驭者当组织面临重大危机时，如何采取补救行动。（3）资源分配者管理者负有分配人力物力的责任（4）谈判者代表组织与其它团体仪价和商定,31,管理者的素质和能力,管理者的基本素质泰勒:九种品德-脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。法约尔：身体、智力；道德；文化；专业知识；经验。管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。,管理者应具备的基本能力结构法约尔：技术能力、商业能力、财务能力管理能力、安全能力、会计能力。结论：不管哪一种职能，下属人员的主要能力是需要具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里是商业能力，在财务职能里是财务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能力。,1.5.4管理者的技能技能来源于知识、信息、实践和资质的特殊的能力。（ability,capabilityorcompetence?)美国的管理学家卡特兹（RobertL.Katz)有效的管理者的技能（1955）管理人员应该具备的技能包括技术技能、人际技能和概念技能三种。,34,1.5.4管理者的技能技术技能（TechnicalSkill)：指运用某一种特定领域的工艺、技术和知识的能力。人际技能(HumanSkill)：是指与组织中上下左右的人打交道的能力。理解、激励并与他人共事的能力。概念技能(ConceptSkill)：称为决策技能，它是指纵观全局，分析、判断问题并做出正确决策的能力。包括认知能力,解决问题冲突的能力等。,35,结论：技术技能对基层管理者特别重要概念技能对高层管理者非常重要，而人事技能是所有管理者必须常握的基本技能。,问题:中国的管理者,特别是中国的知识分子到底缺什么?,管理者的能力,-审时度势，独挡一面的决策能力多渠道的信息网络对环境敏锐的感知能力分析决策能力-搭班子、带队伍的领导能力善于分工协作威信的确立权力的正确运用-团结多数，协调一致的合作能力良好的沟通坚持原则善于妥协-孜孜不倦，吐故纳新的学习能力谦虚善学,拓展阅读：麦当劳快餐店创始人雷.克罗克，是美国最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室，大部分时间用在走动管理上。到各部门走走、听听、问问。麦当劳曾有一段时严重亏损。克罗克发现一个重要原因是各职能部门存在官僚主义习惯在靠背上指手划脚，时间都浪费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出奇招，将所有经理的椅子背据掉。开始有人骂他是疯子，但很快大家开始悟他的苦心。大家纷纷走出办公室，开展走动管理。到现场了解情况，解决问题，终于使公司扭亏为盈。,38,山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为刘总经理的技能结构如何？,39,案例分析,案例：甜美的音乐,马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉。那么，公司成功的关键是什么呢？一个重要的原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。,马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。,马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。,虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”,马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。,【教学功能】本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。案例分析关键词：管理技能、管理者角色,【问题】1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。,【知识点链接】管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人际技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。,【知识点链接】明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。,【案例分析】1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最重要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。,【案例分析】2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。从案例中，我们看到：（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。,（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。,（3）马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。,（4）马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。,55,第1章企业与管理概述,分组分析见教材p015p019案例分析1：丰田汽车TOYOTA的成功之道。讨论与思考：丰田获得成功的原因是什么？丰田汽车在管理上有何特点？,56,作业-案例分析：管理创新增效益-浙江花园集团任何一个成功的企业，都有其成功的管理经验。花园集团的发展和成长是进行制度创新强化管理的结果。具体表面在以下几方面：（1）不断改革各项制度，促进企业稳步发展。花的前身是一个个体小作坊，是邵钦祥、邵钦培及老支书带领18名职工办起的制衣小厂。邵钦祥既是厂长，又是推销员，在没有任何办厂经验的情况下，凭着他顽强、好学的精神，摸出一套管理经验，学会与各种人打交道，以及用人技巧。邵认识到企业要大发展，个体经济要受各种因素的制约，如资金、人才、土地以及环境等。于是毅然将个体企业办成村办企业。为了加快企业的发展，改变花园的落后面貌，他创建了“村企合一”的管理体制。利用企业的积累进行基础设施建设，对企业进行股份制改造。在国家进行宏观调控，多数企业举步维艰的情况下，迈上了新的台阶。（2）完善内部管理，提高经济效益。,57,第1章企业与管理概述,在企业大力发展的同时，花园集团狠抓企业内部管理，先后引进和培训了一些中高级管理人才。建立健全各项经营规章制度，加强和重视管理人员的培训工作。举办各种不同专题的业务培训班，科室人员进行专业培训，提高管理人员的业务水平，使企业管理走上规范化、科学化的轨道。1994年成立企业内部银行，将暂时闲置、分散的资金集中管理，解决了企业资金紧张的矛盾。1995年内部银行共投1000万元，降低了资金成