IE中的neck导出TT改善.ppt

生产性分析实习Neck的对应Neck的运营战略性Neck运营方案Summary,Module.2.生产性分析,Module.生产性提高,1.生产性分析实习,1.正确理解Neck的定义和意义.2.能说明再工/在库相关的概念.3.理解生产性,导出提高生产性的方案.,实习的目的,1.生产性分析实习,Line作业实习,Notes1)Line的定义:设备,人等生产工程的主要构成要素按照工程顺序连续布置2)Line工程:将一系列的作业分成多个工程,按照作业顺序由多个作业者分担作业,平衡作业的流水线作业的形式.,Line1)布置(利用桌子),Line工程2)内容:,实习条件,实习时间:,分钟,移动单位:,EA,品质基准:,5,1,无,洪吉童,NameCard制作(写自己的名字),NameCard,成春香,1.生产性分析实习,作业后评价,Question,Notes1)BottleNeck工程(Neck):生产Line中对比其他设备/工程，生产能力最小的设备及工程2)非BottleNeck工程(非Neck):对比对应市场需求能力，拥有更高的能力的工程3)TAT(TurnAroundTime):-(本社Panel工厂)工程开始到结束时刻的时间,ShopTAT表示Shop的投入到完成为止所需的时间-(本社Module工厂)产品从第一个工程开始到最后工程结束所需的时间,2.Neck的定义,BottleNeck工程(Neck),定义:生产Line中，对比其他设备/工程，生产能力最小的设备及工程,非BottleNeck工程(非Neck),定义:对比市场需求能力，拥有更高能力的工程,时间构成,驱动时间:特定工程加工一个或1Lot所需时间,不包含生产准备时间,生产准备时间:特定机器,工程,作业量或Line中，从完成LotA的最后一个良品到生产下一个LotB的初始良品所需的转换时间,(a)BottleNeck工程,(b)非BottleNeck工程,闲置时间(Idle时间):作业时间中设备未生产而等待的时间，包含于非负荷Loss,浪费的时间:不能转换附加价值的资材加工所需时间,不能通过的品质异常产品,日程计划不适用或不必要的再工/在库,或不是立刻需要的完成品生产所需时间等,生产准备时间,驱动时间,浪费的时间,驱动时间,超过能力,浪费的时间,?,定义,生产准备时间,2.Neck的定义,到目前为止对Neck.,原资材,完成品,TactTime,A,B,C,D,Neck=Max(TactTimeA,B,C,D),00工厂,理论Capa.,A,B,C,D,Neck=Min(CapaA,B,C,D),2.Neck的定义,Question,一定时间(1个月)期间内Neck是否变化?或没有变化?,那么非Neck工程的超过能力怎么利用?,2.Neck的定义,LineA,1,2,3,8,4,5,6,7,70,60,80,70,75,65,80,70,Question,哪个工程是Neck工程?这个公司的出货量是多少?要想使出货量最大化需要改善哪个工程?,时间别生产量,非Bottleneck工程的生产性提高活动有哪些?,LineB,非Neck工程的生产性提高活动,2.Neck的定义,非Neck工程的生产性提高活动,剩余Capa可利用Loss,1.Idleloss2.非驱动loss-PM增加-CM增加-PD增加(Cleaning加强)3.Speedloss-非连续出发增加4.Reworkloss-通过Rework基准强化提高产量5.非作业-设备改善改造(ShutDown运用),消除影响Neck的要素的活动:DynamicCapa提高-BM/工程Down/Rework/互换性增大/长时间PM/Model更换时间减少活动减少SPTTarget更换时间,减少CVDChamberDown时间通过Backup号机确保的Damage分散为了不成为Neck，先进行CapaUp活动-从Neck脱离的战略(T/T缩短等)品质改善-PM,CM加强:BM减少及设备改善改造,CapaUp活动-Cleaning加强:不良减少活动-单位工程工程能力指数提升(ppk,cpk)成本改善活动-经费及材料费CI活动-人均生产性提高活动不会再发的Loss改善(彻底的改善),再发可能性高的改善活动-非Neck工程生产准备时间减少活动没有具体目标的改善课题执行-单纯业务标准化-基准树立-教育及Skill提高*KPI虽然提高,但是没有实际性的Output提高的情况.(对经营成果未起作用),非Neck工程生产性提高方向,驱动率虽然会减少,但是通过产量提高,Neck影响要素最小化可以增大Output,要抑制的改善活动,3.Neck的运营,在目前我们所掌握的Neck概念上.,Neck在,-生产性的观点上:Capa.最低的工程,TactTime最长的工程,-成本(原價)的观点上:成本投入最多的工程,+,Capa.,A,B,C,D,*使“B”持续成为Neck，战略性的Neck化!,1)B中心的平衡化生产计划编制2)B中心的生产运营3)B工程前的再工(Min/Max)管理,-Neck工程持续性Capa.