岗位管理的主要工作内容.ppt

,工作分析与岗位管理,岗位管理的主要工作内容,1、开展工作分析2、确定岗位编制3、形成岗位说明书,培训内容,为什么要做工作分析？什么是工作分析？工作分析程序、方法和具体步骤工作分析成果岗位说明书,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天上网聊天？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司看似完美的绩效管理制度却无法得到落实？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么要做工作分析？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解岗位的工作量是多少？我们不能有效区别岗位的工作边界？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效的提取岗位考核标准？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了的员工的职业生涯规划？我们的并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？-需要做工作分析,因为：,培训内容,为什么要做工作分析？什么是工作分析？工作分析程序、方法和具体步骤工作分析成果岗位说明书,20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他对生产流程进行工作分析，详细地记录了8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,工作分析情境案例导读,是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。,解决:“某一职位应该做什么？”和“用什么样的人来做最适合？”的问题,（也称为：职务分析、职位分析、岗位分析）,2、什么是岗位分析,工作分析：人力资源管理的最基本工具,工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）,工作分析所应包含的信息-7W,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的术语,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求,工作条件或环境使用设备或工具劳动强度：工作时间或班次工作特性：独立性、复杂性、创造性职位发展路经其他建议,工作分析的内容,工作分析的内容与直接结果,工作分析的直接结果：职位说明书,培训内容,为什么要做工作分析什么是工作分析工作分析程序、方法和具体步骤工作分析成果职位说明书,工作分析进行之前，首先要明确工作分析了目的，即工作分析的结果做什么用？其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的背景材料，比如企业的组织图，工作流程图、设计图、考核表，人事记录表，职务分类标准，岗薪等级，培训手册。然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、信息进行整理，分析，研究来编写工作描述与工作规范，形成职务说明书。,工作分析的一般程序,工作分析的程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析的程序,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析的程序,工作分析的方法,直接观察法访谈法问卷调查法工作实践法关键事件法,（一）工作分析的方法观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法提纲,（二）工作分析的方法访谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。访谈法的分析提纲,（三）工作分析的方法问卷调查法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,（四）工作分析的方法工作实践法,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,（四）工作分析的方法关键事件法,工作分析专家、管理者和工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键行为以及具体分析其岗位特征、要求的方法。优先适用领域：确定培训需求与绩效管理。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,工作分析的具体步骤：以问卷法、访谈法结合为例,职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿,步骤(1):职务信息的初步调查,浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；准备最初的提纲，作为面谈的参考；列出此项工作的主要任务与职责。,步骤(2):第一次工作现场考察,目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3):谈话,同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4):第二次工作现场考察,澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5):信息的综合处理,对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6):职位说明书的检验,召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7):职位说明书的定稿,根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；最后的工作说明书应清楚、明了。,培训内容,为什么要做工作分析什么是工作分析工作分析程序、方法和具体步骤工作分析成果职位说明书,工作分析的成果,工作分析的直接成果：职位说书,职位说明书的作用,职位说明书是员工的操作指南，公司的管理工具为以下活动提供信息：招聘配置培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理工作流程的调整组织架构的调整,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等,对岗不对人尽可能具体，可操作表述准确任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,履行职责书写的不良格式,X负责预算工作X负责培训工作.X负责仓库保管工作X负责保卫工作,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动词（做什么）,对象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,举例：职位描述常用动词（1）,针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,举例：职位描述常用动词（2）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,举例：职位描述常用动词（3）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,职位说明书的修订,将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次由人力资源管理人