商务管理KPI介绍（PPT91页）.ppt

商务管理KPI介绍,为什么开展代理能力提升工程？,说在前面,我们和DELL差别，不是直销与分销的差别，本质上是看谁能实施精细化的管理、谁能实施全程化的管理。,分销代理制在中国是符合消费者购买习惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化，这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸关的原因。联想将要做的就是要从头到尾重新梳理各环节的流程。-杨元庆在客户体验交流会上的讲话,1999-2000问题记录减少交易中困难,回顾联想所做的工作,2001客户体验了解运作情况,2002建立商务KPI提高伙伴运作能力,4,为什么选择建立KPI？,战略计划有监控将公司或部门战略落实为指标,决策支持不断对过去的分析与未来的预测，提高决策能力,诊断发现问题并解决，对问题的预警,为什么选择建立KPI？,绩效评价激励作用有效发挥,持续改进对成本，对利润等,知识化管理经营管理情况的有效记录,为什么选择建立KPI？,发现重点问题，逐步解决,持续的改进,绩效考核与奖励,为什么选择建立KPI？,发现重点问题，逐步解决,持续的改进,绩效考核与奖励,目录,第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾,9,一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例,KPI方法介绍,10,对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量部门绩效的一种目标式量化管理指标。KPI管理法将公司的战略目标分解为可运作的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的基础。,什么是KPI管理法,11,使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。,KPI管理的好处,如何建立明确的切实可行的KPI指标体系,KPI管理的关键,以影响代理伙伴进销存、帐务等流程的主要业务指标为主，针对不同的代理规模和内部管理状况，建立5-8个KPI评价指标，量化评价指标标准，通过定期计算、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的改进。,商务管理KPI,14,一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例,KPI方法介绍,15,1、部门和与公司的整体战略目标相联系2、指标应当比较稳定，以对业务或管理影响大的因素为主3、在部门及业务流程基本未变，则关键指标也不应有较大的变动,建立KPI指标的要点,16,4、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分析和论证基础上。5、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。6、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立说明，通过内部发文规定。,建立KPI指标的要点（续）,17,一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例,KPI方法介绍,18,明确公司的战略目标，按“二八原理”找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业务的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI,建立KPI的步骤,各部门主管需要依据公司级KPI建立部门级KPI，并对公司级的KPI进行分解，得出各部门级的KPI。,建立KPI的步骤,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。,建立KPI的步骤,指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题,建立KPI的步骤,最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。,建立KPI的步骤,一、KPI指标二、建立KPI指标的要点三、建立KPI的步骤四、举例,KPI方法介绍,24,举例一如何建立KPI,（见WORD稿案例1）,公司的业务和管理重点是什么?,建立KPI总结,如何将重点量化成指标?,如何将指标分解?,如何确定指标的标准?-(包括考核标准),如何达成考核标准?-(包括审核),目录,第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾,27,一、营运资金二、商务KPI指标三、举例,商务管理KPI介绍,28,流动资产：现金、应收帐款和存货-企业债权流动负债：短期借款、应付帐款及税-企业债务,营运资金周转,订货,存货,销售,收回帐款,投入资金转变为存货天数,投入资金转变应收帐天数,供应商信用期限,供应商发货,支付应付帐,现金转换期,29,1、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增加（或现金减少）。2、销售出存货，获得现金，使现金增加。或，使用信用销售，应收帐款增加。3、支付应付帐款，现金减少；支付营业费用、税金，现金减少。4、收回应收帐款，现金增加。（应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也是企业考虑融资的时候）,营运资金周转步骤,30,1、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制存货占用资金及存货周转？2、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制在多少天？控制的坏帐规模是多少？3、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如何维护企业信誉？4、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？,了解营运资金周转的关键点,31,一、营运资金二、商务KPI指标三、举例,商务管理KPI介绍,32,商务管理KPI分类解释,1、采购与库存类2、信用与应收帐款类3、营运周期类（应收与库存）4、销售管理类5、应付帐款管理类,订货偏差率,What一周实际销售量-一周订货量）/一周实际销售量100,Meaning1、0为采购不足的比率,Analysis最好以周或半月计算，以5-10种主产品为宜。正负偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保证安全库存），建议以月为评价。,34,库存周转天数,Meaning1、库存对占用资金的影响2、积压和短缺的风险,Analysis建议月平均库存余额以周为单位计算，每月按周平均值计算。最好分产品。月销售成本一般用销售收入。,What月库存周转天数=月库存平均余额/月销售成本*30,35,存货跌价准备金额（或比率）,Analysis跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。,Meaning测量存货跌价的风险水平，体现企业稳健性经营风格,What月末存货跌准备金额（或占存货余额的比率）,36,撤单罚款金额,Analysis每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。,Meaning订货预测正确性，与资金配合好坏，商务操作正确性,What每月撤单罚款金额,37,应收帐款周转天数,What月应收帐款周转天数=月应收帐平均余额/月产品销售收入*30,Analysis以季度计算为好，三个月应收帐平均余额/季度销售收入（或销售额）*90,Meaning1、流转效率和使用效率2、控制欠款风险是否有效,38,坏帐准备金额（或比率）,Analysis坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。,Meaning测量应收帐款坏帐的风险水平，体现企业稳健性经营风格,What月末坏帐准备金额（或占销售额的比率）,39,信用综合成本率,Analysis每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。,What每月信用成本/每月销售收入*100%,Meaning信用成本包括应收帐款融资、支付现金折扣、坏帐准备金、催收和其他信管理成本将分险与成本结合一起,40,逾期率,What本月逾期率本月月末逾期金额/本月月末应收帐款余额*100%,Meaning1、客户还款及时性，2、分析客户的信用情况3、控制欠款风险是否有效,Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。