提升活动-非Neck工程的Neck化防止活动,+,3.Neck的运营,为什么需要战略性Neck运营?,Capa.,A,B,C,D,Capa.,Cost,Low,Middle,High,B,High,Middle,Low,A,C,D,3.Neck的运营,Case1.,战略性Neck运营的必要性,Case2.,:投资费用少的工程(A工程)作为Neck运营!,原资材,完成品,:投资费用多的工程(B工程)作为Neck运营!,Capa.,Cost,B,A,Case1.,Case2.,Total费用是?,Capa.,Cost,A,B,3.Neck的运营,Neck中心的生产计划编制,原资材,在库,Neck中心的生产运营,Neck工程前的再工管理(Min/Max),再工/在库Min/Max管理,生产计划编制,(Max管理),(Min管理),投入,投入中断,客户订单,(Max管理),(Min管理),*非Neck工程前再工:最小化!,Neck运营方案,-Min:考虑前工程的LeadTime1)及对Trouble作用(考虑LeadTime散布和水准来进行设定)-Max:投入Control的目的(考虑生产量来进行设定),Notes1)LeadTime:生产开始的时刻(一般是原资材入库时刻或者生产中投入原资材的时刻)到产品完成进入完成品仓库,或者完成的产品出库的时刻的时间,4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step1.,Neck工程明确化,OutputImage,ActionItems,Neck工程选定基准树立必要性,-根据Idle基准Neck不能有变动.-长期非Neck工程的实际占有能力值要可以算出.,工程别Capa明确化,A,B,C,D,Capa,Neck,自己担当的工程的实质性Neck是哪里?,自己担当的工程的月Capa.是多少?,工程别Capa.明确化,?,Step2.,Neck工程100%运用(1/4),生产计划树立的变化,OutputImage,ActionItems,Neck基准平衡化生产计划树立,为了Neck最佳化运用的合理再工管理,再工(WIP),Neck工程投入等待,Max,Min,日期,1日2日,.29日30日,1日2日,.29日30日,再工(WIP),-为了Neck工程100%驱动，树立平衡化生产计划(不能忽视Neck.工程和管理的集中化)-通过周单位(Weekly)的生产计划再树立做到Neck的提前Risk管理-NeckModelChange最小化及周间基准加重TactTime最小化ModelMix分担,Neck再工数量:Min/Max管理,-不是工程别生产计划而是Neck的再工的管理:Min/Max管理(BufferSize),Neck前工程再工交接时刻管理,-Neck工程投入时刻之前，在Neck工程前的再工要提前确保(Neck工程IdleZero化)-考虑Neck工程Scheduling，检讨Model别投入顺序最佳化,4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step2.,算定设备Capa，使Neck明确化,OutputImage,ActionItems,-Neck工程处理量低少:掌握原因/采取措施-前工程交接量增加(过量生产),与Neck工程再工相关的投入调整,Max投入限制,Min投入增加,A,B,C,D,再工,Neck,工程,与Neck工程再工联动的InputControl基准Rule设定(Neck100%驱动基准包含生产计划再树立检讨),Neck工程再工减少Case,-提高Neck工程本身的Capa.-前工程交接量暂时性减少:掌握原因/采取措施,Neck工程100%运用(2/4),投入调整,-Shop再工水准超过时-Neck再工管理线脱离时(Min/Max管理),4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step2.,OutputImage,ActionItems,工程A,工程B,工程D,工程C(Bottleneck),工程A,工程B,工程D,工程C(Bottleneck),投入调整概念图,BottleNeck工程前后现象,-BottleNeck工程前:Speed降低TAT增加等待行列增加WIP增加-BottleNeck工程后:等待行列减少后工程Idle-全部:TAT增加导致Delivery满足率降低再工增加导致物流阻滞单位工程KPI100%达成Output量减少导致整体目标未达成,解决方案,-通过调整工程A的投入数量/投入时间使工程C的生产性极大化方案导出,Neck工程100%运用(3/4),4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step2.,OutputImage,ActionItems,Neck工程100%运用(4/4),工程之间TroubleIssue造成的Neck工程影响度最小化,非Neck工程,Neck工程,由于Issue使影响度最小化,设备Capa,在我们公司这类的现象在哪里可以发现?,非Neck工程,-Neck影响要素消除活动实施-为了不成为Neck先进行Capa-up,Neck工程,-其他工程引起的MoveLoss要素按照工程别Feedback机改善管理,担当的工程是非Neck的话.