领导ppt领导职能.ppt

领导职能,激励领导沟通,领导,领导的内涵人性假设理论领导理论,信息沟通过程,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程1.领导要和环境因素相结合2.领导者与管理者是两个不同的概念管理者与领导者的区别,领导的6P特质,1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place）4.优先顺序（Priority）5.人才经营（People）6.领导权力（Power）,权力等于你的影响力,权力的五个层面1.强制性权力2.奖赏性权力3.法定性权力4.专家性权力5.参照性权力,1权力是什么？,权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。,2.权力有什么特点？,潜在的,相对的,动态的,3.权力的反应？承诺服从抵制,4.依赖是权力的关键依赖性取决于资源的重要程度依赖取决于资源是否稀缺,5.确认权力的存在从部门角度从个人角度,6.权力来自哪里？,（1）法定性权力：由于拥有其他个体或群体认可和接受的正式职权而产生的权力。,（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力,（3）奖赏性权力：一个人拥有的给予他人报酬的权力,（4）专家性权力：由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力,（5）参照性权力:,权力,职位权力合法权报酬权强制权,专家权参照权,个人权力,权力的运用技术,合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束,如何与上司相处,1、哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商情商,2、四种不同领导者的命运智商不足情商补,智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高,3、怎样“管理”你的老板（1）在领导者长处之外发挥自己的特长,主角与配角形成互补型组合,（2）赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司把上司说急要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包替上司担责分忧,如何与同事相处,1、处理同级关系的“3C”原则,沟通（Communication）协调（Coordination）合作（Corporation）,协调,会议协调确定企业内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设定特别助理和秘书岗位,2、同级领导关系六貌,利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散,3、怎样建立一种双赢的关系,要从品质入手退一步海阔天空制定一种双赢的协议,4、怎样处理同级间的冲突,正确看待冲突冲突的积极和消极效应,5、处理冲突的五种策略,竞争合作回避迁就折中,如何与下级相处,1、领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任要信任下属,2、吸引追随者的四个条件,赋予梦想正直性公平性可靠性,诊断技术：下属的成熟度如何,确定任务的三个阶段,确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力知识技能经验,工作意愿信心动机,员工发展的四个层次,能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高,员工离职的原因及解决方法,1.员工离职的原因不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳,2.保留员工离职的方法,争取做到让好人出头保持沟通管道的畅通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人财,统驭技术：选择你的领导风格,两种不同的领导行为指挥性行为支持性行为,1.如何给下属布置工作,做什么（What）为什么做（Why）什么时候完成（When）在哪里找到资源（Where）谁可以提供帮助（Who）怎么样去做（Howtodo）花多少钱（Howmuch）,指挥性行为,2.指挥性行为的特点,强调建立结构组织提供忠告监督,指挥性行为,支持性行为关键词,问听鼓励解释,支持性行为,四种不同的领导风格,命令式的领导方式教练式的领导方式支持式的领导方式授权式的领导方式,命令式的领导方式,支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事情决策多半由领导者完成自上而下的交流，领导说下属听注重监督,教练式的领导方式,指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈,支持式的领导方式,多支持，少指导激励下属自己做，不是告诉下属如何做举行团队会议，和大家共同做决定从目标为导向转向以人际为导向,授权式的领导方式,支持性、指挥性行为都偏低决策过程由下属完成允许下属进行变革,领导风格的选择,野牛群首领模式大雁领飞模式倡导授权式领导风格,个人领导风格的诊断,领导型态分析结果表,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈,四种领导风格的弹性运用,1.角色改变应注意的问题角色改变工作内容的改变技巧的改变人际关系的改变评价方式的转变,2.做一名弹性的领导者因人而异因时而异因事而异,教练技术：造就精英下属,拥有精湛的技能才能达到目标,衡量员工发展层次的尺度,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力,树立培养下属的正确观念,培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”领导很少因培养下属而解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激领导者自身也曾得到过别人的培养,创造成长的环境,影响学习效果的四个因素学习态度学习需求外界刺激环境影响,激励技术：提升下属的工作意愿,激励信号：员工们怎么了,什么是激励员工们需要激励时表现出来的信号（附表）激励的对象,关注下属的工作动力工作动力来自于需求,马斯诺对需求的定位,第一层次:生存需求需要钱第二层次:安全需求需要稳定工作第三层次:社交需求得到大家认可第四层次:尊重需求为了获得成就感第五层次:自我实现为了挑战性,内在动力和外在动力,内在动力外在动力（正激励、负激励）内在动力和外在动力的相互作用,影响动力的三种方法,威胁激励奖励激励个人发展的激励,动力3C,协作（Collaborate）满意（Content）抉择（Choice）,金钱在激励中的作用,个人工作动机调查金钱是激励还是保健因素士兵为何视死如归,士兵为什么能够创造很好的绩效,在乎指挥员的正确指挥信任指挥员的正确指挥不愿意受到军法的处置知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职期望在战斗当中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气,四种类型下属的激励技巧,指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧,常用的10种激励活动,1.竞赛2.旅游3.职业发展4.股权分配5.增强责任和地位6.加薪7.奖金8.福利9.特殊成就奖10.晋升,激励的策略,针对性的原则适度性的原则及时激励的原则激励具有“抗药性”,授权技术：该放手时就放手,有关授权的辩论,授权是什么授权的涵义授权是一种权力分工授权是一种各负其责的民主领导方式,领导者反对授权的理由和心理误区,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干,授权有风险吗,授权的范围授权的风险问题,授权的原则和影响授权的权变因素,授权的原则,“因事设人，视能授权”责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则,影响授权的权变因素,授权的前期准备,企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛,授权的四个步骤,步骤一：确定任务什么事情需要授权哪些事情不可以授权,步骤二：选择授权人,步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪,明确沟通的内容沟通时注意传授工作诀窍宣布授权的技巧,控制下属的技巧,命令跟踪反馈控制撤回授权,授权应注意的若干问题,蝴蝶的启示领导者要学会放风筝,授权：不应该做什么？,不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查,领导理论,领导特性理论领导方式理论领导权变理论,人性假设理论,经济人社会人自我实现人复杂人,领导理论,领导特性理论主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪些素质；哪些人能成为成功的领导者。美国管理学家吉塞利个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟程度、性别能力特征：督察能力（指导别人的能力）、才智、首创能力激励特征：成就感、自我实现感、安全需要淡泊、不追求经济报酬、权力需要,特征,重要度,督察能力,成就感,才智,自我实现,自信,决断力,安全需要淡泊,可亲性,首创能力,不追求经济报酬,权力需要,成熟程度,性别,100,76,64,63,62,61,54,47,34,20,10,5,0,领导方式理论,李柯特的管理系统领导行为四分图管理方格理论,李柯特的管理系统,剥削式的集权仁慈式的集权协商式的民主参与式的民主,领导行为四分图,组织,高,低,关系,低,高,高组织高关系,低组织高关系,低组织低关系,高组织低关系,管理方格理论,工作导向,关系导向,1,2,3,9,8,7,4,5,6,1,2,3,6,4,5,7,8,9,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,管理方格理论,1.1方式：贫乏式管理1.9方式：俱乐部式管理9.1方式：独裁式管理9.9方式：团队式管理5.5方式：中庸式管理,领导权变理论,着重研究领导所处环境、领导方式与领导的有效性之间的关系。领导的生命周期论,领导生命周期理论,情景因素：被领导者的成熟程度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度心理成熟度,领导生命周期理