,41,营运资金周转天数（或周转次数）,Analysis与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算,Meaning综合考虑营运资金使用效率,What月应收帐款周转天数+月库存周转天数,42,毛利率,Meaning销售收入减销售成本后的利润水平，考查费用前的利润水平,Analysis建议每月考核，对联想返款建议按月预提，季度或半年评价时进行调整。,What月毛利/月销售收入*100,43,销售利润率,What月净利/月销售收入*100,Meaning反映公司盈利能力,Analysis建议每月考核，对于（如180天长期欠款建议扣减）。,44,现金折扣率,Analysis相当于银行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%订单丧失折扣，资金短缺周转慢若高于0.55，资金充裕、周转快,What现金折扣率=本月现金折扣总额/本月进货总额*100%,Meaning1、资金使用效率和盈利能力2、及时性和规范性,45,应付帐款周转天数,Analysis考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额/季度进货额*90,Meaning还款及时性，资金使用效率,What月应付帐款周转天数=月应付帐平均余额/月进货额*30,46,应付帐款逾期率,What本月逾期率本月逾期金额/本月应付帐款余额*100%,Meaning1、公司还款及时性，2、分析公司的信用情况,Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。,47,举例二Dupont指标分解法,净资产收益率=销售利润率*资产周转率*权益乘数净资产收益率=净利润/净资产100销售利润率=净利润/销售收入100资产周转率=销售收入/总资产（注：总资产可用流动资产）权益乘数=总资产/所有者权益（注：总资产可用流动资产）,利润率增加的主要途径毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成本）周转加快（应收和库存周转加快）资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大）,Dupont指标分解法分析举例,50,销售净利润率,流动资产周转率,权益乘数（流动资金）,四季度收益率下降的原因是什么？,51,进一步的分析应收帐款周转慢,应收周转与本区平均水平多10天分析原因：1）行业客户还款期长，达38天（行业应收占76）2）一渠道欠款26万元，逾期48天，收回可能性不大,1、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周转与逾期的KPI指标2、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或加收滞纳金3、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查，并发现有问题的客户4、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金5、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况并实施催收6、以票据方式支付,改进建议,53,目录,第一部分：KPI方法介绍第二部分：商务管理KPI介绍第三部分：实施方法及问题解答第四部分：伙伴商务运作回顾,54,实施问题解答,一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结,55,对实施对象的要求,1、总经理大力支持，且有初步的计划2、明确的目标要求（大体上）3、最好对应收、库存和应付等相关数据（半年以上数据积累）4、接口人有较强的沟通和推进能力,56,实施KPI范围-商务管理KPI,以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的目标、战略和部门设置及职能。,57,选择什么样的指标？,商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节，包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。建立4-7个KPI评价指标，指标是可量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。,58,工作目标是什么？,通过调查、分析，将目标进行量化，建立代理伙伴的商务管理KPI指标，并建立评价目标，形成制度和规范，长期计算并分析KPI变化。实施1-2个制度、流程优化方案，保证较差的KPI指标有5_10的提升。,59,各环节做到什么程度（MILESTONE）？,按准备实施跟踪总结四个环节进行准备：准确定位伙伴现状-（参见伙伴分阶段表）实施：建立KPI指标体系，建立评价标准跟踪：KPI分析，并实施1-2个制度或规范改进措施总结：形成KPI分析报告,60,一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结,实施问题解答,61,准备阶段做哪些工作？,1、公司内部宣传，了解KPI管理方法2、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人3、准备公司经营数据材料（最近6个月）,62,1、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源2、总经理一定程度的授权（正式的）3、接口人组织制定初步工作计划,接口人的工作建议,63,1、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大体上确定代理商务KPI重点指标。2、向接口人（或小组成员）了解KPI数据是否可以得到，并初步测算。3、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特别与被走访人确定。,联想商务代表的配合,64,实施问题解答,一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结,65,走访时的要做哪些工作？,1、对公司管理层的宣传-商务管理KPI介绍2、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管理层的支持态度。3、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。4、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。5、确定4-7个商务管理KPI指标；进一步目标是建立商务管理KPI评价标准。,66,附：KPI指标分阶段目标,67,走访过程中，按什么步骤选择KPI？,1、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标，商务代表介绍商务KPI指标2、小组讨论：按重要性排序，列出4-7个KPI3、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分析，初步确定指标范围、标准,68,走访过程中，按什么步骤选择KPI？,4、与总经理进行访谈介绍，征求意见5、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见6、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责7、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价指标。,69,实施问题解答,一、总体性的二、准备三、走访四、方法介绍五、跟踪与总结,70,1、考虑公司销售、应收和库存规模2、考虑公司主要产品运作特点3、考虑公司资金是否充裕4、考虑数据是否可以及时获得,建立评价指标考虑的因素,71,如何选择商务KPI评价指标?,72,1、应收帐周转季度周转天数=三个月月末应收帐款余额平均值/季度销售收入*902、数据来源销售商务统计或财务报表：（1）每月月末应收帐余额（2）每月销售收入,数据收集-以应收帐周转及逾期率为例,一、明确数据来源和计算口径,73,二、记录应帐帐款帐龄,74,说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好,三、各月销售与应收变化趋势,75,一、历史情况如何？,去年应收周转19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%,如何测算-以应收帐周转及逾期率为例,76,1、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款期延期（85万元，延期10天）使周转增加近1天，周转应在20天2、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行业客户（西北电工）23万元，逾期60天付款，赞成逾期率增加近8%，扣除后应为8%,二、对过去情况的说明,77,1、建议三季度应收帐考核目标,三、建议考核指标,2