需要哪些改善活动?,担当的工程是非Neck的话.需要哪些改善活动?,4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step3.,OutputImage,ActionItems,投入调整,WIP,Neck,:Process,从属,平衡化生产计划,Neck工程中心的生产运营,非Neck工程从属于Neck工程,Neck工程再工管理线脱离时前后工程生产调整,投入调整,-Shop再工水准超过时-Neck再工管理线脱离时(Min/Max管理),投入,-Neck工程前再工Min/Max管理,再工管理线Min以下时:投入再工管理线Max以上时:投入限制,全部再工管理线脱离时投入调整,-全部再工过多时，限制投入,非Neck工程,-驱动率指标从KPI评价对象中去除-非Neck工程自主Capa-up(先行管理)-品质改善活动-为了使Neck工程影响度最小化，进行设备稳定化活动,4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,Step4.,Neck工程Capaup活动,Step5.,再确定Neck.,Step6.,重新从Step1.开始重复相同的改善,OutputImage,ActionItems,A,B,C,D,NewNeck,Step4.,Step5.,Step13,Neck工程Capa提高,A,B,C,D,A,B,C,D,4.战略性Neck运营方案,生产性提高Process,5.Summary,现在存在的Neck相关的Paradigm转换的必要性,现在-Capa最低的工程是Neck,向后-成本/生产性比重最大的工程选定为Neck，战略性的保持Neck.,Neck是绝对不可以忽视!,Neck中心的生产运营管理为了Neck的Output最大化，集中投入一切资源.,2.1LOB分析2.2TactTime状态及散布确认2.3MachineCycleChart制作2.4改善Idea导出及施行2.5改善后MCC制作2.6改善LOB制作2.7TactTimeData再点检,2.TactTime改善,*MCC分析实习课题,TactTime,LOB(LineofBalance)MCC(MachineCycleChart),概要,LOB分析,确认T/Time状态及散布,现象分析,改善案导出/施行,MCC分析,效果验证,.水准改善,.散布改善,通过分析工程间Capa，选定改善对象号机-确认Neck工程/Unit,Process,-确认NeckUnit和In-LineT/Time散布分析TactTime状态及因素,分析T/Time散布发生因素1)前后工程联系2)周期作业3)瞬间停止4)物流5)其他因素确认,NeckUnit散布因素分析/改善,选定改善对象,-T/Time水准改善-前后工程联系,-开展ECRS技法-确认设备参数,导出极限值,-再确认NeckUnitT/Time散布-改善后再确认InLineT/Time-改善后反映LOB,MCC,散布改善,时间缩短,TactTime改善,再检讨,散布改善(),仅改善水准时,改善效果不完全,2.TactTime改善,设备上工程进行时，前一个产品的工程结束时刻到下一个产品工程结束时刻为止的时间制造业中生产一个产品的管理基准,优先改善对象,(1)LOB分析,1.确认Neck工程及优先改善对象,1-1)算定工程间Capa后，详细分析改善优先对象，确定优先顺序,Wet,CVD,Sputter,Photo,检查,TFTShop工程别Capa现况分析,Gate,ACT,S/D,PAS,PXL,Photo工程的Layer别Capa现况分析,#1号机,#2号机,#3号机,#14号机,.,#15号机,65s,66s,65s,71s,74s,PAS专用号机,Back-Up号机,不单纯是分析工程间Capa，通过详细(号机别)分析，使改善对象号机具体化,#13号机,70s,通过分析工程间Capa确定改善对象号机，通过分析LOB选定最终改善设备,2.TactTime改善,(1)LOB分析,1-2)改善优先顺序决定后，改善的对象设备按特性别编组，确定最终改善顺序,#14号机,#15号机,71s,74s,#13号机,70s,改善对象设备,DNSLine,-露光机:Canon,Coater:Zeus,TELLine,+,-露光机:Nikon,Coater:TOK,最终改善对象号机选定,2.Line构成掌握,Glass投入,Glass排出,分析改善对象号机的Line构成,2.TactTime改善,(1)LOB分析,3.Unit别TactTime测定.,通过LogData或StopWatch，测定构成Line的Unit别TactTimeWait及Loss时间除外掌握改善对象号机的Unit别现水准TactTime,注意1.要测定的Unit的TactTime中要包含Robot的GlassLoading/Unloading时间2.Wait其他Unit的TactTime减少时，自然的减少/消失的时间Delay其他Unit的TactTime减少是，不会自然的减少/消失的时间,4.改善对象Line的LOB分析,Time,PhotoLine构成设备,PPCLN,DHP,Coater,PRB,Titler,露光机,DEV,Oven,65s,62s,75s,58s,61s,65s,62s,61s,Neck:Coater(75sec)最终改善对象Unit,按照工程流动方向制作,主义多种Unit的情况，制作1台基准的TactTime后，按设备台数平分后反映到LOB上,示例)按照VCD2构成,VCD1台的TactTime=(GlassLD/ULD时间+VCD动作时间)/2,掌握Neck设备(最终改善对象设备)中哪些是最终改善对象Unit,2.TactTime改善,UnitType别T/T测定,BufferC/V,Loading/Bufferstage,UVC/V,RBChuck,Lift-Pin,Robot,;清洗Rubber,RubberCLNUnit,;Nozzle,Pump,制作MCC时使用的动作时间,2.TactTime改善,Step3.考虑动作之间的关系，用MCC制作详细动作所需时间图示(柱形图,线形图),体现Coater的1TactTime中包含的动作执行的构成因素(Element),1,(3)MachineCycleChart制作,Time(sec),IN,OUT,1,CoaterTR,2,3,4,5,6,7,8,9,Coater,10,11,12,13,16,17,20,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,VCDTR,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,构成,要素,5,CycleTime,00.0sec,35,40,65,70,45,50,55,60,SIGNAL,15,20,25,10,要素动作,现在,Step,时间,反映,30,14,15,2.TactTime改善,Step3.考虑动作之间的关系，用MCC制作详细动作所需时间图示(柱形图,线形图),将各构成要素(Element)的动作，按照要素动作别罗列,2,(3)MachineCycleChart制作,将要素动作的开始和结束的基准记录到Signal(In/Out)项目中(PLC上的切点或Timer设定时间),要素动作的开始和结束的基准记录到Signal(In/Out)项目中(PLC上切点或Timer设定时间),2.TactTime改善,(3)MachineCycleChart制作,Step3.考虑动作之间的关系，用MCC制作详细动作所需时间图示(柱形图,线形图),考虑要素动作之间的关系，将各个动作时间标示在Chart的时间区域，并在现在Step中记录时间,3,要素动作时间,前后Unit之间的动作相互关系,Unit内部动作之间Interlock反映,按照时间顺序制作,2.TactTime改善,Step3.动作动作时间MCC(,),(3)MachineCycleChart制作,Step3.考虑动作之间的关系，用MCC制作详细动作所需时间图示(柱形图,线形图),“时间反映”项目中构成1Cycle的主要动作时间用“Y”标识“Y”相关的要素动作时间的和是Coater的1TactTime(现水准能力值),4,动作改善时，“Y”相关的要素动作缩短要优先考虑,2.TactTime改善,(3)MachineCycleChart制作,Step3.考虑动作之间的关系，用MCC制作详细动作所需时间图示(柱形图,线形图),要素动作时间(柱形),TactTime计算时是否反映(主要动作),1,3,要素动作信号时刻,4,2,动作之间的关系(箭头号)标示GLS投入时刻和取出同时进行,2.TactTime改善,通过“ECRS”,“Recipe&ParameterAnalysis”导出(施行)改善Idea,Time,Sequence,ECRS,-E(Eliminate):消除-C(Combine):联合-R(Rearrange):再分配-S(Simplify):简单化,Time,Sequence,A,B,C,D,E,A,C,D,E,A:ParameterAnalysis(Equip.)B:动作删除(E)C:动作简单化(S)D:RecipeAnalysis(Proc.)E:动作的联合/再分配(C,R),F,F,Recipe&ParameterAnalysis,-Recipe:Process观点(工程时间缩短)-Parameter:EquipmentMotion观点(设备动作时间缩短),MCC,MCC,TactTime缩短,TactTime,(4)改善Idea导出及施行,T()=,S()V(),时间,速度,距离,2.TactTime改善,(5)改善后制